02 Handlungsperspektiven, Teamentwicklung und Projektvarianten Flashcards
1
Q
3 wesentliche Projektformen
A
- Reien Projekt-Organisation
- Projekt-Koordination
- Matrix-Organisation
2
Q
Reine Projektorganisation
A
- konsequente Sub-Organisation für die Projektlaufzeit
- eigenständige Projektleitung und weitestgehend Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit
- Mitarbeiter für das Projekt freigestellt/abgeordnet/versetzt oder spezifisch eingestellt
- Projektleitung eindeutig der unmittelbar Geschäftsleitung / Abteilungsleitung zugeordnet
- Mitarbeiter kommen aus den Fachgebieten
- Leitungsverantwortung klar geregelt
3
Q
Projekt-Koordination
A
- organisatorisch schwächere Form der Unter- und Ausgliederung eines Projekts
- Projekt wird von den Fachgebieten verantwortet und in deren Leitungsstrukturen “gemanaged”
- Projekt-“Leitung” eher koordinierende Aufgaben
- wenig Aufwand in der Einrichtung
- Projektleitung unmittelbar der Geschäfts-/Abteilungsleitung zugeordnet neben den Fachgebietsleitungen
- keine hierarchisch-formale Weisungs- und Entscheidungsbefugnis (ggü. MA und FB-Leitung)
- Einfluss nur durch Vermittlung, Koordination und Kompetenz zu realisieren
- Vorteil: FB “mit im Boot” -> Projektarbeit wird kontrolliert und beeinflusst, erleichtert die Umsetzung der Resultate
4
Q
Matrix-Projekt-Organisation
A
- geteilte Verantwortlichkeiten (Fachgebiets- und Projektleitung) -> gute Abstimmung nötig
- Projekt-Mitarbeiter werden nicht umgesetzt und aus den Abteilungen genommen (enge Anbidung bleibt)
- hohes Konfliktpotential -> erfordern gute Kommunikation und klare Führung durch die Leitung
- *
5
Q
Leitungsperspektive Reine Projektorganisation
A
- Klarste Position (unt den Orgranisationen)
- Projekt ist eine Einheit und wird vom PL gesteuert
- Am wenigsten Kompetenzkonflikte
- Aufwand für Vernetzung und Kontakt zu Fachabteilungen hoch
6
Q
Leitungsperspektive Projekt-Koordination
A
- PL nimmt die Koordination meist unter anderen Aufgaben wahr
- Arbeitet mit der Projektgruppe “außerhalb der Linie”
- Projekt-Mitarbeiter arbeiten noch an weiteren Aufgaben außerhalb des Projektes
- PL erfordert gute Moderations- und Verhandlungstalente
*
7
Q
Leitungsperspektive Matrix-Organisation
A
- PL übernimmt einen bestimmten Auftrag, der mit Rechten und Kompetenzen auch ggü. MA aus den Abteilungen ausgestattet ist
- Einflussnahme und Steuerung durch: gute Argumente, Moderations- und Verhandlungsgeschick
8
Q
Mitarbeiterperspektive Reine Projekt-Organisation
A
- klarste Orientierung und Entscheidung für Projekt-MA
- aber auch: radikalste Umstellung
- neue (Sub-) Organisation
- Chancen + Risiken hoch
9
Q
Mitarbeiterperspektive Projekt-Koordination
A
- geringste Veränderungen für Projekt-MA
- hohes Konfliktpotential mit Kollegen (gleichzeitig im Projekt und FB)
10
Q
Mitarbeiterperspektive Matrix-Organisation
A
- komplexeste Form für Projekt-MA
- Abstimmung mit mehreren Seiten
- MA leiden unter mangelnder Abstimmung auf Leitungsebene
- Druck “von Oben” sich zu verständigen und zu kooperieren
- Entwicklungschancen auf den angestammten Bereich beschränkt (meistens)
11
Q
Auftraggeber-Perspektive Reine Projekt-Organisation
A
- Projekt separiert vom Alltagsgeschäft
- Anstrengungen zur Koordination + Vernetzung nötig
- Aufsichtsrolle wird oft an Lenkungs- und Steuerungsgremien abgegeben (können aber selbst vertreten sein)
12
Q
Auftraggeber-Perspektive Projekt-Koodination
A
- Wenn “nur” die PL besonders abgetrennt / herausgehoben ist bleibt das Projekt Teil der Management-Aufgaben des Auftraggebers
- wesentliche Steuerungsaufgaben an PL delegiert
- enge Kommunkation mit PL nötig
13
Q
Auftraggeber-Perspektive Matrix-Organisation
A
- am komplexesten für Auftaggeber
- Zussammenspiel zw. Projekt und Linie muss überwacht werden (Konflikte lösen)
- Bevorzugte Lösung, wenn das Projekt “im Alltagsrahmen” belassen werden soll, aber dennoch innovative hohe Bedeutung hat
14
Q
Lenkungs- und Steuerkreise: wesentliche Aufgaben
A
- Einbinden der versch. Funktionen + Abteilungen (stakeholder), die von Projektentwicklungen betroffen sind
- Einbinden der Querschnitts-Funktionen, die mitentscheiden oder kontrollieren (BR, Sicherheitskommission, HR)
- Einbinden von externen Fachleuten, die mit dem Projektauftrag zu tun haben (Kooperationspartner, Beobachter)
- Verteilen von Verantwortung (und Risiko) auf mehrere Schultern
- Verbessern der Kommunikation zum und über das Projekt
15
Q
Relevanz von Steuer- und Lenkungskreisen: Reine Projekt-Organisation
A
- besonders relevant als oberstes Entscheidungsorgan (mit Auftraggeber oder an dessen Stelle)
- Ausdifferenzierung aus der Grundorganisation macht Repräsentanz aus dieser nötig
16
Q
Relevanz von Steuer- und Lenkungskreisen: Projekt-Koordination
A
- kann genutzt werden um eine größere Bedeutung zu demonstrieren und ggf. Einfluss auf die Abteilungen zu erhöhen
17
Q
Relevanz von Steuer- und Lenkungskreisen: Matrix-Organisation
A
- oft die Rolle zwischen horizontal und vertikale (Linie und Projekt) zu vermitteln bzw. eine Linie zw. den verschiedenen Interessen zu finden
- bei Präsenz von GF und Abteilungsleitern kommt es oft zu unproduktiven Doppelungen
18
Q
Spezialisten als temporäre Projekt-MA
A
