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Diagnostik A und O > VL 8: Diagnostik in der Personalentwicklung > Flashcards

VL 8: Diagnostik in der Personalentwicklung Flashcards

1
Q

Begriff der Personalentwicklung (Blickle)

A

= gezielte Maßnahmen einer Organisation, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikationen des Personals auf allen Hierarchieebenen für seine gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben systematisch sicherzustellen

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2
Q

Arten der Personalentwicklung (PE)

A
  • into the job (Berufsausbildung/Einarbeitung)
  • on the job (Coaching/Mentoring)
  • out of the job (Ruhestandsvorbereitung)
  • off the job (Seminar/Training)
  • near the job (Workshops)
  • along the job (Laufbahn- und Förderplanung)
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3
Q

Laufbahnkonzepte

A
  • Führungslaufbahn: aufstieg innerhalb einer organisation
  • Fachlaufbahnen: Keine Führungsverantwortung, aber für experte fürs gebiet werden
  • Projektlaufbahn:
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4
Q

• Bedarfsanalyse:
Organisation, Aufgaben, Potenziale
• Förderung beruflicher Handlungskompetenzen
durch Training
• Wissensbasierte Verfahren
• Verhaltensbasierte Verfahren
• Förderung der persönlichen Entwicklung
• Coaching
• Mentoring
• Evaluation und Transfersicherung

A

= Personalentwicklung – Inhalte

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5
Q

Personalentwicklung – Zyklus (Sonntag)

A

= Personenanalyse hier
- > Auf basis der Diagnostik ermitteln wir einen Bedarf von dem wir dan die entsprechenden maßnahmen ableiten, dann werden die Entwicklungsmaßnahmen Umgesetzt und dann sollte es zum ende immer Evaluiert und kritisch betrachtet werden
- > danach fäbgt man wieder bei dem Bedarf an

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6
Q

Diagnostik als Lösung für Probleme
der Personalentwicklung

A

• Bedarf an Führungskräften wächst
• Zwang, ungeeignete Personen einzustellen
• Stellen und Anforderungen verändern sich
• Mitarbeiter:innen wollen „weiterkommen“ und
haben Karrierewünsche

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7
Q

Fragen an die PE

A
  • Wie wird sich die Leistung der Mitarbeiter:innen entwickeln?
  • Wer kann sich (durch welche Maßnahmen) am besten weiterentwickeln?
  • Wer hat übergreifende Fähigkeiten für
    Führungstätigkeiten?
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8
Q

Berufliche Leistung (Marcus & Schuler)

A

= Berufliche Leistung von abhängig Beschäftigten lässt sich als der (individuelle) Beitrag zu den Zielen einer Organisation definieren
• Hypothetisches Konstrukt, also nur indirekt über
Kriterien erfassbar
• Leistungsbeurteilung = Vorgang der Erfassung der
beruflichen Leistung von Mitarbeitenden
• Achtung: kein passiver Messvorgang, sondern immer auch Intervention

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9
Q

Ebenen der Leistungsbeurteilung

A
  • Tägliche Rückmeldungen am Arbeitsplatz
  • Regelbeurteilung
  • Potenzialanalyse
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10
Q
  • Unmittelbares Feedback
    durch die Führungskraft
    • Dient der unmittelbaren
    Steuerung der
    Aufgabenausführung
A

= Tägliche Rückmeldungenam Arbeitsplatz

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11
Q

• Im Rahmen von (jährlichen)
Mitarbeitergesprächen
• Dient (u.a.) der kurz-/mittelfristigen
Entwicklung der
Mitarbeiter:innen

A

= Regelbeurteilung

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12
Q

• Als Basis von
Karriereentscheidungen
• Dient der langfristigen
Entwicklung der
Mitarbeiter:innen

A

= Potenzialanalyse

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13
Q

Aufgaben der Leistungsbeurteilung (Kanning)

A

• Leistungsfeedback
• Zielvereinbarung
• Leistungsbezogene Vergütung
• Individuelle Personalentwicklung
• Strategische Personalentwicklung:
- > Kompetenzmanagement
- > Talent Management
- > Nachfolgeplanung („Succession Management“)

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14
Q

Quellen der Leistungsbeurteilung

A
  • „Objektive“ Leistungsdaten
  • Beurteilungsbasierte Daten
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15
Q

• Quantität (Arbeit pro Zeit)
• Qualität (Fehler, Reklamationen)
• Unfallzahlen
• Regelverstöße
• Abwesenheiten
• Verbesserungsvorschläge

A

= „Objektive“ Leistungsdaten

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16
Q

• Selbsteinschätzungen
• Führungskräfteurteil
• Kollegenurteil
• Kundenurteile
• Mitarbeiterurteile

A

= Beurteilungsbasierte Daten

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17
Q

Inhalte von Leistungsbeurteilungen

A

• Tätigkeitsbezogene Leistung
• Tätigkeitsunspezifische Leistung
• Kommunikation
• Anstrengungsbereitschaft
• Disziplin
• Unterstützung von Teamarbeit/Kolleg:innen
• Leitungs- und Führungsaufgaben
• Administrative Aufgabenerfüllung

18
Q

Beurteilungsverfahren – Überblick

A

• Freie Eindrucksschilderung
• Kennzeichnung auf vorgegebenen Aussagenlisten
• Rangordnungsverfahren
• Einstufungsverfahren

19
Q

Freie Eindrucksschilderung

A

= ganz Frei man redet einfach allgemein miteinander

20
Q

Aussagenliste

A

= Welche der folgenden Aussagen trifft auf den Mitarbeiter zu ?
- Mehrfach auswahl ist schwer zu vergleichen

21
Q

Rangstufenverfahren

A

= Beurteilung mit rangordnung zwischen 1-5
- > 1 ist das beste
- Praxis schwierig da hier eine Normalverteilung ist die man schwer in die realität umsetzten kann

22
Q

Einstufungsverfahren

A
  • BSP: Sie/er nimmt bei neuen Gästen die Bestellung zügig auf.
    => Nun wird auf einer Skala das Verhalten der Person Eingeschätzt
23
Q

Beurteilungsfehler (1) – Urteilstendenzen

A
  • Mildeeffekt
  • Strengeeffekt
  • Tendenz zur Mitte
24
Q

Beurteilungsfehler (2) – Zuschreibung von Ursachen

A

= Sozialpsychologie: Fundamentaler Attributionsfehler und Akteur-Beobachter-Divergenz
=> die Akteurin attriburiet die Leistung auf die Umstände/Situation und der beobachter (Führungskraft) auf die Person selber
- > Selber: Situation Bezogen
- > Aussenstehend: Person Bezogen

25
Q

Beurteilungsfehler (3) - Wahrnehmungsverzerrungen

A
  • Halo-Effekt
  • Lorbeer-Effekt
  • Nikolaus-Effekt (Recency-Effekt)
26
Q

Personenbezogene Wahrnehmungsverzerrungen

A

• Gender (geringere Leistungserwartungen an Gruppen mit geringerem Status - > Frauen)
• Ethnizität
• Physischen Merkmalen

27
Q

Vermeidung von Beurteilungsfehlern

A

• Tendenz zur Mitte: keine mittlere Antwortkategorie
• Häufige Leistungsbeurteilungen und Verwendung
verschiedener Verfahren
• Multiple Beurteiler:innen
• Transparenter Prozess
• Führungskräften ihre Verantwortung für die
Beurteilungen verdeutlichen
- > Beurteilungstrainings

28
Q

Rolle von Feedback – Das Johari-Fenster (Luft)

A
  • vier Felder des Johari-Fensters:
    1. Öffentliche Person: der Teil des Selbst, der sowohl der Person selbst als auch anderen bekannt ist
    2. Blinder Fleck: enthält Informationen über die Person, die anderen bekannt sind, der Person selbst aber nicht
    3. Mein geheimnis: Person selbst bekannt sind, die sie jedoch vor anderen verbirgt
    4. Unbekanntes: Teil des Selbst ist sowohl der Person selbst als auch anderen unbekannt
29
Q

eher beschreibend als bewertend sein.
… eher spezifisch als allgemein sein.
… sich auf Beobachtungen beziehen.
… angemessen sein und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und
die Situation berücksichtigen.
… auf Verhalten bezogen sein, das die Mitarbeitenden verändern können.
… wahrheitsgemäß und wertschätzend und nicht manipulativ oder eigennützig sein.
… von beiden Seiten verstanden werden. Falls erforderlich, sollte zusätzlicher
Input gesucht werden, um den Feedback-Prozess zu verbessern.
… proaktiv und koaktiv sein. Wenn Verhaltensänderungen notwendig sind, sollte
Einigkeit über die Notwendigkeit für Veränderungen und die Maßnahmen bestehen.
… nicht als Gelegenheit genutzt werden, den Mitarbeiter zu kritisieren oder Fehler zu finden.

A

Feedbackregeln

30
Q

Wirksamkeit von Feedback

A

= Feedback ist eine wirksame Intervention mit großen bis sehr großen Effekten
- > Definition Performance-Feedback: Rückmeldung zur Arbeitsleistung, die es Menschen ermöglicht, das eigene Verhalten zu verändern

31
Q

Potenzialanalyse

A

= Potenzial (lat.) für Kraft oder Vermögen
• Potenzial = Leistung + X
• Grundfrage: Was kann jemand generell leisten?
• Entwicklung der Leistungsfähigkeit in der Zukunft
• Übertragbarkeit auf andere Tätigkeiten
• Generalisierbarkeit über Tätigkeiten hinweg

32
Q

Diagnostische Probleme der Potenzialanalyse:

A

= Prognostizierbarkeit

33
Q

Potenzialanalyse – Diagnostisches Vorgehen

A
  • Diagnostik ähnlich zu Auswahldiagnostik, aber:
    • Abstraktere Anforderungen als bei Personalauswahl
    • Konzentration auf tätigkeitsübergreifende Merkmale
    • Stärkere Berücksichtigung der Motivation
    • Eher Konstrukt- und simulationsorientierte Verfahren
    • Oft im Rahmen eines Potenzial-AssessmentCenters
    durchgeführt
34
Q

Potenzialanalyse – Was wird gemessen?

A

• Kompetenzen der Arbeitsplatzebene
• Grundlegende, für viele Positionen und berufliche Entwicklung relevante Merkmale

35
Q

Verfahren der Potenzialanalyse

A
  • IEA
  • LMI
  • FÜMO
36
Q

Lernpotenzial-Assessment-Center – Grundidee

A

= Hier hat man einmal den Breich des “Aktuellen könnens”, dann gobt es einen anderen Bereich nämlich “die Zone der nächsten Entwicklung”, die mit Hilfe erreichbar ist und nun fragt man sich wie dieser Bereich erreicht werden kann.
- > Scaffolding = „Gerüstbau für die Person und ihre Weiterentwicklung
- > Gerüst durch Feedback

37
Q

Lernpotenzial-Assessment-Center – Ablauf

A
  • Lernphase I: Erkundungen, Selbststudium…
  • begin des AC
  • Lernphase II: Feedback nach AC-Übungen
  • > Leistungsentwicklung: Lernpotenzial
  • Ende AC
  • > Nach jeder Übung ein Feedback
38
Q

Development Center

A

= Spezielle Form des Form des Assessment Centers
• Ziel aber nicht Auswahl, sondern Verbesserung der
Selbsteinschätzung und Kompetenzentwicklung
• Wenige, generell relevante Übungen, die dem
abstrakteren Anforderungsprofil entsprechen
• Untersuchte Merkmale der Teilnehmer sollten
entwickelbar sein
• Feedback zu Stärken, Schwächen und
Entwicklungsfeldern
• Ableitung von Entwicklungsmaßnahmen

39
Q

Einbettung des Development Centers in
Personalentwicklung

A

Development Center - > FeedbackGespräch - > Fördergespräch - > (Ggf. PE Maßnahmen) - > Follow-Up- Gespräch

40
Q

Development Center: Ergebnisse

A

= Die Teilnehmenden am develoment center eine steigerung in ihrer Leistung hatten
- > Empirisch

Diagnostik A und O (11 decks)

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