SW02_Operations Strategy & Performance Flashcards
Competitive Advantage
The creation of a unique advantage over competitiors
Die strategische Rolle der Operationen kann definiert werden
durch seine Bestrebungen
Stufe 1:
kein Mehrwert
Stufe 2:
so gut wie die anderen, neutral
Stufe 3:
best in class, in indudstry
Stufe 4:
Wettbewerbsvorteil in Operations, Bsp. IKEA
- Stufe: Kunde muss nicht jedes mal reklamieren
- Stufe (Standard): “best practice” gleich gut wie Konkurrenz (keinen Wettbewerbsvor- oder Nachteil)
- Stufe: “best in class” => neue Technologie / Kernkompetenz
- Stufe: werde zum Treiber: deutlicher Wettbewerbsvorteil, Kunde kommt zu uns, da wir deutlich besser als Konkurrenz sind. (definieren Leistungsgrenze neu für Kunden/Industrie
Allgemeine strategische Ziele für eine Operation
Angewandt auf Stakeholder-Gruppen
verschiedene Zielkonflikte
Was ist nun der Zweck einer Operation?
Shareholder Value vs. Customer Value
Shareholder Value:
Es gibt eine und nur eine soziale Verantwortung der Wirtschaft - die Nutzung ihre Ressourcen zu nutzen und sich an Aktivitäten zu beteiligen, die ihre Gewinne steigern
solange sie sich an die Spielregeln halten, d.h, sich in einem offenen und freien Wettbewerb
Customer Value
“Es gibt nur eine gültige Definition des Geschäftszwecks: einen Kunden Es ist der Kunde, der bestimmt, was ein Unternehmen ist. Er ist es allein der Kunde, dessen Bereitschaft, für eine Ware oder eine Dienstleistung zu zahlen Dienstleistung wirtschaftliche Ressourcen in Reichtum, Dinge in Güter umwandelt. Der Kunde ist die Grundlage eines Unternehmens und hält es in Existenz.”
Das operational Management setzt die Operations Strategy um
Sohohl operational management als auch operations strategy gehört zum operations management
Unterschied operations Mgmt und operatives Mgmt?
Operations Mgmt: mittelfristig: i.d.R. 2-3 Jahre, über Weg/Leitplanken gesprochen (Allianzen eingegangen usw.)
Operatives Mgmt: kurzfr. Tagesgeschäft: wie wollen wir bspw. Lagerbewirtschaftung org.
Die vier Perspektiven der Operations Strategy
Top-down Perspektive:
Strategie von oben nach unten vorgegeben, daraus Business-Strategie ableiten
Bottom-Up: Mintzberg’s Concept of Emergent Strategy
Ideen vom daily business aufgenommen und im Unternehmen weiterentwickelt
Marktperspektive
Marktanforderungen: Kundenbedürnisse stehen hier im Zentrum
Resource-Based View: Barney’s Sustained Competitive
Advantage Model
Heterogeneity of Resources -> nicht jeder hat dieselben Ressourcen
Immobility of Resources -> nicht leicht zu transferieren
Core competences
(capabilities) which are…
a) VALUABLE
b) RARE
c) INIMITABLE
d) NON-SUBSTITUTALBE
->Sustained Competitive
Advantage
-> Kernkompetenzen, Fähigkeiten des UGs (nicht nachmachbar, erzeugt Wert, selten, ist nicht substituierbar)
Was bedeutet die Line of fit?
Externe (Kundenbedürfnisse/ Marktanforderungen) und Interne Sicht (Kompetenzen des Unternmens), muss im Einklang stehen. Bsp. Markt tiefe Anforderungen = muss meine Kompetenzen nicht ausbauen. Je höher Marktanforderungen, desto mehr Kompetenzen von UG gefordert.
X-Achse: ressource based view
Y-Achse: marked-based view
Welches sind die 5 Perfomenceziele gemäss Slack? (Die fünf Wettbewerbsziele)
Quality -> Being RIGHT
Speed -> Being FAST
Dependability -> Being ON TIME
Flexibility -> Being ABLE TO CHANGE
Cost -> Being PRODUCTIVE
best practice vs. best in class
best in practice: was sich innerhalb der Branche bewährt hat -> UGs, die sich auf der Leistungsgrenze befinden
best in class: bester der jeweiligen Branche: Ist “best in class”. Bsp. Uber, Apple mit Smartphone
The Five Performance Goals
Die Auswirkungen des Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen auf die Leistungsziele
likely order winners
likely order qualifiers
Trade-offs – FBC (Faster, Better, Cheaper) at NASA
kann nicht überall der Beste sein!
Trade-offs – The ‘Efficient Frontier’ View
z.B. Digialisierung kann zu einem noch effizienteren Marktteilnehmer resultieren
-> Unternehmen findet einen Weg, um noch effizienter zu sein / noch besser zu performen
