SW01_Einführung ins Operations Mgmt Flashcards
Was ist Operations und Prozess Mgmt? (Definition)
“Alle Aktivitäten, die für das Führen + Lenken für eine optimale Leistungserbringung verantwortlich sind.”
Betriebs- und Prozessmanagement sind die Aktivitäten zur Verwaltung der Ressourcen, die Dienstleistungen und Produkte erstellen und liefern.
Was im OP keinen Output (Mehrwert für Kunden) generiert wird als…. bezeichnet:
Verschwendung = keinen Output generieren
Was verstehen wir unter Prozessen? Was ist das?
Was ist das Ziel davon?
“Input wird verarbeitet zu Output. Ziel: Mehrwert für Kunden zu generieren!”
Was ist das Potenzial der Verschwendung?
Durch Reduzierung der Verschwendung kann ich Wettbewerbsvorteile generieren.
Wo habe ich Bestände in DL-Prozessen?
Bspw. aufgelaufene Fälle
Wie sieht i.d.R. ein Prozess in der Industrie aus?
Fertigung - Montage - Distribution
Was ist der Lernkurveneffekt? Was bringt er?
Eine Verdoppelung der kummulierten Ausstossmenge vom Zeitpunkt null bis heute => 20 - 30% Kostenreduktion pro Stück (Stückkostenreduktion)
Was ist der Unterschied zwischen Operations und Prozesse?
Operation: Summe aller Prozesse zur Leistungserstellung in einem UG. (ein gesamtes UG)
Prozesse: Wenn Operation aufezoomt/geteilt, dann ist es ein Prozess. Sind dann auf Prozessebene.
Was ergeben mehrere Operations zusammen?
eine Supplychain
Wie Vergleiche ich meine Prozesse, wie finde ich heraus ob meine Prozesse gut sind?
Benchmarking (Bestpractice, auch intern möglich)
Konkurrenz oder Branchenzahlen analysieren
4 V Profil (4 V’s nennen)
- Volumen: hoch = Stückkosten tief -> Lernkurve
- Variety (Vielfalt der Produkte): tief = Stückkosten hoch -> flexible, komplexe, massgeschneiderete Produkte
- Variation in Nachfrage (d.h.Saisonalität): hoch = Stückkosten hoch -> Nachfrage sehr unterschiedlich
- Visability (Sichtbarkeit für Kunden): Frontoffice immer teurer als Backoffice -> was Konsumenten vom Prozess sehen
Wieso bei hoher Saisonalität = hohe Stückkosten?
Bei ausgeprägter Saisonalität / Schwankung in Nachfrage: muss ich Kapazitäten auf Nachfragespitze ausrichten. (Rest des Jahres stehen MA still).
Wieso kosten Temporärmitarbeiter mehr als normale MA?
Beginnen immer wieder zu oberst auf Lernkurve. Muss diese immer wieder neu schulen
Operations Can be Analyzed at Three Levels
- The supply network – flow between operations
- The operation – flow between processes
- Processes – flow between resources (people and facilities)
Input-Transformation-Output Processes
Transformed
Resources
* Information
* Customers
* Materials
Transforming
Resources
* Facilities
* Staff
Core Activities
Where does a busioness get its competitive edge?
Wichtig ist, dass die Aktivitäten nicht für sich alleine arbeiten sondern es Überschneidungen hat. -> man kann nicht in allem der Beste sein
Core Functions
* Product/service development function
* Operation function
* Marketing / Support function
* Accounting and finance function
Engenieering/technical function
* IT function
* HR function
The sandcone model of improvement
Um eine kumulative und dauerhafte Produktionsfähigkeit aufzubauen, sollten die Aufmerksamkeit und die Ressourcen des Managements zunächst auf die Verbesserung der Qualität gerichtet sein, dann - während die Bemühungen um die Verbesserung der Qualität weiter verstärkt werden - sollte auch die Zuverlässigkeit des Produktionssystems verbessert werden, dann - und wiederum während die Bemühungen um die beiden vorgenannten Fähigkeiten weiter verstärkt werden - sollte auch die Produktionsflexibilität (oder Reaktionsgeschwindigkeit) verbessert werden, und schließlich, während all diese Bemühungen weiter verstärkt werden, kann der Kosteneffizienz direkte Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Material and information flow – push and pull system
A push system where material is moved on
the the next stage as soon as it has been
processed
A pull system where material is moved
only when the next stage wants it
Oder-winning factors
Qualifier factors
Less important factors
Auftragsentscheidende Faktoren
sind die Dinge, die direkt und signifikant zur Auftragsgewinnung beitragen. Sie werden
von den Kunden als Hauptgründe für den Kauf des Produkts oder der Dienstleistung angesehen. Eine Steigerung der Leistung bei einem Auftragsgewinnungsfaktor führt entweder zu mehr Aufträgen oder verbessert die Chance, mehr Aufträge zu erhalten.
Qualifizierende Faktoren sind zwar nicht die wichtigsten wettbewerbsbestimmenden Faktoren für den Erfolg, aber sie sind auf andere Weise wichtig. Es handelt sich dabei um jene Aspekte der Wettbewerbsfähigkeit, bei denen die Leistung des Betriebs über einem bestimmten Niveau liegen muss, um vom Kunden berücksichtigt zu werden.
Weniger wichtige Faktoren, die weder
auftragsentscheidend oder qualifizierend sind. Sie beeinflussen die Kunden nicht in nennenswerter Weise. Sie sind hier nur deshalb erwähnenswert, weil sie in anderen Bereichen des Betriebs von Bedeutung sein können.
Aktivitäten von Bedeutung sein können.
Kano Model
Grafik: Basisanforderungen, Leistungsanforderungen, Begeisterungsanforderungen
-> Erfüllungsgrad vs. Kundenzufriedenheit
