Snowden and Boone, A leader's framework for decision making, 2007 Flashcards
Hvad er Snowden & Boones kritik af ledere?
Ofte benytter ledere sig af tilgange/metoder, der tidligere har fungeret i én omstændighed, men som ikke virker under andre omstændigheder, og dermed fejler lederne.
Virkeligheden er, at omstændigheder ikke altid er så forudsigelige. Omstændigheder ændrer sig, og som de bliver mere komplekse, så fejler simplifikationerne.
Hvad er Snowden & Boones forslag til ledere?
Forfatterne mener, at tiden nu er kommet til en ny tilgang til lederskab og ”decision-making”. De har udviklet Cynefin-frameworket.
Modellen opdeler ledernes omstændigheder i 5 kontekster: Simple, Complicated, Complex, Chaotic, Disorder.
Cynefin-framework.
Simple: The domain of best practice. Known-knowns.
Complicated: The domain of experts. Known-unknowns.
Complex: The domain of emergence. Unknown-unknowns.
Chaotic: The domain of rapid response. Unknowable.
Disorder: Context not clear.
Hvad er god ledelse ikke ifølge Snowden & Boone?
One-size-fits-all.
Lederen skal kunne identificere konteksten og tilpasse sin ledelsesstil heraf.
Hvad er novel thinking?
Nogle gange må en leder lytte til eksperterne mens han samtidig er åben for nye tanker og løsninger fra andre. Det er nemlig oftest eksperterne, der er mest tilbøjelige til at gøre det sædvanlige og de dominerer ofte beslutningerne.
Simple contexts.
Simple contexts: The domain of Best Practice
Denne kontekst er karakteriseret ved stabilitet og klare cause-and-effect forhold, der er tydelige for alle.
- Betegnes som ”known-knowns” – der hersker ikke tvivl om beslutningerne der skal træffes, fordi alle personer har samme forståelse
- Kræver klar ledelse og overvågning
- Ledere skal vurdere situationens facts, kategorisere dem og derefter basere deres svar på etableret praksis
Eksempler: tunge proces-orienterede situationer såsom ”loan payment processing”
Complicated contexts.
The Domain of Experts
Komplicerede kontekster har, modsat simple kontekster, mange rigtige svar, men på trods af, at der er en klar årsag-virkning, er det ikke alle, der kan se det. Lederne i komplicerede kontekster skal føle, analysere og respondere.
Lederen skal i dette tilfælde lytte simultant til eksperterne og velkomme nye ideer (novel thinking).
Complex contexts.
The Domain of Emergence
“unknown unkowns”.
De fleste beslutninger i en organisation er komplekse og er derfor uforudsigelige. De kan kun forstås retrospektivt. Derfor skal lederen være tålmodig og se tingene udvikle sig fremfor at eksperimentere. De er nødt til at sondere før de føler og responderer.
Chaotic contexts.
The Domain of Rapid Response
I denne kontekst er det helt umuligt at lede efter rigtige svar, da der ikke er noget forudsigeligt forhold mellem årsag og virkning. Kaldes “unknowables”.
Lederens akutte job er ikke at finde mønstre, men at stoppe blødningen. Der er ingen tid til at spørge om hjælp. Lederen skal først handle for at etablere orden, derefter føle hvor der er stabilitet og hvor der ikke er og derefter respondere ved at flytte kompleksiteten fra kaotisk til kompleks, hvor identificeringen af udviklende mønstre kan hjælpe med at afværge fremtidige kriser og åbne nye muligheder.
Hvad menes der med “Leadership across contexts”?
Særligt dygtige ledere ved ikke blot, hvordan de identificerer konteksterne, men også hvordan de skal ændre deres adfærd og beslutninger for at matche konteksten. Derudover forbereder de organisationen til at forstå konteksterne samt betingelserne for overgangene mellem dem.
