Semaine 14 - Chapitre 18 : La conception organisationnelle et l'acquisition de compétences stratégiques Flashcards
Énumérez les raisons pour lesquelles une grande organisation ne peut se contenter d’une structure simple.
Il y aurait plusieurs façons de répondre à cette question. En fait, une organisation de très grande taille pourrait fort bien se contenter d’une structure simple, mais ses chances de parvenir à ses objectifs et de survivre seraient alors plutôt minces. La croissance d’une entreprise va de pair avec celle de sa complexité interne, et les individus finissent par être débordés si elle n’évolue pas vers une bureaucratie. Souvenons-nous que, dans une bureaucratie, la division des tâches vise à la spécialisation des travailleurs. Chacun d’entre eux détient alors des responsabilités et une autorité clairement définies. Pour parachever cette spécialisation, l’organisation a besoin d’une structure hiérarchique verticale. La promotion d’un travailleur se fonde alors sur le mérite et les compétences techniques. Et surtout, les salariés doivent travailler en fonction de procédures et de directives formelles appliquées également à tous.
Décrivez l’historique de l’implantation des TIC en milieu organisationnel ainsi que leurs rôles.
Les TIC sont la combinaison de l’équipement, du matériel, des procédures et des systèmes utilisés pour recueillir, emmagasiner, analyser et diffuser l’information, afin que celle-ci puisse se traduire en savoir. Elles peuvent jouer plusieurs rôles, notamment: a) servir de substituts à certaines activités d’exploitation, ainsi qu’à certains mécanismes de contrôle des processus et modes formels de coordination; b) conférer à l’organisation un potentiel stratégique; et c) constituer des outils d’apprentissage organisationnel transformant l’information en savoir.
Décrivez, selon les points de vue respectifs de Thompson et de Woodward, l’effet qu’ont sur l’organisation les technologies auxquelles elle recourt pour ses activités d’exploitation.
James Thompson a classé les technologies en trois catégories: la technologie intensive, la technologie médiatrice et la chaîne technologique. Avec la technologie intensive, il existe toujours une part d’incertitude quant à la façon de procéder pour parvenir aux résultats souhaités. On réunit des équipes de spécialistes qui mettent en commun leur savoir et les ressources pour résoudre un problème donné. Une interaction se crée entre eux parce que la coordination et le partage des connaissances sont des facteurs indispensables à la réussite de leur projet. On rencontre généralement ce type de technologie dans les divisions «Recherche et développement» des organisations. La technologie médiatrice rapproche des entités diverses et les place en interdépendance. Ainsi, le réseau de guichets automatisés utilisé par la plupart des institutions bancaires permet-il aux clients de procéder à leurs transactions même à partir d’un autre établissement. Sans cette technologie, le secteur des banques ne serait pas aussi bien interconnecté. C’est elle qui contribue à déterminer la nature des liens existants d’une institution à l’autre. Enfin, selon Thompson, la chaîne technologique a des effets particuliers sur les organisations. Ce type de technologie est plus connu sous le nom de production de masse. Elle permet aux organisations de produire des biens en très grande quantité. La chaîne de montage d’automobiles conçue par Henry Ford en est l’un des premiers exemples. Thompson se fonde également sur ces distinctions pour mettre en lumière les diverses répercussions de la technologie sur les organisations. Son approche diffère cependant de celle de Joan Woodward qui met plus d’accent sur le mode de production. Woodward classe les technologies en trois catégories: la production en petite série, la production de masse et la production en continu. Dans les unités de production en petite série, on fabrique de petites quantités de produits adaptés aux clients. Les artisans sont souvent considérés comme de petits producteurs qui modifient leur production en fonction des besoins de chaque client. La production de masse est appliquée à la fabrication de biens uniformisés destinés au marché de la grande distribution. La conception du circuit de production vise à en maximiser la vitesse tout en restreignant l’éventail de produits. La production en continu, quant à elle, passe par une technologie de production ininterrompue. Les raffineries de pétrole, par exemple, ainsi que les usines de produits chimiques qui ont recours à ce type de technologies, font largement appel à l’automatisation et ne produisent qu’une gamme très restreinte de produits.
Quels sont les trois principaux facteurs qui déterminent le degré de complexité d’un environnement organisationnel?
On entend, par complexité de l’environnement, l’ampleur des problèmes et des occasions que présente l’environnement d’une organisation en fonction de trois grandes variables: sa richesse, le degré d’interdépendance existant entre lui et l’organisation, et le degré d’incertitude qui le caractérise. La richesse de l’environnement est fonction des conditions économiques prévalant autour de l’entreprise. Si l’économie est en croissance, les gens investissent et consomment. Cela peut se traduire par une croissance de l’entreprise et par la prospérité de ceux qui y travaillent. Lorsque leur environnement est riche, les organisations peuvent réussir même si leur configuration structurelle n’est pas des plus appropriées. Un environnement plus pauvre, en revanche, ne permettra qu’aux entreprises les mieux organisées de survivre à long terme. Le deuxième facteur qui influe sur la complexité de l’environnement est le degré d’interdépendance. Il concerne les liens qu’une organisation a besoin d’établir pour être concurrentielle dans un contexte donné, et le degré de liberté dont elle dispose pour mener ses affaires. L’instabilité de l’environnement et l’incertitude qui en découle constituent le troisième facteur qui détermine la complexité de l’environnement organisationnel. Les entreprises doivent envisager des façons de réagir, souvent inédites, devant des marchés et des environnements changeants et toujours plus volatiles.
Pourquoi un constructeur d’automobiles choisirait-il d’adopter une structure matricielle pour le volet conception et mise au point de ses véhicules, tout en s’abstenant d’étendre cette configuration à ses activités de fabrication et de montage?
Dans la conception et la mise au point de ses automobiles et camions, le constructeur d’automobiles doit tenir compte à la fois des désirs des consommateurs et de tout un ensemble de contraintes techniques extrêmement complexes. Si la société va à l’encontre des exigences de sa clientèle ou des impératifs techniques, elle court le risque de produire des véhicules qui ne seront pas rentables. Au stade du montage en usine, par contre, la complexité de ces impératifs se fait moins sentir et la société peut se permettre d’adopter une structure plus simple, qui répond aux exigences de la production en série.
