Séance 7: Motivation et évaluation de la performance des ressources humaines en contexte interculturel

Question 1

Définir la performance des RH

Answer 1

Processus visant l’amélioration de la contribution des ressources humaines à l’atteinte des objectifs de l’organisation

Question 2

Nommer 2 types de performance

Answer 2

Deux principaux types de performances peuvent être distingués selon Aguinis (2009)

• *Performance de poste** ⇒ Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées
• *Performance contextuelle** ⇒ Comportements reliés à la « bonne citoyenneté organisationnelle »

Question 3

Nommer ce qu’implique la gestion de la performance des employés

Answer 3

implique toutes les activités liées à la planification, au suivi, à l’évaluation, à la reconnaissance et au développement de leurs performances au travail

Question 4

Objectifs de la gestion internationale de la performance

Answer 4

Objectifs d’évaluation pour les évaluations de performance dans l’environnement international :

• Fournir des commentaires aux employés afin qu’ils sachent où ils en sont.
• Développer des données valides pour les décisions concernant les salaires, les promotions et les affectations de poste, et fournir un moyen de communiquer ces décisions.
• Aider la direction à prendre des décisions de congédiement et de maintien en poste, et fournir un moyen d’avertir les employés des performances insatisfaisantes.
• Identifiez les employés à fort potentiel et gérez leurs talents pour une performance et une rétention optimales.
• Aider les managers à améliorer leurs performances et à développer leur potentiel futur
• Développer l’engagement envers l’entreprise en discutant des opportunités de carrière et de la planification de carrière avec le manager.
• Motiver les collaborateurs par la reconnaissance de leurs efforts
• Diagnostiquer les problèmes individuels et organisationnels
• Identifier les besoins individuels de formation et de développement

Question 5

Qu’est-ce que doit avoir un bon processus de gestion des performances?

Answer 5

• Fournir de la clarté sur les rôles, les objectifs et la contribution des personnes à l’entreprise, permettant ainsi une plus grande autonomie
• Générer des commentaires réguliers sur les performances afin qu’il y ait un apprentissage efficace complété par un coaching et un développement de carrière continus
• Rendre visible la performance attendue et les récompenses (monétaires et non monétaires) que cela apportera à l’employé

Question 6

Est-ce possible que le processus de gestion de la performance soit un avantage concurrentiel?

Answer 6

Certaines entreprises de pointe considèrent leur processus de gestion de la performance comme une véritable source d’avantage concurrentiel et sont discrets sur leur approche.

“Nous ne montrerions pas plus notre formulaire d’évaluation des performances à un groupe d’étrangers que Cola-Cola ne vous laisserait entrer et examiner la formule secrète du Coke» (Grote, 2000)”

Question 7

Standardisation vs localisation des systèmes internationaux de gestion de la performance

Answer 7

• La gestion de performance réside au point focal du dilemme global/local

• L’amont fait référence à la prise de décision de type stratégie à l’échelle de l’entreprise au niveau du siège social favorisant la convergence et la standardisation.
• L’aval fait référence au flux de ces décisions vers le niveau local et favorise la divergence et la localisation.

• Des entreprises pionnières de l’approche standardisation de la gestion de la performance, comme GE, ont constaté que l’environnement culturel est important

Question 8

Qu’est-ce que les stratégies de standardisation?

Answer 8

Développer un sens commun des objectifs

• S’assurer que les employés du monde entier partagent une compréhension de ce que signifient réellement les objectifs
• Des différences culturelles dans les hypothèses sous-jacentes sur la signification des objectifs affectent la gestion des performances
• Les Japonais et les Coréens sont plus enclins à accepter un objectif ambitieux dans dix ans qui représente une aspiration, alors que la plupart des Occidentaux préfèrent un horizon temporel plus tangible et réalisable.

Développer des tableaux de bord de mesure

• Les tableaux de bord mondiaux renforcent l’état d’esprit mondial des employés en rendant la nature de l’entreprise mondiale visible et tangible pour les gestionnaires et les employés de l’entreprise.

Question 9

Schématiser le processus global d’évaluation de la performance

Answer 9

Question 10

Processus: Planification et formulation des attentes

Answer 10

Deux types d’attentes

• Résultats : livrables, produits du travail
• Comportement: façons d’aboutir aux résultats

Question 11

Exemples de formulation d’attentes

Question 12

Processus: Coaching et soutien

Answer 12

Le coaching consiste à maintenir la communication entre les employés et les responsables hiérarchiques et à intervenir au besoin

• Discuter des progrès vers l’atteinte des objectifs,
• Identifier les zones d’amélioration ou de développement,
• Discuter de modifications aux objectifs,
• Discuter des façons de s’améliorer ou de continuer à bien performer.

Question 13

Processus: Évaluation sommative

Answer 13

Quelques principales tâches à l’étape de l’évaluation sommative

• Revisiter le dossier des contributions de l’employé sur les 12 derniers mois
• Obtenir de l’information par le recours à d’autres sources
• Revisiter les documents des rencontres antérieures
• Revisiter les notes écrites ou les communications
• Comparer les résultats obtenus aux objectifs ou attentes
• Vérifier l’alignement des résultats individuels avec les objectifs de
• l’organisation
• Revoir avec l’employé ses objectifs de développement

Il est primordial de:

• Veiller à la compétence des évaluateurs
• Se prémunir contre les biais de perception
• Veiller à la qualité du feedback

Question 14

Processus: Évalution sommative

À l’international, qui peut être l’évaluateur?

Answer 14

Question 15

Processus: Évaluation sommative

Comment se prémunir contre les biais de perception?

Answer 15

À l’étape de l’évaluation sommative, il est important d’éviter les pièges liés :

• À la généralisation: se faire une impression générale à partir d’un élément
• Aux premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions
• À la similarité : voir positivement ce qui nous ressemble
• À la primauté ou à la récence : se rappeler davantage des premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu
• À la sévérité ou à la clémence : se montrer trop sévère ou trop clément dans son appréciation
• Aux clichés et aux idées conçues par rapport aux minorités ethniques: Avoir des préjugés négatifs sur la performance d’un employé en raison de son appartenance ethnique ou culturel

Question 16

Processus: Évaluation sommative

Décire les qualités du feedback

Answer 16

Le feedback devrait être…

• Comportemental: Mettre l’accent sur les comportements de l’employé et non sur ses traits personnels
• Spécifique : Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives («toujours», «jamais»)
• Pertinent : Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail
• Équilibré : donner d’abord du feedback positif, suivi d’un feedback critique, puis revenir au positif
• Respectueux : Le feedback est plus facilement accepté si la dignité et l’estime de soi de la personne visée sont respectées
• Adapté: Prendre en compte les sensibilités culturelles

Question 17

Processus: La gestion du suivi

Answer 17

Si la contribution de l’employé est acceptable, penser à:

• Des récompense en public : Féliciter devant les pairs, souligner les contributions lors de réunions, etc.
• Des reconnaissances matérielles: Biens et des services…un souper, une montre, un voyage, etc.
• Des avantages financiers : Primes, avancement d’échelon, etc.

Si la contribution de l’employé n’est acceptable, deux options sont possibles:

• Soutien : Procéder à un effort conjoint de compréhension des causes de la situation et aider la personne à procéder aux corrections requises
• Contrainte : Si la situation est désespérée ou très grave (par exemple, des actes criminels ont été commis), il faut se résoudre à des sanctions administratives ou disciplinaires.

Question 18

Guidelines pour la gestion efficace de la performance dans une EMN

Answer 18

Question 19

Gestion de la performance des expatriés: Pourquoi est-ce important?

Answer 19

• L’évaluation de la performance est important car les expatriés sont très chers
• Obstacle à la gestion et au développement efficaces: manque fréquent de reconnaissance de la valeur de leur expérience à l’étranger et l’informalité avec laquelle les entreprises évaluent souvent leurs performances ⇒ 83 % des EMN n’utilisent pas la gestion de la performance pour mesurer le succès de leurs employés internationaux

Question 20

Gestion de la performance des expatriés: Les défis

Answer 20

L’évaluation de la performance des expatriés présente des défis majeurs:

• Types de compétences développées et utilisées dans un travail international sont différents de ceux développés et utilisés dans l’environnement national
• Sont généralement soumises à un environnement de travail plus intense
• Les évaluateurs comprennent rarement ces difficultés et ont tendance à ne pas les prendre en considération lors de l’évaluation de la performance

Question 21

Gestion de la performance des expatriés: Raisons expliquant le mauvais fonctionnement de l’évaluation des performances

Answer 21

• Problèmes avec le choix de l’évaluateur ( siège ou filiale)
• Différences dans les perceptions de la direction du pays d’origine et d’accueil et sur ce qui est valorisé en termes de performance
• Établissement inadéquat d’objectifs de performance pour les opérations à l’étranger (peu clair et/ou contradictoire)
• Ethnocentrisme du pays d’origine et méconnaissance de l’environnement et de la culture étrangers
• Indifférence fréquente à l’expérience étrangère de l’expatrié

Question 22

Gestion de la performance des expatriés: Quels critères devraient être utilisés?

Answer 22

• Doivent respecter les normes de la maison mère et de la filiale
• Cependant les rôles et les attentes en matière de performances sont généralement définis dans le pays d’origine mais exécutés dans le pays d’accueil ⇒ Les normes culturelles qui définissent les performances dans le pays d’origine peuvent ne pas être les mêmes que celles considérées comme appropriées dans le pays étranger
• Généralement, les EMN sont plus susceptibles d’utiliser les mêmes critères de performance de base tout au long de leurs opérations
• Idéalement, un gestionnaire qui est retourné au siège social d’un site étranger devrait une partie permanente de l’équipe qui met à jour les critères de performance pour les affectations à l’étranger.
• La réévaluation périodique des critères et de leur hiérarchisation garantira que les critères de performance resteront à jour avec la réalité de la situation à l’étranger.

Question 23

Gestion de la performance des expatriés: Qui doit évaluer?

Answer 23

Question 24

Gestion de la performance des expatriés: Comment évaluer?

Answer 24

Forme:

• Évaluation basée sur la réalisation des objectifs par rapport aux examens basés sur les comportements
• Utilisation de formulaires standard lors du processus d’évaluation
• Les enquêtes révèlent que les entreprises américaines, au moins, ont tendance à utiliser les mêmes formulaires standardisés développés pour l’environnement du pays d’origine pour leurs expatriés ou leurs cadres étranger

Fréquence:

• Une ou deux fois par an? Trop peu
• Les superviseurs ont tendance à évaluer ce dont ils se souviennent des dernières semaines ou jours, plutôt que sur la période de six à douze mois.
• Plus c’est fréquent, mieux c’est
• Noter l’expatrié après la l’achèvement de projets, de tâches ou d’étapes importants
• Peut ensuite être revues lors des évaluations officielles annuelles ou semestrielles

Feedback:

• élément important de tout système de gestion internationale de la performance
• étant donné les problèmes de temps et de distance séparant de nombreux évaluateurs, le feedback est susceptible de ne pas avoir lieu en temps opportun, voire pas du tout.

Question 25

Guidelines pour la gestion efficace de la performance des expatriés

Answer 25

• Inscrire les spécificités de l’évaluation de la performance dans le plan d’affectation internationale de l’expatrié et discuter du processus avant le départ
• Établir des attentes de performance claires pour l’expatrié et les responsables des pays d’origine et d’accueil
• Préciser ce qu’implique une performance réussie dans le pays hôte
• Utiliser des critères de performance souples et stricts
• Mener une formation sur le cadre de référence à la fois pour les évaluateurs et pour l’évalué
• Modifier la fréquence des évaluations afin de donner à l’assigné international des évaluations plus fréquentes mais aussi plus de temps pour obtenir des résultats

Question 26

Définir la motivation

Answer 26

La motivation peut se définir comme un processus qui conduit une personne à agir, soit pour obtenir ce qu’elle convoite, soit pour s’éloigner de ce qu’elle considère comme une menace.

Elle se caractérise par:

● direction – ce qu’une personne essaie de faire ;
● effort – à quel point une personne essaie-t-elle ;
● persistance – combien de temps une personne continue d’essayer.

Au sein des organisa[on, la motivation des RH augmente leur confiance, leur satisfaction et leur productivité

Question 27

Motivation: Nommer différentes approches théoriques

Answer 27

• Modèle ERG d’Alderfer
• Modèle des besoins manifestes de Murray
• Théorie des attentes de Victor Vroom
• Théorie de l’équité de Stacey Adams
• Modèle bifactoriel des satisfactions de Herzberg

Question 28

Motivation: Modèle ERG d’Alderfer

Answer 28

E= Existence (ensemble des besoins matériels, y compris la recherche de sécurité)

R= Relatedness (ensemble des besoins relationels; établissement et maintien de liens sociaux avec les membres de la société)

G= Growth (besoin de se développer, de renforcer et d’utiliser les compétences que l’on possède)

Question 29

Motivation: Modèle des besoins manifestes de Murray

Answer 29

• Besoin de réussite
• Besoin d’affiliation
• Besoin d’autonomie
• Besoin de pouvoir

Question 30

Motivation: Théorie des attentes de Victor Vroom

Answer 30

Motivation (M) = Attentes (A) x Instrumentalité (I) x Valence (V)

• Attentes : Probabilité que les efforts investis dans une tâche se traduisent par un niveau donné de rendement
• Instrumentalité: Probabilité que le niveau de rendement atteint se traduise par une juste récompense
• Valence : La valeur accordée à chaque récompense possible

Question 31

Motivation: Théorie de l’équité de Stacey Adams

Answer 31

• Les individus évaluent ce qu’ils retirent de leur travail à ce qu’ils y investissent et comparent ce ratio à celui d’un référent
• Si le ratio est inférieur à celui du référent, cela engendre de la démotivation

Question 32

Motivation: modèle bifactoriel des satisfactions de Herzberg

Answer 32

Facteurs d’hygiène (liés à l’environnement de travail)

• Procurent de l’insatisfaction si non comblés et limitent la motivation. Comblés, ils sont neutres. Ces facteurs ont plus d’importance pour les plus bas échelons
• Ex: Salaire, avantages sociaux, sécurité du travail, etc.

Facteurs de motivation (liés au contenu du travail et à la personne)

• Procurent de la satisfaction si comblés et suscitent de la motivation
• Ex: Evolution de carrière, Autonomie, responsabilités, reconnaissances, intérêt pour le travail, etc.

Question 33

Motivation: Comment peut se faire la motivation au travail?

Answer 33

La motivation au travail peut se faire de 2 manières

• Se motiver en cherchant, en trouvant et en effectuant un travail qui nous permet de satisfaire nos besoins ou au moins les amène à s’attendre à ce que leur objectifs soient atteintes
• être motivés par la direction par le biais de rémunération, promotions, éloges, etc

Question 34

Motivation: Décrire les 2 types de motivation

Answer 34

intrinsèque: les facteurs auto-générés qui influencent les gens à se comporter d’une manière particulière ou à se déplacer dans une direction particulière. Ces facteurs incluent la responsabilité, l’autonomie, la possibilité d’utiliser et de développer des compétences

extrinsèque: des récompenses, telles qu’une augmentation de salaire, des éloges ou une promotion, et des sanctions, telles que des mesures disciplinaires, une retenue de salaire

Question 35

Motivation: Le rôle de la rémunération

Answer 35

• La rémunération est un facteur de motivation essentiellement pour les personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques qu’elles n’arrivaient pas à satisfaire auparavant.
• Elle est efficace pour la motivation des personnes bénéficiant d’un bas salaire.
• Elle devient motivante pour les plus hauts salaires lorsqu’elle est combinée avec d’autres éléments de motivation tels que:
  
  • la reconnaissance du travail fourni (estime des autres dans le modèle de Maslow)
  • La réponse à une attente de l’employé (théorie des attentes)
  • Le signe d’un traitement juste et équitable (théorie de l’équité)

Question 36

Motivation: Le rôle de la valorisation des RH

Answer 36

• La formation: Un employé formé se sent en principe plus en confiance et plus performant. La formation améliore l’estime de soi et augmente le niveau de motivation au travail.
• La responsabilisation: Elle constitue pour l’employé un signal de confiance de la part de l’employeur. La responsabilisation favorise l’autonomie et la prise d’initiative qui rendent le travail plus stimulant et plus motivant
• La variété des tâches: Diversités des activités et des aptitudes et compétences requises pour le travail. Accroître la variété permet de réduire la monotonie et de favoriser l’utilisation de différents talents
• L’identité de la tâche: possibilité pour l’employé de connaître les résultats attendus des tâche qu’il exécute
• La signification de la tâche: Connaissance que l’employé a de la valeur sociale du travail qu’il accompli
• L’autonomie: L’indépendance et la liberté dont dispose l’employé dans son travail ainsi que ses responsabilités quant au choix des procédures et l’organisaKon du temps
• L’information sur le travail : La possibilité d’avoir des informations précises sur la qualité et la quantité du travail effectué

Question 37

Motivation: Récompenses hors salaire

Answer 37

Éléments conventionnels

• Primes de rendement
• Primes de transport, de responsabilités et d’ancienneté
• Participation aux bénéfices
• Rabais sur les produits de l’entreprise
• Possibilité de prêts à taux bas
• Possibilité de voiture et de logement de fonction
• Assistance juridique
• Tickets de restauration
• Aires de jeux en milieu de travail
• …

Éléments légaux: Congés payés, congés familiaux, indemnités de maladie, …

Question 38

Culture & motivation des RH

Answer 38