Séance 10: La mise en oeuvre du projet: La gestion des équipes de projet en contexte international Flashcards
Principales tâches d’un gestionnaire de projets internationaux
Les démarches relatives au démarrage du projet
Les démarches administratives: Obtention d’un statut juridique, ouvrir un compte bancaire, obtenir des autorisations d’importation (véhicules , équipements…), location de bureaux et de logements pour les experts internationaux, avance initiale des fonds pour le démarrage, acquisition de biens et de services……
La constitution finale de l’équipe de projet: Sélection des experts nationaux pour compléter l’équipe de projet avec les experts internationaux; négociation des conditions de travail et signature des contrats de travail…
La gestion des normes et politique de sécurité
Démarrer son projet international : comment positionner son leadership?
- Porter la vision globale de la tâche
- Connaître son monde
- Établir des ententes de fonctionnement claires
- Développer les compétences technologiques
- Établir et cultiver la confiance
- Entretenir des contacts réguliers avec les membres
- Être soucieux de ses communications écrites
- Fournir l’assistance technique
- Être conscient des effets de la distance et sensibiliser les membres à ce sujet
À faire dans l’ordre
Comment préparer la première rencontre?
Nommer un incontournable du démarrage d’une équipe
Entrevues avec les personnes clés
Quels sont…
- Leurs rôles et attentes?
- Leur expérience
- Leurs besoins?
- Leurs intérêts?
- Leurs forces?
Nommer et décrire le contenue de la première rencontre
Nommer 5 dysfonctions possibles d’un équipe et comment le gestionnaire doit faire pour éviter cela
Comment établir les moyens de communications?
Coopération: Entente sur les règles
Rédiger un document d’équipe permettant de colliger les informations utiles à la collaboration et aux modes de fonctionnement
Exemple :
- Vision du projet haut niveau
- Mandat et objectifs
- Présentation des membres
- Outils de communication et normes
- Planification haut niveau et jalons
- Les premiers livrables
Coopération: Le défi dans les projets internationaux
- La coopération dans le cadre de projets internationaux doit surmonter les frontières géographiques, organisationnelles, culturelles et temporelles.
- Il est de la responsabilité du chef de projet de jeter les bases d’une coopération efficace en accomplissant les tâches décrites au chapitre 8 (ref.: séance 9).
- Mais TOUS les membres du projet doivent être disposés et capables de coopérer les uns avec les autres.
- En un mot, la coopération dans des projets internationaux signifie «gérer les différences».
Coopération: Impact culturel dans les projets internationaux
Coopération: Comment la confiance est-elle alimentée et déterminée?
= la conviction d’une personne que la motivation d’une autre personne à son égard est bienveillante et «honnête».
La confiance est alimentée par différentes sources:
– Connaissances générales liées au contexte, liées aux normes culturelles et aux règles institutionnelles du partenaire.
– Connaissance spécifique du comportement du partenaire dans différentes situations.
La confiance est déterminée par:
– Caractéristiques individuelles.
– Qualité de la communication.
– Contexte institutionnel plus large
Coopération: Nommer des activités de renforcement de la confiance
Coopération: Éléments comportementaux pour favoriser la confiance
La confiance entre les parties prenantes internationales est confirmée par le fait de:
– reconnaître les différences et les respecter.
– croire à la bonne volonté de toutes les parties prenantes à travailler vers un objectif commun.
– établir la transparence.
– être prêt à trouver des compromis.
– admettre l’échec (d’une manière culturellement adéquate).
Coopération: Règles de base pour qu’elle soit efficace
La confiance peut être comparée à terrain de jeu. Pour y jouer, nous avons besoin de règles du jeu:
– Qu’est-ce qui constitue une performance efficace pour nous?
– Comment évaluerons-nous notre performance?
– Comment communiquons-nous au-delà des frontières géographiques, organisationnelles et culturelles?
– Comment concevons-nous et conduisons-nous nos réunions?
– Comment donnons-nous les rétroactions à chacun d’entre nous?
– Comprenons-nous pleinement la matrice des responsabilités et y adhérons nous?
– Comment rapportons-nous l’avancement du projet et communiquons-nous les commentaires des propriétaires?
– Comment gérons-nous les nouvelles idées et contributions?
– Comment transmettons-nous les conflits aux cadres supérieurs?
– Comment résolvons-nous les conflits?
Nommer les sources générales de conflits
- Ambiguïté de l’objectif du projet.
- Autorité insuffisante du chef de projet.
- Ressources humaines.
- Équipements et installations.
- Frais.
- Avis techniques (opinions techniques).
- Priorités.
- Procédures administratives.
- Planification.
- Responsabilités.
- Conflits de personnalité.
Pourquoi des conflits surviennent-ils dans des projets internationaux?
Les différentes attitudes face au conflit
Nommer une compétence majeure pour coopérer efficacement dans des projets internationaux + la décrire
La résolution de conflit
- Le conflit est une dissonance entre deux ou plusieurs parties sur la base d’objectifs, de besoins, de valeurs, d’attitudes et / ou de croyances incompatibles.
- Les conflits commencent généralement par une mauvaise interprétation ou un malentendu.
- En raison de l’hétérogénéité des parties prenantes dans les projets internationaux, les conflits sont omniprésents.
- Par conséquent, les compétences en résolution de conflits sont essentielles pour coopérer efficacement à des projets internationaux
Décrire l’impact d’un conflit mal géré
Un conflit mal géré peut affecter la plus performante des équipes.
Nommer les différentes orientations de la gestion de conflit
Nommer des stratégies de résolution de conflits
- Bilatéral et direct: persuasion (par l’expérience).
- Bilatéral et direct: discussion ouverte et directe.
- Unilatéral et direct: coercition ou menace.
- Bilatérale et indirecte: intermédiaire d’une troisième personne.
Résumé des éléments du coopération efficace
- Forte culture de projet axée sur l’intégration interne, l’autonomie et l’implication, l’adaptabilité, l’équité et la confiance ainsi que l’ouverture d’esprit à l’égard des différences.
- Confiance de base solide entre les parties prenantes internes et externes.
- Style de leadership prédominant est de «Leader par l’exemple».
- Tous les membres du projet sont sensibilisés et formés à faire face aux différents styles de langage, de communication, de négociation et de résolution de conflit.
- Tous les membres du projet utilisent et adhèrent à des règles de base communes.
Comment gérer l’hétérogénéité?
Les équipes avec des parties prenantes diversifiées sont plus efficaces si elles reconnaissent leurs différences
– Conditions préalables:
Connaissance d’autres normes et valeurs.
Une attitude d’ouverture d’esprit et de flexibilité.
La volonté de s’adapter ou de créer quelque chose de nouveau.
Adaptation
Cela signifie que les parties prenantes du projet sont flexibles dans leurs attitudes et comportements et s’adaptent aux nécessités de la situation dans un projet international. Cela pourrait être l’adaptation au script culturel du client externe.
Fusion
Cela signifie que tous les membres essaient de choisir ce qui fonctionne le mieux dans leurs façons traditionnelles de faire les choses et de fusionner les styles. En d’autres termes, des synergies sont créées à partir de la diversité.
Stratégies pour faire face aux différences culturelles
Voir les différences culturelles comme des obstacles
- Réplication - se concentrer sur l’exploitation de similarités et faire les choses de la même manière.
- Adaptation limitée - changer la façon dont vous faites les choses afin de tenir compte des différences, mais uniquement dans la mesure du nécessaire
Voir les différences culturelles comme des opportunités de création de valeur ou de réduction des coûts
- Complémentarités - les différences fournissent quelque chose que l’entreprise n’a pas dans son environnement domestique
- Arbitrage «la stratégie des différences» - les différences augmentent la valeur de ce que l’entreprise a déjà:
- Arbitrage classique: Achetez bas, vendez haut.
- L’arbitrage de Ghemawat: Exploitez tout avantage découlant de la différence.
- Nota Bene: L’avantage peut provenir des caractéristiques du marché domestique ou hôte (ou des deux).
Comment une entreprise gère-t-elle des différences culturelles?
Le problème de l’ethnocentrisme: la croyance en la supériorité de son propre groupe ethnique ou culture
Semblable à l’idée de l’universalisme culturel: la conviction qu’il existe des règles morales / éthiques qui tiennent universellement, indépendamment du pays ou de la culture
Peut conduire à l’impérialisme culturel: l’imposition de ses croyances morales et/ou éthiques aux autres
Deux alternatives:
– Le relativisme culturel: la conviction que les croyances et les pratiques culturelles sont spécifiques à une société. Par conséquent, une pratique est:
- Autorisée si cette culture le permet
- Inacceptable si cette culture l’interdit
- Obligatoire si cette culture l’exige
– Équilibre du respect pour les cultures domestique et hôte. Dépendant de la situation et du contexte. Par exemple, les problèmes tels que la corruption et le népotisme.
L’impact des différences culturelles internationales pour la gestion
Nommer les principaux obstacles à la performance dans les situations multiculturelles
- Discussion des différences perçues comme inconfortables, inappropriées, menaçantes ou illégitimes.
- Assumer une similitude / homogénéité.
- La diversité culturelle est refusée, perdue en tant que ressource potentielle et transformée en un handicap important.
- La richesse de la diversité perdue sur le chemin.
- L’écart entre la prétendue similitude et la conviction interne de la différence réelle s’élargit et crée des situations inconfortables.
- Un comportement prudent et une politesse coûteuse et improductive apparaissent comme des mécanismes d’adaptation pour gérer la situation.
- Cela conduit à une prise de risque faible, à l’évitement de la confrontation et à la réalisation du plus petit dénominateur commun.
- La perception de l’autre culture comme un écart malheureux par rapport à la norme.
- Si la diversité n’est ni reconnue, comprise, reconnue ni discutable, comment pourrait-elle être appréciée, valorisée et utilisée?
- La diversité culturelle revient ensuite comme un handicap susceptible d’entraîner un échec. Toute synergie entre les cultures devient inaccessible.
