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Handels- und Dienstleistungsmarketing > Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich > Flashcards

Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich Flashcards

1
Q

Elemente der Qualitätsmanagementphilosophie:

A
  • Orientierung an dem Kunden und an seinem Urteil, sowohl in Bezug auf externe als auch interne Kunden (Mitarbeitende)
  • Kontinuierliche und dynamische Qualitätsverbesserung
  • Aufnahme der Qualität als oberstes Unternehmensziel
  • Forderung, dass jeder Mitarbeitende des Unternehmens „Qualitätsmanager“ ist
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2
Q

Total Quality Management

A

ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder
beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch
die Zufriedenheit der Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die
Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

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3
Q

Qualitätsmanagement

A

Definition: „Zusammenfügung verschiedener Bausteine unter sachlogischen Gesichtspunkten, um unternehmensintern und –extern eine systematische Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Aspekten des Leistungsprogramms eines Unternehmens sicherzustellen.“
• Aufgabe: Schaffung und Sicherstellung der Qualitätsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens

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4
Q

Qualitätsmanagement - Elemente

A

– Messung und Analyse der Dienstleistungsqualität (Informationsgrundlage des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen)

– Umsetzung des Qualitätsmanagements:
Planung der erforderlichen strategischen Qualitätsfähigkeit und Durchführung des Qualitätsmanagements (Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung)

– Controlling des Qualitätsmanagements zur Informationsversorgung für eine Steuerung und Kontrolle der Qualitätsfähigkeit.

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5
Q

Customer Experience Management - Ziel

A

dem Kunden sollen an allen Berührungspunkten („Customer Touchpoints“) positive Kundenerlebnisse und ein möglichst ganzheitliches Erlebnis vermittelt werden (Aufbau von Kundenbegeisterung und emotionaler Kundenbindung)

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6
Q

Customer Experience Management - Erlebnisdimensionen

A

– Sensorische Erlebnisse (z.B. Hintergrundmusik in Warteräumen)
– Emotionale bzw. affektive Erlebnisse (z.B. Urlaubsstimmung auf Plakaten)
– Kognitive Erlebnisse (z.B. provokative Werbebotschaften)
– Verhaltensbezogene Erlebnisse
– Lifestyle-Erlebnisse
– Soziale Erlebnisse (z.B. Harley-Davidson-Fanclub)
Zusammenhang zwischen den Dimensionen und der Customer Experience wird durch situative und kundenbezogene Moderatoren beeinflusst

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7
Q

GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

A

WOF, Personal Needs, Past Experience –> Expected Services
Perceived Services
Service Delivery (including pre and post-contacts)
External Communications to Consumer
Translation of Perceptions into service Quality Specs
Management Perceptions of Consumer Expectations

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8
Q

GAP 1

A

Hierarchiestufen
Aufwärtskommunikation
Berücksichtigung der Marktforschung

–> GAP 5 Dienstleistungsqualität

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9
Q

GAP 2

A

Verpflichtung des Managements
Zielformulierung
Standardisierung von Aufgaben
Wahrnehmung der Durchführbarkeit

–> GAP 5 Dienstleistungsqualität

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10
Q

GAP 3

A 
Unklares Rollenverständnis
Rollenkonflikt
Beaufsichtigende Kontrollsysteme
Wahrgenommene Kontrolle
Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung
Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Entsprechung
Teamarbeit

–> GAP 5 Dienstleistungsqualität

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11
Q

GAP 4

A

Neigung zu übertriebenen Versprechungen
Horizontale Kommunikation

–> GAP 5 Dienstleistungsqualität

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12
Q

GAP 5

A 
Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds
Zuverlässigkeit
Reaktionsfähigkeit
Leistungskompetenz
Einfühlungsvermögen
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13
Q

Kriterien zur Bewertung der Messverfahren

A
  • Relevanz: Sind die gemessenen Beurteilungskriterien der Dienstleistungsqualität in der Wahrnehmung der Kunden als Kaufentscheidungskriterium und damit für Marketingentscheidungen relevant?
  • Vollständigkeit: Ermöglicht das Verfahren eine Messung aller aus Kundensicht relevanten Qualitätsdimensionen?
  • Aktualität: Repräsentieren die Ergebnisse des Verfahrens aktuelle Beurteilungen der Qualität aus Kundensicht?
  • Eindeutigkeit: Lassen die Messergebnisse dieses Verfahrens eindeutige Rückschlüsse auf die Qualitätsbeurteilungen der Dienstleistung durch den Kunden zu?
  • Steuerbarkeit: Liefern die Ergebnisse gezielte Ansatzpunkte für eine Qualitätsverbesserung?
  • Kosten: Rechtfertigen die Ergebnisse der Verfahren den finanziellen und personellen Aufwand, der mit der Messung verbunden ist?
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14
Q

merkmalsorientierte Verfahren

A

• Kennzeichen:
Bewertung der Gesamtdienstleistungsqualität durch Bewertung einzelner Leistungselemente
• Multiattributive Verfahren:
– Einstellungsorientierte Messung: z.B. durch das Fishbein-Modell
– Zufriedenheitsorientierte Messung: Vergleich der wahrgenommenen mit der erwarteten Qualität der Leistungskomponenten
– SERVQUAL-Ansatz: Kombination aus einstellungs- und zufriedenheitsorientierter Messung

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15
Q

SERVQUAL-Ansatz

A

• Vorteile:
– Ganzheitlichkeit und Einfachheit
– Empirische Fundierung
– Grundsätzlich Eignung zur branchenübergreifenden Messung der Dienstleistungsqualität
• Nachteile:
– Hoher kognitiver Anspruch bei der Befragung (Doppelskala)
– Anspruchsinflation
– Diskriminationsstärke
– Differenzbildung des Modells
– Interpretationsspielraum des Erwartungsbegriffs
– Branchenspezifische Anpassungen notwendig

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16
Q

Ereignisorientierte Verfahren

A

• Grundüberlegung: aus der Vielzahl der Situationen während eines Dienstleistungsprozesses werden bestimmte Standard- oder Schlüsselerlebnisse als besonders qualitätsrelevant wahrgenommen (Kontaktpunktanalyse)
• Verfahren:
– Sequenzielle Ereignismethode (Blueprinting): systematische Analyse des
Dienstleistungsprozesses anhand eines grafischen Ablaufdiagramms
– Critical-Incident-Technik: Schilderung der kritischen Ereignisse während eines Dienstleistungsprozesses in offenen standardisierten Interviews

17
Q

Ereignisorientierte Verfahren - Bewertung

A

– Vorteile: eindeutige Aussagen, da frei die subjektiv bedeutsamen Erlebnisse geschildert werden können

– Nachteil: hoher Erhebungs- und Auswertungsaufwand

18
Q

Blueprinting

A

• Entwicklung eines Service Blueprints:
– Identifikation von Schlüsselaktivitäten der Dienstleistungserstellung
– Definition des “big picture” vor der Detailanalyse der Prozessschritte

Ziele:

  • Identifikation von Fehler- quellen und Verzögerungen
  • Reduzierung des Ausfallrisikos
  • Definition von Service Standards
19
Q

Blueprinting - Vorteile

A

– Abgrenzung von “frontstage” und “backstage”
– Hervorheben der Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen sowie der Unterstützung durch “Backstage”-Prozesse
– Identifikation möglicher Fehlerquellen; Ableitung von Präventivmaßnahmen; Sensibilisierung für unvorhergesehene Abweichungen
– Markierung der Prozesse, bei denen es typischerweise zu Wartezeiten kommt

20
Q

Problemorientierte Verfahren

A

• Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme: Ermittlung der Probleme, die häufig auftreten und als besonders ärgerlich/bedeutsam vom Kunden wahrgenommen werden.
• Beschwerdeanalyse:
– Quantitative Beschwerdeanalyse mittels Kreuztabellierung und Frequenz-Relevanz-
Analyse
– Qualitative Beschwerdeanalyse: Identifikation der Ursachen von Kundenunzufriedenheit
– Probleme: Schwierigkeiten der Initiierung von Beschwerden und Unvollständigkeit der Beschwerdeerfassung
– Basis einer zielführenden und unternehmensweiten Beschwerdeanalyse ist ein systematisches Beschwerdemanagement
• Auswertung von und aktive Beteiligung an Kunde-zu-Kunde-Kommunikation im Internet

21
Q

Unternehmensorientierte Messansätze

A
  • Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse (FMEA): Systematische Auflistung aller denkbaren Fehler und Irrtumsmöglichkeiten während eines Dienstleistungsprozesses
  • Fishbone-Analyse: Ursache-Wirkungs-Diagramm zur systematischen Ermittlung von Qualitätsmängeln
  • Mitarbeiterbefragungen: Erhebung subjektiver Urteile des Dienstleistungs- personals
  • Betriebliches Vorschlagswesen: z.B. durch ein Bonifikationssystem für Verbesserungsvorschläge
22
Q

Return on Quality (ROQ)

A

• Annahmen:
– „Quality is an investment“
– „Quality efforts must be financially accountable“
– „It‘s possible to spend too much on quality“
– „Not all quality expenditures are equally valid“
• Herleitung eines optimalen Qualitätslevels möglich …
• Folge: Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität können davon profitieren, wenn sie im
Zusammenhang mit Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität stehen

23
Q

Produktivität von Dienstleistungen

A

• Klassische Definition der Produktivität (i.e.S.): (mengenmäßiges) Output/Input-Verhältnis
• Messung der Produktivität von Dienstleistungen häufig schwierig
– Immaterialität der Leistungen
– Integration des externen Faktors
– Schwankungen in der (wahrgenommenen) Qualität des Outputs und Inputs

24
Q

Generische Strategien zur Verbesserung der Produktivität

A

z.B. konsequente Kostenkontrolle, Anpassung der Produktionskapazität an die durchschnittliche Nachfrage, Ersatz von Arbeitskräften durch Technologien …

25
Q

Kundengerichtete Ansätze zu Verbesserung der Produktivität

A

Veränderung des Zeitpunkts der Kundennachfrage, Motivation zur Nutzung alternativer Distributionskanäle bzw. Self- Service, Verlagerung von ausgewählten Prozessen auf Dritte

26
Q

Zusammenhang zwischen Produktivität und Qualität

A

• Frontstage:
– Vor allem in High-Contact-Services und bei aktiver Beteiligung der Kunden sind Veränderungen am Leistungsprozess auf mögliche (negative) Wirkungen zu untersuchen
– Beispiel: Analyse der Akzeptanz der Einführung von Self-Service-Technologies • Backstage:
– Einfluss von Produktivitätsänderungen ist abhängig von der Sichtbarkeit
– Beispiel: Einführung neuer Druckersysteme in einer Bank verändert die Gestaltung von
Kontoauszügen

27
Q

Maßnahmen zur Kostenreduzierung

A

– Verringerung des Dienstleistungspersonals kann zu Überlastung und sinkender Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation führen
– Die Folge ist ein erheblicher Einfluss auf die wahrgenommene Qualität; vor allem dann, wenn die Zahl der Mitarbeiter mit Kundenkontakt reduziert wird

28
Q

Self-Service Technologies (SST)

A
  • Nachteile:
    • Angst und Stress bei Kunden, die sich im Umgang mit SST nicht wohl fühlen
    • einige sehen Service-Begegnungen als “social experiences” und bevorzugen den Umgang mit Menschen
  • Advantages:
    • Zeit- und Kostenvorteile
    • Flexibilität
    • (möglicherweise) ortsunabhängiger Zugriff
    • größere wahrgenommene Kontrolle
    • höherer wahrgenommener Grad an “Customization”
29
Q

People hate SSTs when…

A
  • SSTs fail – system is down, PIN numbers not accepted, etc.
  • Customers themselves mess up – forgetting passwords; failing to provide information as requested; simply hitting wrong buttons
30
Q

People love SSTs when…

A
  • SST machines are conveniently located and accessible 24/7– often as close as the nearest computer!
  • Obtaining detailed information and completing transactions can be done faster than through face-to-face or telephone contact
31
Q

Umgang mit dem Widerstand der Kunden gegenüber Veränderungen

A

• Die Erhöhung des Aktivitätsgrads der Kunden im Rahmen einer Dienstleistung kann problematisch sein.
• Kommunikationsmaßnahmen sollten genutzt werden:
– Vorbereitung der Kunden auf die geplanten Veränderungen
– Verdeutlichung der Gründe und Vorteile
– Erläuterung der Vorgänge, die Kunden zukünftig übernehmen

Handels- und Dienstleistungsmarketing (14 decks)

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