PTO intra Flashcards
usages évaluations de performances
décisions relatives à l’embauche
aux augmentations de salaire
aux promotions
aux rétrogradations
aux congédiements
important de se rappeler de l’aspect légal
gestionnaire doit faire quoi lors des feedbacks annuels
-fournir le feedback sur ses forces, ses faiblesses et ses performances générales
-planifier les possibilités de développement
-transmettre des informations administratives liées à ses performances (augmentations/promotions/avertissements, etc.)
malgré pas tjrs augmentation de performance, pq pas se débarrasser des évaluations annuelles
Des personnes pourraient être licenciées sans raison démontrable, ce qui est contraire à la loi au Canada.
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Les promotions seraient basées sur l’opinion plutôt que sur la capacité démontrée.
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Cela provoquerait le chaos et introduirait une inégalité et une discrimination rampantes dans une organisation.
mesures objective de performance
sont imparfaites, donne pas l’image au complet.
desfois des erreurs objectives ne prennent pas en compte si l’employé était fautif aussi
mesures subjectives de la performance
Protocole d’evaluation graphique GRS (rating échelle likert simple)
Behaviourally Anchored Rating Scale [BARS] (chaque échelle a une longue description avec critères)
évaluations relatives (comparaison, moins pop mais potentiellement plus fiable)
TOUTEFOIS, mesures subjectives plus ou moins fiables. Il faut donc utiliser mesures obj et subj
critère théorique vs critère concret vs pertinence du critère
1- idée d’une performance au travail parfaite
2- notre définition du travail d’une personne en particulier
3 performance vraie évaluée
insuffisance/contamination
ce qui est manqué par l’évaluation - ce qui évalué de trop
évaluation 360
usage de test obj et subj, et on se fie à plusieurs personnes (pairs, subordonnés gestionnaire)
Types d’erreurs commises
Erreurs d’indulgence: On a parfois tendance à donner des évaluations très élevées ou “indulgentes”.
Erreurs de sévérité: on a tendance à donner des évaluations trop basses ou trop sévères
l’erreur de tendance centrale : cette erreur est la tendance à donner à chacun des évaluations en utilisant le milieu de l’échelle
l’erreur de halo : il a tendance à attribuer à une personne le même niveau d’évaluation (élevé ou faible) pour toutes les dimensions évaluées, sans tenir compte des différences de performance entre les dimensions.
C’est comme si l’on supposait que parce qu’un professeur fait beaucoup de recherche, il sera également bon enseignant. (parfois dans sa deuxième langue ;) ).
IL FAUT DONC FAIRE UNE Formation au cadre de référence pour apprendre comment utiliser les outils
Produits de l’analyse de travail
1) Les descriptions de poste
(pourquoi le poste existe, exigences des tâches)
2) Caractéristiques de l’emploi
(CCAC [KSAO])
3) Évaluation des emplois (valeur/rénumération)
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Mission [Duty]
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Tâche [Task]
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Activité [Activity]
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La composante [Elements]
Une composante majeure d’un emploi. — Par exemple, enseigner à des étudiants
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Une partie entière du travail qui remplit un objectif. —- Par exemple - enseigner aux élèves le PTO
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Chaque tache peut être divisée en activités. Par exemple — créer des diapositives pour chaque semaine
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-petite unité de travail, lire manuel, etc
le vocabulaireKSAO
Connaissances [Knowledge]
Peuvent être déclaratives (faits) ou procédurales (comment faire… ?)
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Compétences [Skills]
Être capable d’effectuer une certaine tâche (manuellement et/ou mentalement).
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Capacités [Abilities]
Constructions plus générales/abstraites qui facilitent l’acquisition de connaissances/compétences.
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Autres caractéristiques [Other Characteristics]
Traits de personnalité, attitudes, valeurs, etc., qui sont également importants pour la performance au travail.
Analyse centré sur le travail, avantages et inconvénients
Décrire les éléments, les tâches, les activités et les missions d’un poste
+Produit des descriptions très détaillées des tâches professionnelles, ce qui en fait une manière défendable de décrire le travail.
Les détails rendent la description d’une performance efficace très concrète et observable.
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-Longues et coûteuses (personnes et ressources)
Concentration précise sur des tâches très spécifiques
Peut être difficile à comparer d’un emploi à l’autre et risque d’omettre des similitudes
Ne tient pas compte du contexte de l’emploi
Les emplois deviennent de plus en plus cognitifs, mais la méthode est mieux adaptée aux emplois et tâches physiques et observables.
Analyse centrée sur la personne
L’accent est souvent mis sur les compétences et les comportements généraux dans tous les emplois
comment faire analyse de travail axé sur la personne
1) Nous pouvons faire le travail nous-mêmes pour le comprendre
+ fournit contexte du travail , renseigne sur les détails du travail
- Très long, cher, ne montre pas les différences entre les titulaires d’un même poste, formation importante, dangers pour analyse
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2) Observer les personnes qui effectuent le travail
+ plusieurs points de vue, montre différences entre titulaires de même poste
- n’éclaire pas dans quel contexte le poste est effectué
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3) Interroger des personnes (les experts) (Les managers, employés, observateurs formés)
+ très objectif, contexte travail établit
- Long et employés peuvent modifier comportements
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4) Distribuer des questionnaires aux personnes (les experts)
Méthode unique la plus courante - en raison de son efficacité et de son coût
+ peu couteux, montre différences entre titulaires du même poste, quantifiables, comparaisons des différents emplois sur dimensions communes
- décrit pas contexte de travail, limitation aux questions posées, bonnes connaissances lors de conception test, réponses sont biaisées
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5) Combinaison
Les entretiens et les sondages sont une combinaison très fréquente
