Mintzberg (Organisationsstruktur) Flashcards
Fem grundlæggende dele (Mintzberg)
Ifølge Mintzberg består en organisationesstruktur af fem grundlæggende dele: produktionskernen, den øverste ledelse, mellemledelsen, teknostrukturen og støttestaben.
Produktionskernen
Produktionskernen inkludere alle de medarbejde, der skaber kerneproduktet (eller som er direkte forbundet med det).
Den øverste ledelse
Den øverste ledelse inkludere organisationens topledelse (altså de øverste i hierarkiet).
Mellemledelsen
Mellemledelsen inkluderer laget af mellemledere, der forbinder produktionskernen og topledelse.
Teknostrukturen
Teknostrukturen er den planlæggende del af organisationen. F.eks. it-afdelingen, økonomiafdelingen, HR-afdelingen, logistik, etc..
Støttestaben
Støttestaben understøtter organisationen uden direkte at gribe ind i kerneprosuktionen. Støttefunktionen er f.eks. kantine, rengøring, marketing, etc..
Koordineringsmekanismer (Mintzberg)
Det er i organisationens interesse at minimere usikkerheden ved at have mennesker i vores organisation, og dertil bruger organisationen en række koordineringsmekanismer: gensidig tilpasning, direkte overvågning, standardisering af arbejdsprocessen, standardisering af output og standardisering af færdigheder.
Gensidig tilpasning
Arbejdet koordineres via uformel kommunikation, man taler sig f.eks. til rette eller falder automatisk ind i en fælles arbejdsrytme, der får arbejdet til at glide.
Direkte overvågning
Arbejdet koordineres ved hjælp af direkte overvågning, f.eks. en leder, der kontrollere medarbejderne.
Standardisering af ouput
Slutproduktet skal opfylde en række specifikke og målbare kriterier.
Standardisering af arbejdsproces
Detaljerede arbejdsbeskrivelser, faste rutiner eller teknologi sikrer, at arbejdet udføres ensartet.
Standardisering af færdigheder
Organisationen har faste krav til iddannelse/kompetencer.
Designparametre
Ifølge Mintzberg så finder der ni grundlæggende designparamtre, som organisationen kan gøre brug af, når den skal strukturere organisationen: jobspecialisering, adfærdsformalisering, træning og indoktrinering, onhedsgruppering, enhedsstørelse, planlægnings- og kontrolsystemer, forbindelsesmekanismer, vertikal decentralisering og horisontal decentralisering.
Jobspecialisering
Jobbet kan specialiseres både vertikalt og horisontalt. Når et arbejde specialiseres horisontalt, så indsnævres antallet (og bredden) af opgaverne. Når et arbejde specialiseres vertikalt, så indsnævres antallet af frihedsgrader i arbejdet.
Adfærdsformalisering
Formaliseringen af adfærd benyttes til at standardisere arbejdsprocesserne i organisationen. Man kan formalisere adfærden ved at opstille præcise jobbeskrivelser, og i det hele taget generelle regler for, hvorledes medlemmer af organisationen bør agere i forskellige situationer.
Træning og indoktrinering
Træning henfører til oplæringsprogrammer i organisationen, der har til hensigt at standardisere viden og evner for at kunne udføre et givent job. Indoktrinering henfører til aktiviteter, der har til formål at standardisere organisationens medlemmer, så deres handlinger er i overensstemmelse med organisationens grundlæggende ideologi.
Enhedsgruppering
Mintzberg opstiller to væsentlige overordnede grupperingsenheder; markedsgruppering og funktionsgruppering. Markedsgruppering omfatter output, kunder og sted, mens funktionsgruppering omfatter daglig ekspertise, arbejdsproces og funktion.
Enhedsstørrelse
Enhedsstørrelse refererer til antallet af jobs i en enkelt enhed.
Planlægnings- og kontrolsystemer
Planlægnings- og kontrolsystemer har til formål at standardisere output. Der skelnes mellem handlingsplanlægning og præstationskontrol. Handlingsplanlægning har til formål at specificere resultaterne af et givent tiltage inden de iværksættes, hvor præstationskontrol efterfølgende har til formål at regulere en enheds samlede resultater, ved at måle, hvorvidt de ønskede præstationer er opnået.
Forbindelsesmekanismer
Forbindelsesmekanismer har til formål, at skabe koordinering af organisationen gennem ‘gensidig tilpasning’.
Vertikal decentralisering
Vertikal decentralisering er delegation af magt ned gennem organisationens hierarkiske opbygning.
Horisontal decentralisering
Horisontal decentralisering er delegation af magt fra ledere og mellemledere til operatører, analytikere og støttestab.
Situationsfaktorer
Situationsfaktorer omfatter organisationens alder og størrelse, dens tekniske system, dens omgivelser og dens magtrelationer. Mintzberg betragter situationsfaktorer som uafhængige variabler. Eksempelvis påvirker organisationens alder og størrelse i særlig grad i hvilket omfang dens processer er formaliserede, og dens administrative struktur (teknostrukturen og mellemlederstrukturen) er udbygget.
Den simple struktur
Koordinering af virksomhedens aktiviteter foregår ved, at den øverste leder direkte overvåger de enkelte processer. Lederen er typisk entreprenør og vedkommende er den cantrale del i organisationen. Det er en ung, lillge virksomhed, hvor der er høj grad af centralisering.
Maskinbureaukratiet
Koordineringen fremkommer gennem standardisering af virksomhedens processer, og derfor spiller teknostrukturen en stor nøgledel, og der er tale om en høj grad af specialisering. Det er en gallem og stor virksomhed, der fungerer i stablie og simple omgivelser.
Fagbureaukratiet
I fagbureaukratiet er det produktionskernen, der er nøgledelen. Koordineringen sker i høj grad gennem træning og standardeisering af faglig kunne. Der er tale om decentralisering, hvor medarbejderen på baggrundaf sin ekspertice ebsidder meget af ansvaret selv. Dette er eksempelvis hospitaler og universiteter.
Den divisionaliserede form
Den primære måde at koordinere på er skabt ved at standardicere slutresultatet. Mellemledelsen har i denne organisationstype en central rolle. Disse virksomheder er ofte store og gamle, og markedsopdelte.
Adhocratiet
Den vigtigste måde at koordinere på er ved gensidig tilpasning indenfor gruppen og mellem grupper. Støttestaben spiller derfor en væsentlig rolle som forbindelsesmekanisme. Det kan eksempelvis være udviklingsenheder.
