117 Spørgsmål Flashcards
1
Q
- Hvorfor eksisterer der organisationer?
A
Individer samler sig i organisationer, fordi vi besidder begrænset kapacitet - vi har simpelthen ikke mulighed for at udføre alle opgaver alene. Den begrænsede kapacitet kan både være rent muskelmæssig (‘man løfter i flok’), eller det kan være rent kognitivt. Det sidste er grundet til, at individer specialisere sig.
2
Q
- Hvad er bedst - organisationer eller det frie marked?
A
Ifølge transaktionsomkostningsteorien så er der noget, der tyder på, at det af og til kan betale sig, at internalisere et marked. På de måde, kan man udnytte alle (de fleste) ressourcer. Andre studier (eksempelvis Nickerson & Zenger, samt Williams et al) henviser dog til, at der er visse problemer, man skal være opmærksom på, når man samler individer i organisationer - herunder opportunistisk adfærd, ‘the sucker effect’, Ringelmann-effekten, Social Loafing, etc..
3
Q
- Hvordan har organisationer sådan cirka de seneste 100 år udviklet sig?
A
Historisk set har organisationer de sidste 100 år udviklet sig fra Taylorismen til nutidens HR-management. I taylorismen blev mennesket opfattet som maskiner, der som udgangspunkt var dovne individer, der kun tænkte på deres næste lønseddel.
Men Hawthorne-studierne fremlagde nogle resultater, der kategoriserede individet som sociale væsner. Derefter har organiseringsbegrebet bare udvidet sig til at omhandle motivation, kultur, ideologier, værdier, etc..
Individet er idag grundelementet af organisationen, og derfor har betegnelser som HR da også hurtigt vundet indpas.
4
Q
- Hvordan foretages en organisationsanalyse?
A
En analyse af en organisationen kan være meget bred og meget omfattende. Således kan man tage fat på rigtig mange ting i sådan en analyse. Eksempelvis kan man kigge på organisationens ressourcer, hvordan mortiverer organisationen sine medarbejdere, og hvordan løses problemstillingerne vedrørende disse, hvordan er opgaverne struktureret, hvad er ledernes rolle, stemmer værdierne overens med adfærden, etc..
5
Q
- Hvilke temaer har vi talt om inden for organisationsanalyse?
A
Vi har især fokuseret på organisationers ressourcer (eksempelvis individer, og samspillet mellem disse), så har vi fokuseret på organisations virkemidler og organisationens omverden.
6
Q
- Hvad er Hawthorne-studierne, og hvilke konsekvenser har de for dagens organisationer?
A
Hawthorne-studierne var et eksperiment, der i 1927-1932 skulle finde sammenhængen mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man udvalgte en gruppe, hvor man ændrede på forhold som belysning, hvilkepauser, etc.. Studierne viste, at ligemeget hvad man ændrede, så steg arbejdernes produktivitet. Dette skyldtes, at bare den opmærksomhed den udvalgte gruppe fik, gjorde at de præsterede bedre (+ feedback). Man kunne derfor udlede, at mennesket ikke bare er maskiner, sådan som man betragtede dem i taylorismen, men faktisk i højere grad sociale væsner.
Hawthorne-studierne ligger i dag til grund for mange motivationsteorier.
7
Q
- Hvad er taylorisme?
A
Taylorismebegrebet er forbundet med Frederich Taylor, der er 1911 udgav bogen Scientific Management, hvori han argumenterer for, hvordan man bedst muligt optimere en arbejdsproces. Ved denne proces bliver mennesket nedgraderet, og bliver nu kun anset for at være maskiner, hvor der er sket en adskillelse af håndens og åndens arbejde.
8
Q
- Giv eksempler på taylorisme i dagens organisationer?
A
Taylorisme har i dag en rimelig negativ klang i manges øre, og derfor anvendes begrebet scientific management istedet. Men det dækker umiddelbart over det samme. Tankegangen om optimering gennem kontrol, kan i dag ses i burgerkæden McDonalds. Her er opgaverne så specialiserede, at det er nemt at føre kontrol, og udskifte medarbejde. Andre eksempler kunne være nutidens samlebåndsfabrikker.
9
Q
- Hvad er fordele og ulemper ved taylorisme?
A
Graden af specialisering gør arbejdet virkeligt let for lederne at kontrollere. Desuden medvirker rutinerne og procedurerne til, at det er let at finde erstatninger. Dog er en af ulemperne, at man i taylorismen betragter mennesket som en maskine, der er økonomisk drevet. Det vil med andre ord sige, at det monotone arbejde og det manglende fokus på den indre motivation, kan blive utroligt demotiverende for medarbejderne. Eksempelvis er Hawthorne-studierne også et eksempel på, hvad øget opmærksomhed på medarbejderne kan betyde for effektiviteten.
10
Q
- Hvorfor fungerer organisationer ikke altid efter hensigten?
A
Organisationer fungerer ikke altid efter hensigten, idet de organisatoriske ressourcer ikke altid er i samspil med hinanden. Således argumenterer Nickerson & Zenger bl.a. andet for, at der ved at organsiere individer, kan opstå social comparison costs.
11
Q
- Hvad betyder det, at organisationer ikke fungerer efter hensigten?
A
Organisationer er underlagt nogle vilkår i forhold til deres interne ressourcer, der kan medfører, at organisationen ikke altid fungerer optimalt. Dette indebærer desuden, at organisationen har mulighed for at anvende en række virkemidler, i forsøget på at få organisationen til at fungere tilfredsstillende. Dette kan eksempelvis være motivation, ledelse og kultur.
12
Q
- Hvad betyder det, at individer har begrænset rationalitet?
A
At individer har begrænset rationalitet er bl.a. en af præmisserne ved T/O. Individer er begrænsede i vores kapacitet til at træffe rationelle beslutninger, simpelthen fordi vi ikke kan rumme al information. Så når omgivelserne er præget af usikkerhed, og individet derfor har ufuldkommen information, så koster det os rigtig mange ressourcer at opnå denne information.
13
Q
- Hvilke antagelser om individers adfærd findes der?
A
Generelt antages det, at individer er rationelle begrænsede, og opportunistiske. Denne tankegang kommer især til udtryk i P/A-teorien.
14
Q
- Hvorfor eksisterer der arbejdsdeling i organisationer?
A
Arbejdsdelingen i organisationer skyldes bl.a., at individet er rationelt begrænset (vi kan ikke vide alt om alting). Derfor specialisere man arbejdet, og uddeligere arbejdsprocesserne. Arbejdsdelingbegrebet kom frem allerede i 1776, hvor Adam Smith fandt ud af, at man ved arbejdsdeling kunne optimere arbejdsprocessen.
15
Q
- Hvad betyder arbejdsdeling?
A
Ved arbejdsdeling menes, at arbejdsprocessen bliver delt ud mellem personer, der hver især udfører en enkelt del af processen. Der er altså tale om en høj grad af specialisering.
16
Q
- Når der eksisterer arbejdsdeling i organisationer, hvordan koordineres så individers arbejdsopgaver?
A
17
Q
- Hvad er forskellen på funktionelle og tværfunktionelle grupper?
A
- Funktionelle grupper er grupper, hvor medlemmerne repræsenterer den samme funktion. Fordellen ved funktionelle grupper er, at der idet medlemmerne repræsenterer samme områder, skabes ekspertkompetencer. Det er altså en metode for virksomheden til at koncentrere en specifik viden.
- Tvæfunktionelle grupper er grupper, hvor medlemmerne repræsenterer forskellige funktioner. Fordellen ved tværfunktionelle grupper er bredden af kompetencer; man sikrer derved, at en problemstilling bliver belyst fra forskellige vinkler. Ulemperne kan dog også være, at det er en langvarig arbejdsproces, og der kan opstå samarbejdsproblemer.
18
Q
- Skal alle arbejdsopgaver løses som teamarbejde?
A
Ikke alle arbejdsopgaver skal løses i teams. Hvis en opgave kan løses bedre af flere end af en, så kan det være en fordel med teamløsninger - eksempelvis hvis arbejdet kræver stor vidensdeling og information. Men hvis dette ikke er tilfældet, så skal organisationen ikke tvinge en teamstruktur ned over sine medarbejdere, da det i såfald både er omkostningsfuldt og ressourcekrævende.
19
Q
- Eksisterer der altid synergi-effekter i en organisation?
A
Samarbejde kan være med til at producere synergi-effekter, men det modsatte kan også gøre sig gældende. Når der forekommer synergitab, bruges der altså flere ressourcer på ar koordinere og motivere samarbejdet, end hvad samarbejdet producere af arbejdskraft. Samarbejdet kan også reducere eller ødelægge andres motivation, samtidigt med, at det giver individer mulighed for at gemme sig i mængden, og ikke yde ligeså meget (jf. Ringelmann-effekten).
20
Q
- Hvad er synergi-effekter?
A
Synergi-effekter er samvirket mellem to eller flere kræfter, der giver en større samlet effekt, end summen af de enkeltes kræfter. 2 plus 2 bliver nu 5.
21
Q
- Giv empiriske eksempler på synergi-eksempler?
A
Det kan jo bare være det klassiske eksempel, at to hoveder tænker bedre end et. Eller man får mere ud af at træne, hvis man har en træningspartner, end hvis man trænede alene (i nogle tilfælde kan der måske også gå for meget snak i det, og dette er så et synergitab).
22
Q
- Hvad er centrale organisatoriske ressourcer?
A
En af de vigtigste ressourcer virksomheder har i dag, er viden og information. Og da mennesket er en af de vigtigste kilder til viden og information i dag (ikke bare Google-søninger), så vil virksomheder også gerne værne om disse. Andre vigtige ressourcer kunne være teknologi, kapital, favoriable adresser, etc..
23
Q
- Hvordan afgør organisationer, om de skal internalisere eller eksternalisere arbejdsopgaver?
A
Ifølge T/O-teorien, så er der tre paradigmer, man skal kigge på, hvis man skal overveje at internalisere et marked. Først og fremmest er der tale om frekvens; hvor ofte forekommer transaktionen. For det andet er det spørgsmålet om usikkerhed; i hvor høj grad kan man kontrollere, at B rent faktisk udføre arbejdet i forhold til A’s ønsker. Og for det tredje er det spørgsmålet om aktiv specifitet; hvor specifik er produktet eller ydelsen, der leveres. Hvis man scorer højt på alle tre områder, så kan man overveje at internalisere markedet.
24
Q
- Hvad er aktiv specifitet?
A
Aktiv specifitet er et begreb brugt i T/O-teorien til at vurdere, hvorvidt et marked skal internaliseres eller ej. Hvis der er tale om et produkt eller en ydelse, som er meget specifik, så kan underleverandøren risikere at blive snydt, og vil derfor kræve en merprise i forhold til ydelse. Dette øger transaktionsomkostningerne.
25
25. Giv empiriske eksempler på aktiv specifitet?
Et eksempel på aktiv specifitet kunne være maskiner, der er designet til at producere et eller andet helt bestemt produkt. Disse maskiner koster sikkert kassen at investerer i, men de er rimelig meget værdiløse, hvis kontrakten går i vasken, for de kan ikke bruges til noget andet.
26
26. Har organisationen altid brug for meget kommunikation?
Man kan sige, at der altid er brug for kommunikation i en virksomhed. Eller i samfundet i det hele taget. Men graden af kommunikation i en virksomhed kommer bl.a. an på, hvilke arbejdsopgaver, der er tale om, og hvor afhængig individerne er i forhold til hinanden i disse opgaver. I den aggreret afhængig er behove for kommunikation ikke særligt stor, da man primær koordinere gennem regler og standardiseringer. I den sekventielle afhængighed er der brug for et ekstra lag af kommunikation, og man gør eksempelvis lidt mere ud af planlægningsmøder. I den reciprokale afhængighed er der til gengæld brug for rigtig meget kommunikation, helst face-to-face, idet man er meget afhængig af hinanden.
27
27. Hvilken kommunikation er der brug for, for at koordinere arbejdsopgaver?
Dette kommer an på, hvor afhængig individerne er af hinanden i arbejdssituationen. Der er mindst brug for kommunikation i den aggregeret afhængighed, og mest brug for kommunikation i den reciprokale. I den sidstnævnte er kommunikationen i høj grad her-og-nu kommunikation (face-to-face), mens det i den aggregeret er begrænset til regler og aftaler.
28
28. Hvad er fordele og ulemper ved kommunikation som koordinerinsmekanisme?
Der er jo altid risiko for, at man taler forbi hinanden. Desuden så kan det høje grad til kommunikation i eksempelvis den reciprokale afhængighed øge ressourceomkostningerne, da man nu skal bruge længere tid og kræfter på at planlægge møder og lignende.
29
29. Hvilke afhængigheder eksisterer der mellem individers arbejdsopgaver?
Thompson skelner mellem tre typer af afhængigheder; den aggregeret afhængihed, den sekventielle afhængighed og den gensidige/reciprokale afhængighed.
* Den aggregeret afhængighed er karakteriseret ved at hver delproces foregår isoleret fra andredelprocesser, men bidrager med de øvrige delprocesser til det organisatoriske output. Det foregår ofte i stabile og forudsigelige miljøer, og koordineres ved regler, rutiner og standardisering.
* Den sekventielle afhængighed er karakteriseret ved, at den ene delproces er afhængig er den foregående delproces. Nogle aktiviteter må med andre ord udføres før andre. Det foregår ofte i mere dynamiske miljøer, med behov for løbende tilpasning til nye betingelser. Det koordineres også ved regler og rutiner, med derudover også planlægning.
* Den gensidige/reciprokale afhængighed er karakteriseret ved at delprocesserne er her og nu afhængige af hinanden. Koordinereing foregår i handlingen og oftest i miljøer, der er uforudsigelige.
30
30. Hvad er dynamiske omgivelser?
Graden af dynamik i omgivelserne afhænger af graden af ændringer i de omverdensfaktorer, der påvirker organisationen. Eksempelvis så er mobilbranchen dynamisk, da teknologien nærmest ændrer sig fra dag til dag, og er dermed meget udforudsigelig.
31
31. Giv eksempler på organisationer i simple omgivelser?
Organisationer i simple omgivelser kunne eksempelvis være den lille lokale slagter eller den selvstændige frisør med egen butik. Disse organisationer er ikke i særlig høj grad påvirket af de omverdensfaktorer, der har indflydelse på organisationen.
32
32. Hvad kan forstærke individers misundelse?
Opfattelsen af urimelig er i høj grad en af de største årsager til misundelse. Nickerson & Zenger henviser til dette som Social Comparison Costs. Hvis man eksempelvis sammenligner løn, og man opfatter urimeligheder i dette, så kan det medføre misundelse, og man vælger måske at arbejde mindre effektivt, hvilket i sidste ende får konsekvenser for organisationen.
33
33. Hvem er individer oftest misundelige på?
Som det kommer til udtryk i Nickerson & Zenger teksten, så er individer oftest misundelige på de personer, der befinder sig i vores referencegruppe (og som vi føler bliver behandlet/belønnet anderledes på trods af ens anstrengelser). Ens referencegruppe udgøres af personer, som man interagere meget med, er tæt forbundet med, etc..
34
34. Hvad kan reducere misundelse?
Ifølge Adams rimelighedsteori, så kan de reducere følelsen af misundelse, hvis et individ kan se en sammenhæng mellem indsats og belønning. Desuden henviser Nickerson & Zenger til, at eksempelvis en mere flad fordeling af løn kan udligne misundelsen.
35
35. Giv empiriske eksempler på misundelsesomkostninger?
Et eksempel kunne være såkaldte ultimatumspil. Et ultimatumspil er et økonomisk spil, hvor deltagerne der ikke på forhånd kender hinanden, skal finde ud af at dele en given sum penge. Pointen i eksperimentet er, at vi ikke altid handler rationelt, fordi vi er under indflydelse af relative størrelser, eksempelvis hvordan det går andre.
36
36. Er der mest misundelse indenfor - eller på tværs af - organisatoriske grænser?
På individniveau er der klart størst misundelse indenfor de organisatoriske grænser, det kommer sig nok af, at det er her der er den største grad af interaktion med vores referencegruppe og det er her, at man har størst mulighed for at gøre noget ved den opfattede uretfærdighed.
37
37. Hvad er post-kontraktuel opportunistisk adfærd?
Post-kontraktual opportunistisk adfærd sker efter (den imperfekte) kontrakt er indgået. Den ene part har mulighed for at udnytte situationen til egen fordel, idet den anden part ellers står overfor sunkne omkostninger.
38
38. Hvordan sammensættes den mest produktive arbejdsgruppe?
Det er ikke altid lige let at sammensætte den perfekte gruppe individer. Gruppen skal sammensættes i forhold til arbejdsopgaven, de skal kunne samarbejde, man skal som leder sikre sig at alle er motiveret. Desuden er der visse studier der tyder på, at forskellige roller helst skal være tilstede i grupper og teams. Eksempelvis Adizes' fire roller: producenten, integratoren, entreprenøren og administratoren. Disse har hver deres særlige kompetencer, der gør, at samarbejdet måske, forhåbentligt, kommer til at fungere bedre.
39
39. Hvilke udfordringer eksisterer der mellem principalen og agenten?
Først og fremmest kan der være målkonflikter mellem P og A; A er måske egoistisk, og handler ikke i overensstemmelse med Ps ønsker. For det andet, så er der også tale om asymmetrisk information. Det er ikke altid lige let for P at holde øje med, at A rent faktisk udføre det aftalte efter de aftalte betingelser. P skal så bruge ressourcer på at kontrollere og holde øje med A.
40
40. Giv eksempler på relationer mellem principalen og agenten?
P-A relationer opstår stort set hvor som helst; en arbejdsgiver og en medarbejder, en tandlæge og 'patienten', turisten og den udenlandske taxa-chauffør (der muligvis tager den lange rute?).
41
41. Hvordan kontrolleres individers adfærd?
Kontrol af individers adfærd afhænger bl.a. af, hvilket arbejde der skal kontrolleres. Det afhænger således af i hvilken grad det er muligt at måle på arbejdet, og i hvilken grad arbejdet er programmerbart. Hvis eksempelvis lederen og svært ved at fortælle medarbejderen, hvad hun skal gøre, men i højere grad har mulighed for at måle på resultatet, så er output-baseret kontrol den bedste strategi. Men hvis der er minde mulighed for at måle på arbejdet, men arbejdet tilgengæld er meget programmerbart, så er adfærds-baseret kontrol at foretrække.
42
42. Hvorfor er der behov for kontrol?
I P/A-teorien kommer det til udtryk, at der er behov for en eller anden form for kontrol, fordi vi ikke har mulighed for, at vide alt hvad hinanden foretager sig, og ej heller er der mulighed for at udarbejde perfekte kontrakter. Derfor er der nød til at være en eller anden form for overvågning, enten ved direkte overvågning, adfærdskontrol, outcomekontrol eller noget helt fjerde.
43
43. Hvorfor er der behov for mellemledere?
Det er jo heller ikke altid, at der er behov for mellemledere. Det kommer an på, hvor mange mennesker der er i virksomheden, og hvor afhængige disse mennesker er af hinanden. En eller anden forsker sagde engang, at når vi havde 12 medarbejdere, så skulle der være en mellemleder, der kunne holde øje med disse, osv. Behover for en mellemleder bliver også tydeligt, jo mere man er afhængig af hinanden, og jo mere kommunikation der skal til for at kontrollere hinanden. Der skal måske et ekstra lag ind i form af en mellemleder.
44
44. Hvad er adfærdsbaseret kontrol?
Adfærdsbaseret kontrol er en kontrolstrategi, der som antydet er fokuseret på medarbejderens kontrol. Denne strategi bliver anvendt, hvis arbejdet der udføres er meget programmerbart, det vil sige, at det er nemt for lederen at fortælle, hvordan medarbejdere skal gøre. Derved er det også let at se på medarbejderens adfærd, om denne gør opgaven rigtigt eller forkert.
45
45. Hvad er kollegial kontrol?
Kollegial kontrol kommer især til udtryk i de tilfælde, hvor ledelsen er mindre synlig. I disse tilfælde er det så ens kollegaer, forstået som dem, der laver det samme som en selv, der skal holde øje med en. Derfor kaldes denne kontrolstrategi også for klankontrol.
46
46. Hvad er best - adfærds- eller outputbaseret kontrol?
Adfærdsbaseret kontrol er at foretrække, da der er visse usikkerheder forbundet med den outputbaserede kontrol. Man kan således ikke vide sig sikker på, om den gode arbejde også medføre et godt resultat - der kan jo ske alt muligt uventet.
47
47. I hvilke organisatoriske strukturer eksisterer der oftest kollegial kontrol?
Umiddelbart vil jeg mene, at der oftest finde kollegial kontrol i den professionelle bureaukrati. Den vil jeg mene skyldes, at produktionskernen her er nøgledelen, og arbejdet koordineres gennem færdigheder. Det er således ens medarbejder, der er eksperter på feltet naturligvis, da har mulighed for at holde øje med en.
48
48. Hvad er asymmetrisk information?
I P/A-teorien er en af grundpræmisserne, at man befinder sig i en situation med asymmetrisk information. Det vil med andre ord sige, at principalen ikke kan vide, alt hvad agenten går og laver.
49
49. Hvordan kan kontrol påvirke medarbejdernes motivation?
Det er ikke altid, at mennesker bryder sig om at blive kontrolleret. Specielt ikke, hvis dette indebærer, at der står en og kigger over skulderen - dette kan virke meget demotiverende. Samtidigt så kan det motivere en medarbejder, hvis denne står til ansvar for sig selv (autonomi), og dermed selv kan kontrollere ens arbejde (til en vis grad naturligvis).
50
50. I hvilke organisationsstrukturer eksisterer der en høj grad af asymmetrisk information?
Jeg vil mene, at dette er i det professionelle bureaukrati. På grund af arbejdets kompleksitet, så ligger beslutningskompetencen hos dem, der udfører arbejdet. Dette er naturligvis en fordel for dem, men for lederne er det svært at kontrollere, om arbejderne så rent faktisk gør, hvad der forventes.
51
51. Hvad er Social Loafing?
Social Laofing er et begreb der stammer fra svømmer-artiklen af William et al. Begrebet beskriver hvordan individer har en tendens til at arbejde mindre produktivt i grupper, end hvis de arbejde alene.
52
52. Hvordan reduceres Social Loafing i et teamarbejde?
Ifølge Williams et al, så er der meget der tyder på, at det sociale dovenskab (social loafing) i teamarbejde hænger sammen med, i hvor høj en grad et individ kan se sin egen indsats i arbejdet. Hvis der eksempelvis er individuel feedback, så er det sværere for den enkelte at gemme sig bag de andre, da alle ved, hvor meget alle har bidraget.
53
53. Forekommer der altid Social Loafing i organisationer?
Nej, det ville være lidt pessimistisk at tro det. Der er selvfølgelig altid en risiko for det, men det er langt fra sikkert. Det kan også være, at bare det fysiske nærvær af andre medfører, at men ønsker at bidrage mere til fællesskabet.
54
54. I hvilke organisatoriske strukturer eksistere der oftest Social Loafing?
55
55. Giv empiriske eksempler på Social Loafing i organisationer?
56
56. Hvorfor forekommer der Social Loafing?
ifølge Williams et al, så forekommer Social Loafing bl.a. fordi det i nogle tilfælde er let for individet er gemme sig blandt de andre, netop fordi ens arbejdsindsats ikke er tydelig.
57
57. Hvordan motiveres individer?
Ifølge JDM så øges individets motivation, hvis denne føler, at arbejdet er meningsfuldt, individet er i besiddelse af en vis grad af autonomi i forhold til udførelsen af arbejdet og der er mulighed for feedback. Andre motivationsteorier peger desuden på, at der skal være en sammenhæng mellem arbejdsindsats og belønning, der skal være fokus på interne motivationsfaktorer, der skal være en vis grad af social tilhørsforhold, der skal være mulighed for at udvise flere forskellige færdigheder, etc..
58
58. Hvad er konsekvenserne af Maslow's behovspyramide for organisationer?
Tankegangen i Maslows behovspyramide er, at mennesket har adskillelige behov, og arbejdspladsen bliver derfor nød til at opstille nogle rammer, der mere eller mindre gør det muligt, at opfylde behovene (eller i hvert fald bare delvist). Eksempelvis i forhold til jobsikkerhed, samarbejde, autonomi, etc..
59
59. Hvorfor er der behov for at motivere individer?
Motivation er den kraft, der for os til at handle, og den drivkraft, der sikrer, at målene nås. Så hvis organisationen vil have succes, så er det væsentligt, at ens medarbejdere er motiverede til at udføre arbejdsopgaverne.
60
60. Hvad motivere bedst - løn eller faglige udfordringer?
Det kommer an på, hvilket slags menneske vi har med at gøre. Hvis der er tale om X-mennesker, så vil lønnen i princippet være nok i sig selv, men ved Y-mennesker så bidrager de faglige udfordringer nok mere til motivationsfølelsen. Det betyder samtidigt også, at man kan underminere den indre motivation, ved at fokusere på den ydre motivation.
61
61. Nævn empiriske eksempler på vedligeholdelsesfaktorer?
Vedligeholdelsesfaktorer kunne eksempelvis være den årlige julefrokost. Den bidrager som sådan ikke til jobtilfredsheden, men hvis den ikke er der, så bidrager den til utilfredsheden.
62
62. Hvad er forskellen mellem interne og eksterne motivationsfaktorer?
Intern motivation er som ordet hentyder til, motivation, der kommer indefra os selv, sandsynligvis af ren og skær interesse.
Ekstern motivation er motivation, der er blevet os påduttet, og hvis ikke vi handler efter det, så får vi ikke nogen 'bid af kagen'.
63
63. Giv eksempler på interne motivationsfaktorer?
Interne motivationsfaktorer handler i bund og grund om interesse. Der er tale om en 'flow' tilstand, hvor det at gå på arbejde er ligesom at tage i tivoli.
64
64. Hvordan praktiseres intern motivation?
Hertil kan Decis SDT-teori koples på. Ifølge denne teori, så styrkes den interne motivation, hvis organisationen opstiller nogle rammer, der gør, at individet føler en grad af autonomi, en grad af kompetence og en grad af tilhørsforhold.
65
65. Hvordan forstærkes individers opfattelse af arbejdet som meningsfuldt?
Hvis individet eksempelvis følger produktet fra start til slut, og ikke bare føler sig som en lille ubetydelig del i processen, så kan dette forstærke opfattelsen af at udføre et meningsfuldt arbejde. Desuden så kan det bidrage til en forstærkelse af denne følelse, hvis man kan se, at ens arbejde rent faktisk har betydning for andre også.
66
66. Hvilke organisationsstrukturer er mest motiverende?
Adhockratiet? Det professionelle bureaukrati? I hvert fald ikke den simple struktur eller maskin bureaukratiet.
67
67. Hvad er High-Powered Incentives?
High-Powered Incentives handler om, i hvor høj grad medarbejderen kan se resultaten af sin egen indsats. Hvis hun kan dette i høj grad, så er hun mere villig til rent faktisk at udføre handlingen end omvendt.
68
68. Giv eksempler på organisatoriske strukturer med High Powered Incentives?
Det professionelle bureaukrati eller adhocratiet.
69
69. Hvad består en organisation egentlig af?
Ifølge Mintzberg, så består en organisation af 5 dele: produktionskernen, den øverste ledelse, mellemledelsen, støttestaben og teknostrukturen. I hvor høj grad hver del er repræsenteret afhænger af organisationsstrukturen.
70
70. Hvilke dele af organisationen er vigtigst?
Det kommer an på, hvilken organisationsstruktur vi har med at gøre. I maskinbureaukratiet er det således teknostrukturen, i den simple struktur er det ledelsen, i den divisionaliserede form er det mellemledelsen og i det professionelle bureaukrati er det produktionskernen.
71
71. Hvad er forskellen mellem funktions- og markedsopdeling?
72
72. Giv empiriske eksempler på støttestaben?
Støttestaben er eksempelvis kantine eller rengøring eller lignende. Afdelinger, der ikke bidrager direkte ved produktionen af kerneproduktet. Men bestemt heller ikke kan undværes.
73
73. Hvad kendetegner et maskinbureaukrati
Der er en høj grad af specialisering, deraf navnet 'maskine'. Det væsentligste del af teknostrukturen, da det er her standariseringen af arbejdsprocessen finder sted (= koordineringsmekanismen).
74
74. Hvilken struktur er bedst - den simple struktur eller maskinbureaukratiet?
Jeg vil nok sige, at det er maskinbureaukratiet. Det fleste virksomheder har på begynderstadiet nok set ud som den simple struktur, da det er vigtigt, at den kan reagere hurtigt på ændringer i omverdenen, da beslutningskompetencen er decentraliseret. Men det er dog en ulempe, at denne struktur er så afhængig af én lederfigur. Hvis denne ikke er tilstede, så kan det trække tæppet væk under hele organisationen.
75
75. Giv empiriske eksempler på et professionelt bureaukrati.
Et professionelt bureaukrati, eller fagbureaukriti som det også kaldes, er eksempelvis hospitaler eller universiteter. Disse steder ansætter medarbejdere baseret på deres faglige kunnen og ekspertise. Der er derfor tale om en høj grad af standardisering af færdigheder.
76
76. Hvordan kan arbejdsopgaverne indrettes så de er mest muligt motiverende?
JDM: meningsfuldhed, autonomi og feedback.
SDT: autonomi, kompetencer og tilhørsforhold.
77
77. Hvordan påvirker situationsfaktorer organisationsstrukturen?
Situationsfaktorerne påvirker ikke organisationsstrukturen direkte, derimod påvirker de i højere grad de designparametrene. Der er foreksempel forskel på, hvordan en organisation skal 'designes' i forhold til størrelse, magtrelationer, alder, etc..
78
78. Hvilke koordineringsmekanismer anvendes i organisationer?
Mintzberg taler om 5 koordineringsmekanismer. Først og fremmest er der den gensidige tilpasning, der er kendetegnet ved, at koordineringen foregår via uformel kommunikation mellem organisationens medlemmer. Denne koordinationsform er ofte den primære i simple og overskuelige organisationer.
For det andet taler han om direkte overvågning, der er kendetegnet ved, at det er en person, der koordinere arbejdet ved at give ordrer til andre.
For det tredje taler han om standardisering af arbejdsprocesser, der er kendetegnet ved at arbejdet koordineres i den forstand, at selve udførelsen af arbejdet er fastlagt gennem præcise procedurer.
For det fjerde taler han om standardisering af output, der er kendetagnet ved, at det ikke er selve arbejdets præcise indhold, men resultatet, der specificeres.
For det femte, og sidste, taler han om standardisering af færdigheder, der er kendetegnet ved, at det er personen, der udfører arbejdet, som er standardiseret gennem vedkommendes viden.
79
79. Hvad er en god leder?
80
80. Hvad er forskellen på leadership og management?
Stabile omgivelser er knyttet til management som en måde at drive ledelse på. De stabile omgivelser gør, at man i høj grad kan optimere og effektivisere, idet de stabile omgivelser gør, at der er mulighed for detaljeret planlægning og kontrol (både adfærdsbaseret kontrol og output-kontrol). Det gør sig for eksempel gældende i Taylorisme. I management tilgangen gør man tingene rigtigt - man optimere og effektivisere - men problemet er, at vi ikke er helt sikre på, om de her ting vi nu gør rigtigt, også er de rigtige ting.
I leadership udarbejder man mål og involverer medarbejderne. I dynamiske omgivelser er man i højere grad nød til at involvere sine medarbejdere, idet de har en større viden inden for deres kompetenceområder, og kan derfor bidrage med at træffe hurtige beslutninger i den hektiske/dynamiske omverden. I leadership gør man de rigtige ting, idet man netop får involveret medarbejderen.
81
81. Hvordan påvirker antagelser om individers adfærd, den måde der ledes på?
Der skelnes i høj grad mellem to modpoler af ledelse; eksempelvis X-ledelse og Y-ledelse. X-ledelse er baseret på, at X-medarbejderne (i lederens øjne) ikke gider lave særlig meget på arbejdspladsen og tilliden er derfor minimal. Y-ledelse er derimod baseret på, at Y-menneskerne rigtig gerne vil yde noget indenfor de rammer, lederen sætter op - der er derfor også en høj tillid på arbejdspladsen. Det vil med andre ord sige, at man i X-ledelse dybest set er ligeglad med sine medarbejdere, hvor man i Y-ledelse forsøger at involvere sine medarbejdere så meget som muligt (management vs. leadership).
82
82. Hvilke ledelsesopgaver eksisterer der?
Umiddelbart så kan man sige, at en leders opgaver består i at analysere situationen, at tilpasse og at kommunikere til modtagerne (medarbejderne).
83
83. Hvilke opgaver har organisationens HR-afdeling?
Kort sagt kan man sige, at HR-afdelingen tager sig af de problemstillinger der kan opstå i forbindelse med de menneskelige ressourcer i vores organisationer. Det er den afdeling, der skal tiltrække og ansætte nye medarbejdere (personlighedstest), det er den afdeling, der skal sørge for at medarbejderen arbejder i nogle rammer, så denne er motiveret til arbejdet og det er i sidste ende også denne afdelings opgave at afsætte medarbejderen.
84
84. Hvilke HR-aktiviteter og HR-resultater eksisterer der?
85
85. I hvilken del af organisationen befinder HR-afdelingen sig?
HR-afdelingen er en del af teknostrukturen.
86
86. Hvad består en organisationskultur af?
Ifølge Schein består i organisationskultur af tre niveauer: artefaktorne, værdierne og de grundlæggende antagelser.
87
87. Giv eksempler på grundlæggende antagelser.
Grundlæggende antagelser er helt basale antagelser, som ikke nødvendigvis er virksomhedsspecifikke, men som er noget medarbejderne kommer med til organisationen. Det kan eksempelvis være basale antagelser om hvordan, mennesker skal behandles, eller antagelser om den 'grønne' virksomhed. I og med, at det ikke nødvendigvis er virksomhedsspecifikt, så kan virksomheden bearbejde disse værdier og holdninger, så de i højere grad bliver kollektivt og ikke individuelt.
88
88. Hvilke dimensioner består den nationale kultur af?
Ifølge Hodstede består den nationale kultur af 5 dimensioner: magtdistance, kollektivisme vs. individualisme, feminin vs. maskulin, usikkerhedsundvigelse og langsigtsorienterede vs. kortsigstorienterede.
89
89. Hvorfor vil organisationer over tid begynde at ligne hinanden?
Ifølge det nyinstitutionelle perspektiv, så vil virksomheder over tid komme til at ligne hinanden, idet virksomheder i dag fungerer i omverdener, hvor der er almen accepterede regler og normer for, hvordan en organisation/virksomhed bør opføre sig. Man kan således sige, at en organisation i det nyinstitutionelle perspektiv ikke overlever på effektivitet, men på legitimitet; Ja, vi gør som loven siger, Ja vi gør som forbrugerne ønsker, Ja, vi gør som de andre virksomheder.
90
90. Kan homogenisering føre til konkurrencemæssige fordele?
91
91. Nævn eksempler på institutioner der fører til homogenisering.
Tvang, både formel og uformel, kan føre til homogenisering.
Usikkerhed i omverdnen kan føre til homogenisering.
Normativitet i form af samme uddannelse og træning kan føre til homogenisering.
92
92. Hvorledes bidrager organisationens ressourcer til konkurrencemæssige
fordele?
Hvis organisationen er i besiddelse af værdifulde ressourcer, som er unikke, så kan dette give organisationen konkurrencemæssige fordele. Det betyder samtidigt, at organisationen er villige til at kæmpe hårdt for at få fat i ressourcen, og for at bevare den.
93
93. Hvordan afgøres en branches grad af rivalisering?
Ifølge Porters 5-forces, så udgøres graden af rivalisering af 4 kræfter: Adgangsbarrierer, leverandørernes magt, kundernes magt og truslen fra substitutter. Alle disse er med til at afgøre, hvor stor rivaliseringen er på det pågældende marked.
94
94. Giv eksempler på brancher med en høj grad af rivalisering.
Filmbranchen - forstået som skuespillere.
95
95. Hvad er fordele og ulemper ved en høj grad af rivalisering?
Fordele? Hm.. Pas.. Men ulemper! Der er da ikke nogen, der skal snuppe vores bid af kagen!
96
96. Giv eksempler på lave adgangsbarrierer.
Blogging. Det kræver ikke særlig meget at komme ind i branchen, i princippet bare en pc, og så er man kørende. Tilgengæld kan det være lidt svært at få opmærksomhed, da man ligesom bare er en blandt en million, så udfordringer bliver at differenciere sig fra de andre. At komme ind på markedet er således let, at forblive en de af markedet uden at drukne er svært.
97
97. Hvordan påvirker demografien organisationer?
98
98. Hvordan kan organisationer adskille sig fra hinanden?
Deres brand, deres arbejdsproces, deres historie, deres ressorucer, etc..
99
99. Giv eksempler på hvordan organisationer adskiller sig fra hinanden.
100
100. Bør organisationer ligne hinanden, eller adskille sig fra hinanden?
Umiddelbart vil jeg mene, at der ligger nogle konkurrencemæssige fordele i ikke at ligne alle de andre virksomheder, men der kan også være visse fordele forbundet med homogeniseringen. Hvis man eksempelvis er usikker på, hvordan noget skal gøres, så kan man med fordel kigge på virksomheder, det har lykkedes af gøre det - imitation af lederroller kan derfor ses som en fordel i forhold til usikkerhed. Det kan også have visse fordele at ligne hinanden i forhold til nye medarbejdere. Deres oplæringsproces bliver nok ikke ligeså vanskelig, hvis procedurerne er nogenlunde ens, og uddannelserne og nogenlunde ens.
101
101. Hvilke eksterne faktorer kan påvirke organisationen?
Her er svaret organisationens omgivelser. Det vil sige noget uden for organisationen, der har indflydelse på, hvordan tingene i organisationen bør gøres. Det kan eksempelvis være ny teknologi, lovgivning, interesseorganisationer, strømninger, forbrugere og sociale medier.
102
102. Hvilke udfordringer er der ved at forandre folks adfærd?
Vi kan godt lide at have nogle mønstre at handle efter, derfor er der en tendens til, at mennesket gør som det plejer. Når man gør som man plejer, så har man en vis sikkerhed i at nå, det som man nu plejer at nå, derfor kan der være tale om nogle præferencer ved at gøre som man plejer.
103
103. Hvordan forandrer organisationer sig?
Når virksomheder skal forandre sig, så argumenterer Kotter for, at det er væsentligt at gennemgå tre faser, der ialt består af 8 trin. Ifølge Kotter så er der mange virksomheder der fejler under forandringsprocessen, idet de ikke formår at gennem succefuldt igennem de 8 skridt. Faserne er; optå, ændring og implementering.
104
104. Hvorfor skal organisationer forandre sig?
Organisationer skal forandre sig, fordi det kræves der lagt hen ad vejen af dem. Deres omverden presser dem til at skulle gøre tingene på den og den måde, følge med tiden og moden, etc.. Der er f.eks. i dag mange krav til at virksomheder skal være etiske korrekte - det kræver forbrugerne af dem - så det har mange virksomheder taget til sig, og udviklet såkaldte CSR-afdelinger, etc..
105
105. Hvad er forandringskommunikation?
Forandringskommunikation handler for lederne om, den mest effektive måde at kommunikere om forandringer til sine medarbejdere, så disse ikke står bagefter og føler sig forvirrede eller lignende.
106
106. Hvornår skal organisationer innovere?
Hvornår skal organisationer ikke innovere? Innovation er på mange måder noget, der kræves af nutidens organisationer, da de bliver presset fra omgivelserne. Men innovation er ikke altid lige nemt, så organisations opgaver er at finde de barriere, der gør det svært at innovere (eksempelvis idédræbere).
107
107. Hvilke incitamenter har organisationer til at innovere?
Altså muligheden for at tjene penge plejer altid at være en rimelig stor motivationsfaktor for en organisation. Desuden så kan man via IPR-systemer beskytte sine ideer.
108
108. Hvilke organisatoriske strukturer understøtter innovation?
Innovationen er især understøttet i adhocratiet, da den er uformel, den er fleksibelt og decentraliseret. Desuden arbejder der på tværs af afdelinger og funktioner, så man får mange inputs fra forskellige. I modsatte hjørne har vi tilgengæld den simple struktur, der ikke er særlig risikovillig, og som er meget specialiseret.
109
109. Hvad er innovation?
Innovation handler ikke bare om at opfinde nye produkter, det jandler i ligeså høj grad om at bygge videre på allerede eksisterende ideer. Hvis kun det første var tilfældet, så ville innovation være en langsommelig proces. Men udover at udtænke de nye ideer, så handler innovation også om, at implementerer de nye ideer - altså at føre dem ud i livet.
110
110. Hvad er autonom innovation?
Autonom innovation er ideer der uden videre kan implementeres.
111
111. Giv eksempler på radikale innovationer
Internettet, T, atombomber, SMS, etc. Denne form for innovation er ofte forbundet med en højere grad af usikkerhed. De skaber nye produkter, og dermed nye markeder.
112
112. Hvorfor tales der i dag oftest om åben innovation – eller brugerdreven innovation?
I slutningen af det 20. århundrede var der nogle faktorer, der ændrede sig, som gjorde det svært for lukkede innovationssystemer fortsat at fungere. Eksempelvis så steg antallet og mobiliteten og de kloge hoveder, så man har nu mulighed for at 'flytte' ideer meget hurtigt. Desuden så var det muligt selv at føre en idé ud i livet ved at opstarte sin egen virksomhed pga. en del risikovillig kapital.
113
113. Hvordan praktiserer organisationer åben innovation?
Åben innovation indebærer bl.a. at virksomheder i højere grad anvender eksterne ideer og teknologier i deres innovationsprocesser. Man åbner med andre ord op for andres inputs ved eksempelvis at opsøge den gennem netværk eller lignende.
114
114. Hvad er fordele og ulemper ved åben innovation?
Indputs fra andre kan medføre, at man lige præcis kan komme skridtet videre med sin idé, og ikke blive låst fast. En af ulemperne (i hvert fald i Porters øjne) er, at i og med grænserne mellem virksomheden og omverdenen er blevet mindre, og man udveklser ideer på kryds og tværs, så er adgangsbarrierne også blevet mindre.
115
115. Giv eksempler på åben innovation.
Coloplast har eksempelvis opstartet en hjemmeside, der hedder innovation by you, der fungerer som et slags forum, hvor individer med viden indenfor denne branche kan dele deres viden og ideer. Der er også mange andre virksomheder, der har opstartet lignende projekter.
116
116. Hvordan fører værdifulde ressourcer til organisatorisk succes?
Værdifulde ressourcer kan være lige præcis den ene ting, der adskiller ens virksomhed fra den anden, og lige præcis være den ting, der giver virksomheden en fordel, og derved kan lede til succes. Derfor vil virksomheder også kæmpe hårdt for at få de værdifulde ressourcer, og beholde dem.
117
117. Hvordan har forskellige analyseniveauer konsekvenser for organisationsanalysen?
En fyldestgørende organisationsanalyse bør indeholde perspektiver fra alle analyseniveauer. Det er med andre ord ligeså væsentligt at komme i dybden med organisationen og se på dens interne ressourcer, ledelse, HR, motivation, etc., som det er at kigge på dens omgivelser og muligheder for forandring i organisationen. Hvis man vil hele vejen rundt om en organisation, så er der ikke nogle niveauer, der kan udelades.
