117 Spørgsmål Flashcards
- Hvorfor eksisterer der organisationer?
Individer samler sig i organisationer, fordi vi besidder begrænset kapacitet - vi har simpelthen ikke mulighed for at udføre alle opgaver alene. Den begrænsede kapacitet kan både være rent muskelmæssig (‘man løfter i flok’), eller det kan være rent kognitivt. Det sidste er grundet til, at individer specialisere sig.
- Hvad er bedst - organisationer eller det frie marked?
Ifølge transaktionsomkostningsteorien så er der noget, der tyder på, at det af og til kan betale sig, at internalisere et marked. På de måde, kan man udnytte alle (de fleste) ressourcer. Andre studier (eksempelvis Nickerson & Zenger, samt Williams et al) henviser dog til, at der er visse problemer, man skal være opmærksom på, når man samler individer i organisationer - herunder opportunistisk adfærd, ‘the sucker effect’, Ringelmann-effekten, Social Loafing, etc..
- Hvordan har organisationer sådan cirka de seneste 100 år udviklet sig?
Historisk set har organisationer de sidste 100 år udviklet sig fra Taylorismen til nutidens HR-management. I taylorismen blev mennesket opfattet som maskiner, der som udgangspunkt var dovne individer, der kun tænkte på deres næste lønseddel.
Men Hawthorne-studierne fremlagde nogle resultater, der kategoriserede individet som sociale væsner. Derefter har organiseringsbegrebet bare udvidet sig til at omhandle motivation, kultur, ideologier, værdier, etc..
Individet er idag grundelementet af organisationen, og derfor har betegnelser som HR da også hurtigt vundet indpas.
- Hvordan foretages en organisationsanalyse?
En analyse af en organisationen kan være meget bred og meget omfattende. Således kan man tage fat på rigtig mange ting i sådan en analyse. Eksempelvis kan man kigge på organisationens ressourcer, hvordan mortiverer organisationen sine medarbejdere, og hvordan løses problemstillingerne vedrørende disse, hvordan er opgaverne struktureret, hvad er ledernes rolle, stemmer værdierne overens med adfærden, etc..
- Hvilke temaer har vi talt om inden for organisationsanalyse?
Vi har især fokuseret på organisationers ressourcer (eksempelvis individer, og samspillet mellem disse), så har vi fokuseret på organisations virkemidler og organisationens omverden.
- Hvad er Hawthorne-studierne, og hvilke konsekvenser har de for dagens organisationer?
Hawthorne-studierne var et eksperiment, der i 1927-1932 skulle finde sammenhængen mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man udvalgte en gruppe, hvor man ændrede på forhold som belysning, hvilkepauser, etc.. Studierne viste, at ligemeget hvad man ændrede, så steg arbejdernes produktivitet. Dette skyldtes, at bare den opmærksomhed den udvalgte gruppe fik, gjorde at de præsterede bedre (+ feedback). Man kunne derfor udlede, at mennesket ikke bare er maskiner, sådan som man betragtede dem i taylorismen, men faktisk i højere grad sociale væsner.
Hawthorne-studierne ligger i dag til grund for mange motivationsteorier.
- Hvad er taylorisme?
Taylorismebegrebet er forbundet med Frederich Taylor, der er 1911 udgav bogen Scientific Management, hvori han argumenterer for, hvordan man bedst muligt optimere en arbejdsproces. Ved denne proces bliver mennesket nedgraderet, og bliver nu kun anset for at være maskiner, hvor der er sket en adskillelse af håndens og åndens arbejde.
- Giv eksempler på taylorisme i dagens organisationer?
Taylorisme har i dag en rimelig negativ klang i manges øre, og derfor anvendes begrebet scientific management istedet. Men det dækker umiddelbart over det samme. Tankegangen om optimering gennem kontrol, kan i dag ses i burgerkæden McDonalds. Her er opgaverne så specialiserede, at det er nemt at føre kontrol, og udskifte medarbejde. Andre eksempler kunne være nutidens samlebåndsfabrikker.
- Hvad er fordele og ulemper ved taylorisme?
Graden af specialisering gør arbejdet virkeligt let for lederne at kontrollere. Desuden medvirker rutinerne og procedurerne til, at det er let at finde erstatninger. Dog er en af ulemperne, at man i taylorismen betragter mennesket som en maskine, der er økonomisk drevet. Det vil med andre ord sige, at det monotone arbejde og det manglende fokus på den indre motivation, kan blive utroligt demotiverende for medarbejderne. Eksempelvis er Hawthorne-studierne også et eksempel på, hvad øget opmærksomhed på medarbejderne kan betyde for effektiviteten.
- Hvorfor fungerer organisationer ikke altid efter hensigten?
Organisationer fungerer ikke altid efter hensigten, idet de organisatoriske ressourcer ikke altid er i samspil med hinanden. Således argumenterer Nickerson & Zenger bl.a. andet for, at der ved at organsiere individer, kan opstå social comparison costs.
- Hvad betyder det, at organisationer ikke fungerer efter hensigten?
Organisationer er underlagt nogle vilkår i forhold til deres interne ressourcer, der kan medfører, at organisationen ikke altid fungerer optimalt. Dette indebærer desuden, at organisationen har mulighed for at anvende en række virkemidler, i forsøget på at få organisationen til at fungere tilfredsstillende. Dette kan eksempelvis være motivation, ledelse og kultur.
- Hvad betyder det, at individer har begrænset rationalitet?
At individer har begrænset rationalitet er bl.a. en af præmisserne ved T/O. Individer er begrænsede i vores kapacitet til at træffe rationelle beslutninger, simpelthen fordi vi ikke kan rumme al information. Så når omgivelserne er præget af usikkerhed, og individet derfor har ufuldkommen information, så koster det os rigtig mange ressourcer at opnå denne information.
- Hvilke antagelser om individers adfærd findes der?
Generelt antages det, at individer er rationelle begrænsede, og opportunistiske. Denne tankegang kommer især til udtryk i P/A-teorien.
- Hvorfor eksisterer der arbejdsdeling i organisationer?
Arbejdsdelingen i organisationer skyldes bl.a., at individet er rationelt begrænset (vi kan ikke vide alt om alting). Derfor specialisere man arbejdet, og uddeligere arbejdsprocesserne. Arbejdsdelingbegrebet kom frem allerede i 1776, hvor Adam Smith fandt ud af, at man ved arbejdsdeling kunne optimere arbejdsprocessen.
- Hvad betyder arbejdsdeling?
Ved arbejdsdeling menes, at arbejdsprocessen bliver delt ud mellem personer, der hver især udfører en enkelt del af processen. Der er altså tale om en høj grad af specialisering.
- Når der eksisterer arbejdsdeling i organisationer, hvordan koordineres så individers arbejdsopgaver?
- Hvad er forskellen på funktionelle og tværfunktionelle grupper?
- Funktionelle grupper er grupper, hvor medlemmerne repræsenterer den samme funktion. Fordellen ved funktionelle grupper er, at der idet medlemmerne repræsenterer samme områder, skabes ekspertkompetencer. Det er altså en metode for virksomheden til at koncentrere en specifik viden.
- Tvæfunktionelle grupper er grupper, hvor medlemmerne repræsenterer forskellige funktioner. Fordellen ved tværfunktionelle grupper er bredden af kompetencer; man sikrer derved, at en problemstilling bliver belyst fra forskellige vinkler. Ulemperne kan dog også være, at det er en langvarig arbejdsproces, og der kan opstå samarbejdsproblemer.
- Skal alle arbejdsopgaver løses som teamarbejde?
Ikke alle arbejdsopgaver skal løses i teams. Hvis en opgave kan løses bedre af flere end af en, så kan det være en fordel med teamløsninger - eksempelvis hvis arbejdet kræver stor vidensdeling og information. Men hvis dette ikke er tilfældet, så skal organisationen ikke tvinge en teamstruktur ned over sine medarbejdere, da det i såfald både er omkostningsfuldt og ressourcekrævende.
- Eksisterer der altid synergi-effekter i en organisation?
Samarbejde kan være med til at producere synergi-effekter, men det modsatte kan også gøre sig gældende. Når der forekommer synergitab, bruges der altså flere ressourcer på ar koordinere og motivere samarbejdet, end hvad samarbejdet producere af arbejdskraft. Samarbejdet kan også reducere eller ødelægge andres motivation, samtidigt med, at det giver individer mulighed for at gemme sig i mængden, og ikke yde ligeså meget (jf. Ringelmann-effekten).
- Hvad er synergi-effekter?
Synergi-effekter er samvirket mellem to eller flere kræfter, der giver en større samlet effekt, end summen af de enkeltes kræfter. 2 plus 2 bliver nu 5.
- Giv empiriske eksempler på synergi-eksempler?
Det kan jo bare være det klassiske eksempel, at to hoveder tænker bedre end et. Eller man får mere ud af at træne, hvis man har en træningspartner, end hvis man trænede alene (i nogle tilfælde kan der måske også gå for meget snak i det, og dette er så et synergitab).
- Hvad er centrale organisatoriske ressourcer?
En af de vigtigste ressourcer virksomheder har i dag, er viden og information. Og da mennesket er en af de vigtigste kilder til viden og information i dag (ikke bare Google-søninger), så vil virksomheder også gerne værne om disse. Andre vigtige ressourcer kunne være teknologi, kapital, favoriable adresser, etc..
- Hvordan afgør organisationer, om de skal internalisere eller eksternalisere arbejdsopgaver?
Ifølge T/O-teorien, så er der tre paradigmer, man skal kigge på, hvis man skal overveje at internalisere et marked. Først og fremmest er der tale om frekvens; hvor ofte forekommer transaktionen. For det andet er det spørgsmålet om usikkerhed; i hvor høj grad kan man kontrollere, at B rent faktisk udføre arbejdet i forhold til A’s ønsker. Og for det tredje er det spørgsmålet om aktiv specifitet; hvor specifik er produktet eller ydelsen, der leveres. Hvis man scorer højt på alle tre områder, så kan man overveje at internalisere markedet.
- Hvad er aktiv specifitet?
Aktiv specifitet er et begreb brugt i T/O-teorien til at vurdere, hvorvidt et marked skal internaliseres eller ej. Hvis der er tale om et produkt eller en ydelse, som er meget specifik, så kan underleverandøren risikere at blive snydt, og vil derfor kræve en merprise i forhold til ydelse. Dette øger transaktionsomkostningerne.
- Giv empiriske eksempler på aktiv specifitet?
Et eksempel på aktiv specifitet kunne være maskiner, der er designet til at producere et eller andet helt bestemt produkt. Disse maskiner koster sikkert kassen at investerer i, men de er rimelig meget værdiløse, hvis kontrakten går i vasken, for de kan ikke bruges til noget andet.
- Har organisationen altid brug for meget kommunikation?
Man kan sige, at der altid er brug for kommunikation i en virksomhed. Eller i samfundet i det hele taget. Men graden af kommunikation i en virksomhed kommer bl.a. an på, hvilke arbejdsopgaver, der er tale om, og hvor afhængig individerne er i forhold til hinanden i disse opgaver. I den aggreret afhængig er behove for kommunikation ikke særligt stor, da man primær koordinere gennem regler og standardiseringer. I den sekventielle afhængighed er der brug for et ekstra lag af kommunikation, og man gør eksempelvis lidt mere ud af planlægningsmøder. I den reciprokale afhængighed er der til gengæld brug for rigtig meget kommunikation, helst face-to-face, idet man er meget afhængig af hinanden.
- Hvilken kommunikation er der brug for, for at koordinere arbejdsopgaver?
Dette kommer an på, hvor afhængig individerne er af hinanden i arbejdssituationen. Der er mindst brug for kommunikation i den aggregeret afhængighed, og mest brug for kommunikation i den reciprokale. I den sidstnævnte er kommunikationen i høj grad her-og-nu kommunikation (face-to-face), mens det i den aggregeret er begrænset til regler og aftaler.
- Hvad er fordele og ulemper ved kommunikation som koordinerinsmekanisme?
Der er jo altid risiko for, at man taler forbi hinanden. Desuden så kan det høje grad til kommunikation i eksempelvis den reciprokale afhængighed øge ressourceomkostningerne, da man nu skal bruge længere tid og kræfter på at planlægge møder og lignende.
- Hvilke afhængigheder eksisterer der mellem individers arbejdsopgaver?
Thompson skelner mellem tre typer af afhængigheder; den aggregeret afhængihed, den sekventielle afhængighed og den gensidige/reciprokale afhængighed.
- Den aggregeret afhængighed er karakteriseret ved at hver delproces foregår isoleret fra andredelprocesser, men bidrager med de øvrige delprocesser til det organisatoriske output. Det foregår ofte i stabile og forudsigelige miljøer, og koordineres ved regler, rutiner og standardisering.
- Den sekventielle afhængighed er karakteriseret ved, at den ene delproces er afhængig er den foregående delproces. Nogle aktiviteter må med andre ord udføres før andre. Det foregår ofte i mere dynamiske miljøer, med behov for løbende tilpasning til nye betingelser. Det koordineres også ved regler og rutiner, med derudover også planlægning.
- Den gensidige/reciprokale afhængighed er karakteriseret ved at delprocesserne er her og nu afhængige af hinanden. Koordinereing foregår i handlingen og oftest i miljøer, der er uforudsigelige.
- Hvad er dynamiske omgivelser?
Graden af dynamik i omgivelserne afhænger af graden af ændringer i de omverdensfaktorer, der påvirker organisationen. Eksempelvis så er mobilbranchen dynamisk, da teknologien nærmest ændrer sig fra dag til dag, og er dermed meget udforudsigelig.
- Giv eksempler på organisationer i simple omgivelser?
Organisationer i simple omgivelser kunne eksempelvis være den lille lokale slagter eller den selvstændige frisør med egen butik. Disse organisationer er ikke i særlig høj grad påvirket af de omverdensfaktorer, der har indflydelse på organisationen.
- Hvad kan forstærke individers misundelse?
Opfattelsen af urimelig er i høj grad en af de største årsager til misundelse. Nickerson & Zenger henviser til dette som Social Comparison Costs. Hvis man eksempelvis sammenligner løn, og man opfatter urimeligheder i dette, så kan det medføre misundelse, og man vælger måske at arbejde mindre effektivt, hvilket i sidste ende får konsekvenser for organisationen.
- Hvem er individer oftest misundelige på?
Som det kommer til udtryk i Nickerson & Zenger teksten, så er individer oftest misundelige på de personer, der befinder sig i vores referencegruppe (og som vi føler bliver behandlet/belønnet anderledes på trods af ens anstrengelser). Ens referencegruppe udgøres af personer, som man interagere meget med, er tæt forbundet med, etc..
- Hvad kan reducere misundelse?
Ifølge Adams rimelighedsteori, så kan de reducere følelsen af misundelse, hvis et individ kan se en sammenhæng mellem indsats og belønning. Desuden henviser Nickerson & Zenger til, at eksempelvis en mere flad fordeling af løn kan udligne misundelsen.
- Giv empiriske eksempler på misundelsesomkostninger?
Et eksempel kunne være såkaldte ultimatumspil. Et ultimatumspil er et økonomisk spil, hvor deltagerne der ikke på forhånd kender hinanden, skal finde ud af at dele en given sum penge. Pointen i eksperimentet er, at vi ikke altid handler rationelt, fordi vi er under indflydelse af relative størrelser, eksempelvis hvordan det går andre.
- Er der mest misundelse indenfor - eller på tværs af - organisatoriske grænser?
På individniveau er der klart størst misundelse indenfor de organisatoriske grænser, det kommer sig nok af, at det er her der er den største grad af interaktion med vores referencegruppe og det er her, at man har størst mulighed for at gøre noget ved den opfattede uretfærdighed.
- Hvad er post-kontraktuel opportunistisk adfærd?
Post-kontraktual opportunistisk adfærd sker efter (den imperfekte) kontrakt er indgået. Den ene part har mulighed for at udnytte situationen til egen fordel, idet den anden part ellers står overfor sunkne omkostninger.
- Hvordan sammensættes den mest produktive arbejdsgruppe?
Det er ikke altid lige let at sammensætte den perfekte gruppe individer. Gruppen skal sammensættes i forhold til arbejdsopgaven, de skal kunne samarbejde, man skal som leder sikre sig at alle er motiveret. Desuden er der visse studier der tyder på, at forskellige roller helst skal være tilstede i grupper og teams. Eksempelvis Adizes’ fire roller: producenten, integratoren, entreprenøren og administratoren. Disse har hver deres særlige kompetencer, der gør, at samarbejdet måske, forhåbentligt, kommer til at fungere bedre.
- Hvilke udfordringer eksisterer der mellem principalen og agenten?
Først og fremmest kan der være målkonflikter mellem P og A; A er måske egoistisk, og handler ikke i overensstemmelse med Ps ønsker. For det andet, så er der også tale om asymmetrisk information. Det er ikke altid lige let for P at holde øje med, at A rent faktisk udføre det aftalte efter de aftalte betingelser. P skal så bruge ressourcer på at kontrollere og holde øje med A.
- Giv eksempler på relationer mellem principalen og agenten?
P-A relationer opstår stort set hvor som helst; en arbejdsgiver og en medarbejder, en tandlæge og ‘patienten’, turisten og den udenlandske taxa-chauffør (der muligvis tager den lange rute?).
- Hvordan kontrolleres individers adfærd?
Kontrol af individers adfærd afhænger bl.a. af, hvilket arbejde der skal kontrolleres. Det afhænger således af i hvilken grad det er muligt at måle på arbejdet, og i hvilken grad arbejdet er programmerbart. Hvis eksempelvis lederen og svært ved at fortælle medarbejderen, hvad hun skal gøre, men i højere grad har mulighed for at måle på resultatet, så er output-baseret kontrol den bedste strategi. Men hvis der er minde mulighed for at måle på arbejdet, men arbejdet tilgengæld er meget programmerbart, så er adfærds-baseret kontrol at foretrække.
- Hvorfor er der behov for kontrol?
I P/A-teorien kommer det til udtryk, at der er behov for en eller anden form for kontrol, fordi vi ikke har mulighed for, at vide alt hvad hinanden foretager sig, og ej heller er der mulighed for at udarbejde perfekte kontrakter. Derfor er der nød til at være en eller anden form for overvågning, enten ved direkte overvågning, adfærdskontrol, outcomekontrol eller noget helt fjerde.
- Hvorfor er der behov for mellemledere?
Det er jo heller ikke altid, at der er behov for mellemledere. Det kommer an på, hvor mange mennesker der er i virksomheden, og hvor afhængige disse mennesker er af hinanden. En eller anden forsker sagde engang, at når vi havde 12 medarbejdere, så skulle der være en mellemleder, der kunne holde øje med disse, osv. Behover for en mellemleder bliver også tydeligt, jo mere man er afhængig af hinanden, og jo mere kommunikation der skal til for at kontrollere hinanden. Der skal måske et ekstra lag ind i form af en mellemleder.
- Hvad er adfærdsbaseret kontrol?
Adfærdsbaseret kontrol er en kontrolstrategi, der som antydet er fokuseret på medarbejderens kontrol. Denne strategi bliver anvendt, hvis arbejdet der udføres er meget programmerbart, det vil sige, at det er nemt for lederen at fortælle, hvordan medarbejdere skal gøre. Derved er det også let at se på medarbejderens adfærd, om denne gør opgaven rigtigt eller forkert.
- Hvad er kollegial kontrol?
Kollegial kontrol kommer især til udtryk i de tilfælde, hvor ledelsen er mindre synlig. I disse tilfælde er det så ens kollegaer, forstået som dem, der laver det samme som en selv, der skal holde øje med en. Derfor kaldes denne kontrolstrategi også for klankontrol.
- Hvad er best - adfærds- eller outputbaseret kontrol?
Adfærdsbaseret kontrol er at foretrække, da der er visse usikkerheder forbundet med den outputbaserede kontrol. Man kan således ikke vide sig sikker på, om den gode arbejde også medføre et godt resultat - der kan jo ske alt muligt uventet.
