Kapitel 7: Geschäftsprozessverbesserung Flashcards

1
Q

Welche Ansätze zur Verbesserung der Leistung von Gesch.Proz. gibt es?

A

Prozessverbesserung (Continuous Process Improvement)

Prozesserneuerung (BUsiness Process Reengineering)

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Q

Was ist Continuous Process Improvement?

A

Nicht nur einmalige Gestaltung und Beschreibung der Prozesse, sondern ständige Überprüfung und Verbesserung der Prozesse.

Eng verwandt mit dem japanischen Leitprinzip Kaizen (das Gute verbessern)

Vorgehensmodell zur Umsetzung: Deming-Rad

Nachhaltigkeit und Transparenz

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3
Q

Was ist Kaizen?

A

Japanische Führungsphilosophie die eine kontinuierliche Weiterentwicklung anstrebt.

Kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Prozessen und Arbeitshandgriffen in kleinsten Schritten durch die Mitarbeiter selbst.

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4
Q

Wie ist der Ablauf ohne CPI?

A

Prozessgestaltung ->Implementierung-> Prozessdurchführung

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5
Q

Wie ist der Kreislauf mit CPI?

A

Prozessgestaltung ->Implementierung-> Prozessdruchführung -> Stärken/Schwächen -> Prozessverbesserung -> Prozessgestaltung

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6
Q

Welche Phasen hat der Deming PDCA Zyklus?

A

Plan

Do

Check

Act

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7
Q

Was gehört zu Plan?

A

Problem abgrenzen

Ist-Situation analysieren und Ursachen erkennen

Verbesserungspotenziale abgrenzen und Teilziele festlegen

Maßnahmen entwickeln und planen

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8
Q

Was gehört zu Do?

A

Maßnahmen durchführen

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9
Q

Was gehört zu Check?

A

Soll/Ist Abgleich

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10
Q

Was gehört zu Act?

A

Standards einführen und Folgeaktivitäten anstoßen

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11
Q

Was sind Standards?

A

Handlungsleitfäden, die aus Handlungsanweisungen,
Regeln, Direktiven oder Richtlinien bestehen können.

Ohne Standards gibt es auch keine Verbesserung.

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12
Q

Auf was geben Standards Antworten?

A

Was?

Wann?

Wie?

Womit?

Warum?

Zeitaufwand?

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13
Q

Wie können Standards genutzt werden?

A

Intern definiert werden, als Vorgaben aus Prozesszielen, Kennzahlen etc.

Extern vorgegeben sein z.B. Best Practices /Reifegrad- Referenzmodelle)

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14
Q

Wieso sichern Standards den CPI Prozess ab?

A

Da ohne Standards die Gefahr des Rückfalls in alte Muster besteht.

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15
Q

Was ist die Leitfrage des Business Process Reengineering?

A

Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetztigen Wissen, den zur Verfügung stehenden Ressourcen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es aussehen?

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16
Q

Was genau ist BPR?

A

Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von wesentlichen Unternehmensprozessen. Resultat sind messbare Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Service und Zeit.

17
Q

Was bedeutet fundamentales Überdenken?

A

Keine Annahmen oder Voraussetzungen

Ignorieren des Ist Zustands

Wichtige Frage: Warum wird etwas gemacht?

Untergeordnete Frage: Wie wird es am besten gemacht?

18
Q

Was bedeutet radikales Redesign?

A

Keine öberflächlichen Änderungen

Keine Optimierung vorhandener Strukturen

Völlige Neugestaltung

19
Q

Was sind Auswirkungen des BPR auf Prozesse?

A

Reduzierung von Überwachungs-/Kontrollschritten

Ver-/Auslagerung von Prozesschritten

Single Point of Contact für Prozesskunden

Zusammenfassen von Prozessschritten

Mehrere Prozessvarianten

20
Q

Was sind Auswirkungen des bPR auf die Mitarbeiter?

A

Arbeitsplätze werden komplexer

Ständige Weiterbildung statt einmaliges Anlernen

Managerrolle verändert sich

Ergebnisorientierte Bezahlung

Organisationsstrukturen werden flacher

Eigenverantwortung statt Kontrolle

21
Q

Für wen eignet sich BPR?

A

Unternehmen die:

in Schwierigkeiten sind

Erkennen dass in der Zukunft massive Probleme kommen

Extrem erfolgreich sind und ein aggressives Management besitzen

22
Q

Wie erfolgreich ist BPR?

A

Ca. 50-70% der UN erreichten ihre Ziele nicht

23
Q

Was sind die häufigsten Fehler beim BPR?

A

Prozessoptimierung statt Redesign:

  • UN wollen teures Redesign umgehen
  • Alte Prozesse sind MA vertraut
  • Weg des geringsten WIderstands

BPR ohne Opfer:

  • MA müssen sich von gewohnten Abläufen trennen
  • Unzufriedenheit mit neuen Aufgabenbereichen
  • Möglicherweise Stellenabbau
24
Q

Was sind weitere Fehler bei BPR?

A

Projektaufgabe bei Widerstand gegen Veränderungen:

  • Widerstand gegen Umbruch im Unternehmen ist vorhersehbar
  • Management muss entsprechend vorbereitet sein

BPR bleibt beim Redesign stehen:
-Letztlich entscheidend ist die Qualität der späteren Umsetzung

Zu viele parallele BPR Projekte:

  • Unternehmen müssen sich auf wesentliche Prozesse konzentrieren
  • Überlastung des Managements und somit Vernachlässigung einzelner Projekte droht
25
Q

Lassen sich die Ansätze kombinieren?

A

Ja:

Kurze BPR Phasen mit starken Veränderungen:

  • Beispielsweise im Rahmen einer größeren Softwareeinführung
  • Anpassung neuer Technik an veraltete Prozesse wird verhindert
  • Ausnutzung einer höheren Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter

Langfristige CPI Phasen mit geringeren Veränderungen:

  • Einführung neuer Technologien und Referenzmodelle
  • Umsetzung von Erfahrungen (gemacht nach Einführung der Prozesse)
26
Q

Was sind Merkmale von BPR?

A

Ausgangspunkt: Neuer Prozess

Ziele: Kundenzufriedenheit, Effizienz

Umfang: radikal

Häufigkeit: diskontinuierlich

Durchführung; als Projekt

Anstoß/Träger: von oben, Management, Projektteam

Wirkung: breit, funktionsübergreifend

Art der Veränderung: kulturell, prozessual, strukturell

Risiko: hoch

27
Q

Was sind Merkmale von CPI?

A

Ausgangspunkt: Bestehender Prozess

Ziele: Effizienz, Kundenzufriedenheit

Umfang: Inkrementell

Häufigkeit: Kontinuierlich

Durchführung; als permanente Aufgabe

Anstoß/Träger: von oben und unten, alle Mitarbeiter

Wirkung: innerhalb des Prozesses

Art der Veränderung: kulturell, prozessual, organisationales Lernen

Risiko: gering