Hoorcollege 8; Poole & Van de ven (1989) + Vaughan (1999)

Question 1

Wat is een paradox en hoe speelt het een rol in de ontwikkeling van organisatietheorieën volgens Poole en Van de Ven?

Answer 1

Een paradox is een schijnbare tegenstrijdigheid waar beide kanten waar lijken te zijn, maar moeilijk met elkaar te verzoenen zijn. Poole en Van de Ven stellen dat paradoxen een belangrijke rol spelen in organisatietheorieën omdat ze helpen complexe en dynamische realiteiten beter te begrijpen, zonder deze te vereenvoudigen. Paradoxen moeten omarmd worden in plaats van opgelost​(1 uit 8).

Question 2

Waarom stellen Poole en Van de Ven dat paradoxen niet opgelost, maar juist omarmd moeten worden in organisatieonderzoek?

Answer 2

Paradoxen bieden kansen voor theoretische vernieuwing. Het omarmen van paradoxen dwingt onderzoekers om voorbij eenvoudige oplossingen te kijken en dieper na te denken over complexe interacties binnen organisaties​(1 uit 8).

Question 3

Wat zijn de vier methoden om paradoxen te hanteren in het proces van theorieontwikkeling die Poole en Van de Ven voorstellen?

Wat houdt de methode ‘acceptatie van de paradox’ in?

Hoe werkt de methode ‘ruimtelijke scheiding’ om paradoxen te benaderen?

Wat is ‘tijdelijke scheiding’ en hoe helpt het bij het begrijpen van paradoxale processen?

Hoe draagt het ‘synthetiseren door nieuwe concepten te introduceren’ bij aan het oplossen van paradoxen?

Answer 3

Acceptatie van de paradox: Accepteer dat tegenstrijdigheden bestaan en gebruik ze om veelzijdige theorieën te ontwikkelen.

Ruimtelijke scheiding: Plaats tegenstrijdige elementen op verschillende niveaus van analyse (bijv. individueel versus organisatie).

Tijdelijke scheiding: Erken dat verschillende elementen van de paradox op verschillende momenten relevant zijn.

Synthetiseren door nieuwe concepten te introduceren: Ontwikkel nieuwe theoretische kaders om paradoxen te overbruggen​(1 uit 8).

Question 4

Hoe wordt de actie-structuurparadox in organisatiestudies verklaard door Poole en Van de Ven, en wat betekent dit voor de manier waarop we organisaties begrijpen?

Answer 4

De actie-structuurparadox stelt dat organisaties zowel worden gezien als gestructureerde systemen die gedrag beperken, terwijl ze ook gevormd worden door de acties van individuen. Dit inzicht helpt ons te begrijpen dat organisaties zowel rigide als flexibel kunnen zijn​(1 uit 8).

Question 5

Welke rol spelen paradoxen in het begrijpen van de spanning tussen stabiliteit en verandering binnen organisaties?

Answer 5

Paradoxen helpen ons te zien hoe organisaties zowel stabiliteit (voor continuïteit) als verandering (voor innovatie) moeten behouden. Het omgaan met deze spanning is cruciaal voor succes op de lange termijn​(1 uit 8).

Question 6

Hoe kunnen paradoxen zoals centralisatie versus decentralisatie organisaties helpen om hun structuren en besluitvorming te optimaliseren?

Answer 6

Door paradoxen zoals centralisatie en decentralisatie te omarmen, kunnen organisaties een balans vinden tussen controle en flexibiliteit, waardoor ze efficiënter en innovatiever kunnen worden​(1 uit 8).

Question 7

Waarom zijn paradoxen zoals korte termijn versus lange termijn belangrijk voor het ontwikkelen van organisatorische strategieën?

Answer 7

Deze paradox dwingt organisaties om zowel onmiddellijke resultaten te behalen als langetermijndoelen te bereiken. Door beide kanten te erkennen, kunnen organisaties strategieën ontwikkelen die op beide tijdshorizonnen inspelen​(1 uit 8).

Question 8

Waarom zijn paradoxen zoals stabiliteit versus flexibiliteit zo relevant in hedendaagse, snel veranderende markten?

Answer 8

In een snel veranderende markt moeten organisaties zowel stabiel genoeg zijn om bestaande processen te handhaven als flexibel genoeg om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Het balanceren van deze paradox is essentieel voor succes​(1 uit 8).

Question 9

Wat zijn de bredere implicaties van het gebruik van paradoxen in sociale wetenschappen en organisaties?

Answer 9

Het gebruik van paradoxen helpt onderzoekers om meer genuanceerde en robuuste theorieën te ontwikkelen die beter recht doen aan de complexiteit van sociale en organisatorische systemen​(1 uit 8).

Question 9

Hoe kunnen paradoxen fungeren als een ‘motor’ voor theoretische vernieuwing in managementtheorieën, volgens Poole en Van de Ven?

Answer 9

Paradoxen dagen bestaande aannames uit en stimuleren onderzoekers om nieuwe manieren te vinden om ogenschijnlijk tegenstrijdige elementen te integreren. Dit leidt tot meer dynamische en complexe theorieën​(1 uit 8).

Question 10

Hoe kan de erkenning van paradoxen leiden tot nieuwe perspectieven en rijkere theorieën in complexe en dynamische organisaties?

Answer 10

Door paradoxen te erkennen, worden onderzoekers gedwongen om verder te kijken dan simpele verklaringen, wat leidt tot diepere inzichten en het ontwikkelen van nieuwe theoretische kaders​(1 uit 8).

Question 11

Waarom benadrukken Poole en Van de Ven het belang van een benadering die paradoxen gebruikt als heuristische hulpmiddelen voor theorieontwikkeling?

Answer 11

Paradoxen dienen als heuristische hulpmiddelen door onderzoekers uit te dagen na te denken over complexe interacties en conflicten binnen organisaties, waardoor theoretische vernieuwing mogelijk wordt​(1 uit 8).

Question 11

Hoe draagt Giddens’ structuratietheorie bij aan het oplossen van paradoxen tussen actie en structuur in organisaties?

Answer 11

Giddens’ structuratietheorie laat zien dat actie en structuur elkaar wederzijds beïnvloeden. Structuren worden voortdurend gereproduceerd door acties, waardoor de spanning tussen de twee elementen wordt overbrugd​(1 uit 8).

Question 12

Hoe kunnen paradoxen helpen om diepere inzichten te krijgen in dynamische interacties binnen organisaties en management?

Answer 12

Paradoxen maken complexe interacties zichtbaar en dwingen onderzoekers om zowel de stabiliserende als de veranderende krachten binnen organisaties te bestuderen, wat leidt tot meer genuanceerde inzichten​(1 uit 8).

Question 13

Wat zijn de voordelen van het ruimtelijk en tijdelijk scheiden van paradoxen voor onderzoekers die complexe organisaties bestuderen?

Answer 13

Door paradoxen ruimtelijk of tijdelijk te scheiden, kunnen onderzoekers de verschillende elementen ervan op specifieke momenten of niveaus analyseren, wat een rijker begrip van de dynamiek binnen organisaties oplevert​(1 uit 8).

Question 14

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen die paradoxen met zich meebrengen in organisatietheorie, en hoe kunnen onderzoekers hiermee omgaan?

Answer 14

Paradoxen zijn lastig omdat ze complexe en tegengestelde krachten blootleggen die moeilijk te verzoenen zijn. Onderzoekers kunnen hiermee omgaan door paradoxen te erkennen, ze vanuit verschillende perspectieven te bekijken, en nieuwe concepten te ontwikkelen om deze spanningen te integreren​(1 uit 8).

Question 15

Hoe beschrijft Vaughan de rol van organisaties in de productie van techno-wetenschappelijke kennis?

Answer 15

Vaughan beschrijft dat organisaties een centrale rol spelen in de productie van techno-wetenschappelijke kennis. Dit komt door de manier waarop organisaties structuren, middelen en systemen bieden die nodig zijn voor onderzoek en ontwikkeling. Tegelijkertijd kunnen ze beperkingen opleggen die de richting van kennisproductie beïnvloeden​(2 uit 8).

Question 16

Op welke manieren beïnvloeden organisatiestructuren de productie van technologische en wetenschappelijke kennis?

Answer 16

Organisatiestructuren, zoals hiërarchieën en bureaucratie, bepalen hoe middelen worden toegewezen, welke projecten prioriteit krijgen en hoe flexibel de organisatie is in het bevorderen van innovatie. Deze structuren beïnvloeden de aard van de kennisproductie sterk​(2 uit 8).

Question 17

Wat is de invloed van organisatiecultuur op de richting en aard van kennisproductie binnen organisaties?

Answer 17

Organisatiecultuur, bestaande uit gedeelde normen, waarden en overtuigingen, beïnvloedt welke onderzoeksrichtingen worden geprefereerd en welke praktijken als waardevol worden beschouwd. Dit kan innovatie stimuleren of juist belemmeren, afhankelijk van hoe de cultuur is ingesteld​(2 uit 8).

Question 18

Hoe dragen normen en verwachtingen binnen een organisatie bij aan conformiteit in kennisproductie?

Answer 18

Normen en verwachtingen binnen een organisatie kunnen leiden tot conformiteit omdat werknemers zich aanpassen aan gevestigde praktijken en richtlijnen. Dit kan onderzoekers ontmoedigen om risico’s te nemen met nieuwe of onconventionele ideeën​(2 uit 8).

Question 19

Welke rol spelen hiërarchieën en machtsstructuren bij het bepalen van welke kennisprojecten prioriteit krijgen?

Answer 19

Hiërarchieën en machtsstructuren binnen organisaties bepalen welke projecten worden gefinancierd en welke onderzoeksrichtingen worden geprefereerd. Leidinggevenden spelen hierbij een cruciale rol door hun macht te gebruiken om middelen te alloceren en prioriteiten te stellen​(2 uit 8).

Question 20

Hoe beïnvloeden leidinggevenden de strategische prioriteiten van technowetenschappelijke projecten binnen een organisatie?

Answer 20

Leidinggevenden beïnvloeden de strategische prioriteiten door hun beslissingen over welke projecten prioriteit krijgen en welke middelen beschikbaar worden gesteld. Ze sturen zo de richting van kennisproductie op basis van organisatorische doelen​(2 uit 8).

Question 21

Wat zijn enkele institutionele beperkingen die innovatie binnen organisaties kunnen hinderen, volgens Vaughan?

Answer 21

Bureaucratische structuren, gevestigde belangen en strikte regels kunnen innovatie binnen organisaties belemmeren. Deze beperkingen vertragen de acceptatie van nieuwe ideeën, vooral als deze ideeën bestaande processen of producten verstoren​(2 uit 8).

Question 22

Hoe beïnvloeden bureaucratische structuren en regels de flexibiliteit en creativiteit van onderzoekers binnen een organisatie?

Answer 22

Bureaucratische structuren beperken vaak de vrijheid van onderzoekers, waardoor hun creativiteit wordt beperkt. Strikte regels en administratieve procedures zorgen ervoor dat onderzoekers minder flexibel zijn in het verkennen van nieuwe ideeën​(2 uit 8).

Question 22

Welke factoren binnen een organisatie kunnen de acceptatie van nieuwe ideeën vertragen of beperken?

Answer 22

Factoren zoals gevestigde belangen, hiërarchische structuren, en een cultuur die stabiliteit boven innovatie plaatst, kunnen ervoor zorgen dat nieuwe ideeën minder snel worden geaccepteerd​(2 uit 8).

Question 23

Hoe kunnen externe netwerken en samenwerking bijdragen aan innovatie binnen organisaties?

Answer 23

Externe netwerken en samenwerkingsverbanden met universiteiten of andere organisaties bieden nieuwe perspectieven en toegang tot technologieën en methodologieën die innovatie kunnen stimuleren​(2 uit 8).

Question 24

Wat zijn de voordelen voor een organisatie om samenwerkingsverbanden te hebben met andere onderzoeksinstellingen en universiteiten?

Answer 24

Samenwerkingsverbanden met andere instellingen bieden toegang tot aanvullende kennis, middelen en expertise, wat innovatie kan versnellen en de organisatie helpt concurrerend te blijven in technologische vooruitgang​(2 uit 8).

Question 25

Hoe illustreert de casestudy van NASA’s Challenger-ongeluk de invloed van organisatiecultuur op technowetenschappelijke besluitvorming?

Answer 25

De casestudy van het NASA Challenger-ongeluk toont hoe een cultuur van normalisering van afwijkingen binnen NASA leidde tot het negeren van veiligheidsrisico’s. De organisatiecultuur binnen NASA beschouwde herhaalde technische problemen als acceptabel, wat uiteindelijk bijdroeg aan de ramp​(2 uit 8).

Question 26

Wat wordt bedoeld met de ‘normalisering van afwijkingen’ binnen NASA, en hoe droeg dit bij aan het Challenger-ongeluk?

Answer 26

De ‘normalisering van afwijkingen’ verwijst naar het proces waarbij risico’s en technische problemen geleidelijk als normaal worden beschouwd, ondanks dat ze afwijkingen van de norm zijn. In het geval van NASA leidde dit tot het negeren van waarschuwingssignalen, wat resulteerde in de fatale beslissing om de Challenger-lancering voort te zetten​(2 uit 8).

Question 27

Welke lessen kunnen we leren uit het voorbeeld van NASA met betrekking tot risicobeoordeling en communicatie binnen complexe organisaties?

Answer 27

Het voorbeeld van NASA benadrukt het belang van open communicatie over risico’s en het serieus nemen van afwijkingen in risicobeoordeling. Organisaties moeten ervoor zorgen dat afwijkende signalen niet genegeerd worden om rampen te voorkomen​(2 uit 8).

Question 28

Wat zijn de bredere implicaties van Vaughans bevindingen voor organisaties die betrokken zijn bij technologische innovatie?

Answer 28

Vaughans bevindingen wijzen erop dat organisaties aandacht moeten besteden aan hun structuren en cultuur om innovatie te bevorderen. Organisaties moeten flexibiliteit en openheid voor nieuwe ideeën aanmoedigen, terwijl ze tegelijkertijd de risico’s beheersen​(2 uit 8).

Question 29

Hoe kunnen organisaties hun interne structuren optimaliseren om innovatie te bevorderen terwijl ze toch voldoen aan technowetenschappelijke normen?

Answer 29

Organisaties kunnen hun structuren optimaliseren door bureaucratie te verminderen, samenwerking te stimuleren en een cultuur te creëren die openstaat voor nieuwe ideeën. Tegelijkertijd moeten ze duidelijke richtlijnen hanteren om ervoor te zorgen dat technowetenschappelijke normen worden nageleefd​(2 uit 8).

Question 30

Wat is een paradox volgens de collegeslides en hoe kan dit zich uiten binnen een organisatie?

Answer 30

Een paradox is een gedachteprikkelende tegenstelling of situatie waarin twee schijnbaar tegenstrijdige zaken beide waar kunnen zijn. Binnen organisaties kunnen paradoxen zich voordoen als spanningen tussen stabiliteit en verandering, samenwerking en competitie, of controle en flexibiliteit​(Slides Lecture 8_Parado…).

Question 30

Wat betekent organisatorische ambidextrie, en hoe weerspiegelt dit een paradox binnen organisaties?

Answer 30

Organisatorische ambidextrie verwijst naar het vermogen van een organisatie om zowel efficiëntie en stabiliteit (exploitatie) te behouden als nieuwe kansen te verkennen en te innoveren (exploratie). Dit creëert een paradox, omdat organisaties moeten balanceren tussen deze twee tegenstrijdige doelen​(3 uit 8).

Question 30

Hoe beïnvloeden sociale paradoxen zoals individualisme versus collectivisme de dynamiek binnen teams?

Answer 30

Sociale paradoxen, zoals de spanning tussen individualisme en collectivisme, beïnvloeden teams doordat teamleden zowel unieke, individuele bijdragen moeten leveren als collectief moeten samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Dit vraagt om een evenwicht tussen persoonlijke verantwoordelijkheid en teamcohesie​(Slides Lecture 8_Parado…).

Question 30

Wat is het verschil tussen een logische en een sociale paradox, en waarom zijn sociale paradoxen relevanter voor organisaties?

Answer 30

Een logische paradox betreft tegenstrijdige uitspraken in taal, zoals “ik lieg altijd”. Sociale paradoxen zijn breder en gaan over conflicterende posities binnen sociale contexten, zoals binnen een organisatie. Deze zijn relevanter omdat ze dagelijkse dilemma’s vertegenwoordigen in organisaties, zoals stabiliteit versus innovatie​(Slides Lecture 8_Parado…)​(3 uit 8).

Question 30

Hoe draagt samenwerking binnen teams bij aan het ontstaan van paradoxen zoals differentiatie versus integratie?

Answer 30

Samenwerking binnen teams kan paradoxen blootleggen, zoals differentiatie (de noodzaak van verschillende vaardigheden en perspectieven) versus integratie (de noodzaak om samen te werken als één eenheid). Teams moeten zowel individuele bijdragen waarderen als een collectieve inspanning leveren​(Slides Lecture 8_Parado…).

Question 31

Welke zes copingstrategieën voor paradoxen introduceert Scott Poole en hoe werkt elke strategie?

Answer 31

Scott Poole noemt zes strategieën:
Ontkenning: De paradox wordt genegeerd.

Cosmetische aanpak: Er wordt gedaan alsof de paradox is opgelost.

Selectie: Eén kant van de paradox wordt gekozen, terwijl de andere wordt genegeerd.

Afwisseling: Er wordt geschakeld tussen de twee kanten van de paradox, afhankelijk van de situatie.

Segmentatie: Verschillende delen van de organisatie richten zich op verschillende aspecten van de paradox.

Transcendentie: Een nieuwe, creatieve oplossing wordt gevonden die beide kanten van de paradox overstijgt​(3 uit 8).

Question 32

Wat houdt de transcendentiebenadering in bij het omgaan met paradoxen, en waarom wordt dit als de meest complexe strategie gezien?

Answer 32

Transcendentie vereist dat organisaties nieuwe oplossingen vinden die beide kanten van de paradox combineren, wat creativiteit en continue aanpassing vraagt. Het is de meest complexe strategie omdat het voortdurende inspanning en balans vergt​(Slides Lecture 8_Parado…).

Question 32

Wat zijn de risico’s van copingstrategieën zoals ontkenning of de cosmetische aanpak bij het omgaan met paradoxen?

Answer 32

Bij ontkenning of een cosmetische aanpak worden de paradoxen niet echt aangepakt, waardoor conflicten of problemen op de lange termijn kunnen escaleren. Deze aanpakken kunnen leiden tot inefficiënties en onderliggende spanningen die niet opgelost worden​(Slides Lecture 8_Parado…).

Question 33

Hoe kan het negeren van organisatorische afwijkingen, zoals bij NASA’s Challenger-ongeluk, leiden tot rampzalige gevolgen?

Answer 33

Het negeren van afwijkingen kan leiden tot een situatie waarin afwijkend gedrag of risico’s als “normaal” worden beschouwd. In het geval van NASA’s Challenger-ramp werden problemen met de O-ringen genegeerd, wat uiteindelijk tot de ramp leidde​(3 uit 8).

Question 34

Wat is ‘groepsdenken’ en hoe speelde dit een rol in de besluitvorming rondom de Challenger-ramp?

Answer 34

Groepsdenken is het fenomeen waarbij de druk om consensus te bereiken binnen een groep leidt tot slechte besluitvorming. Bij de Challenger-ramp werden waarschuwingen genegeerd omdat de groep als geheel overtuigd was van de veiligheid van de lancering​(3 uit 8).

Question 35

Wat zijn de drie dimensies van macht zoals beschreven door Steven Lukes, en hoe spelen deze een rol binnen organisaties zoals NASA?

Answer 35

De drie dimensies van macht zijn:
Eendimensionale macht: Directe controle en zichtbare beslissingen.

Tweedimensionale macht: De macht om te bepalen welke kwesties wel en niet besproken worden.

Driedimensionale macht: Het beïnvloeden van waarden en normen zonder dat mensen zich bewust zijn van de machtsdynamieken. In NASA speelden deze dimensies een rol in het negeren van risico’s​(3 uit 8).

Question 36

Hoe kan een organisatie zich ontwikkelen tot een High Reliability Organization (HRO) en welke vijf kernprincipes zijn daarbij van belang?

Answer 36

Een HRO kan worden ontwikkeld door zich te richten op:
Preoccupatie met falen.

Terughoudendheid bij vereenvoudiging van interpretaties.

Gevoeligheid voor operaties.

Commitment aan veerkracht.

Deferentie naar expertise. Deze principes zorgen ervoor dat organisaties goed blijven presteren onder risicovolle omstandigheden​(3 uit 8).

Question 36

Hoe kunnen bureaucratische structuren binnen een organisatie leiden tot de normalisering van afwijkingen?

Answer 36

Bureaucratische structuren kunnen ervoor zorgen dat afwijkingen routinematig worden, doordat afwijkingen als “acceptabel” worden beschouwd en niet kritisch worden geëvalueerd. Dit kan leiden tot risicovolle situaties die normaal lijken​

Question 37

Waarom is het belangrijk voor organisaties om voortdurend bezig te zijn met het identificeren en leren van fouten, zoals gepromoot binnen HRO’s?

Answer 37

Door voortdurend fouten te identificeren en ervan te leren, kunnen organisaties kleine problemen aanpakken voordat ze escaleren naar catastrofale gebeurtenissen. Dit helpt om veiligheid en prestaties te waarborgen​(3 uit 8).

Question 38

Hoe kan decentralisatie van besluitvorming helpen bij het effectief managen van crises binnen complexe organisaties?

Answer 38

Decentralisatie van besluitvorming stelt experts in staat om snel beslissingen te nemen op basis van hun gespecialiseerde kennis, wat essentieel is in complexe en crisissituaties. Het vermindert de afhankelijkheid van hiërarchie en versnelt de reactietijd​(3 uit 8).

Question 39

Hoe beïnvloedt de cultuur van een organisatie de manier waarop informatie wordt verzameld, gedeeld en gebruikt in besluitvormingsprocessen?

Answer 39

De cultuur van een organisatie bepaalt welke informatie belangrijk wordt geacht, hoe open mensen zijn in het delen van informatie, en hoe besluitvorming plaatsvindt. Een open cultuur kan betere besluitvorming bevorderen door informatie vrijer te delen​(3 uit 8).

Question 40

Wat zijn de acht tekenen van groepsdenken volgens de collegeslides, en hoe kunnen deze tekenen leiden tot slechte besluitvorming?

Answer 40

De acht tekenen van groepsdenken zijn:
Illusie van onkwetsbaarheid.

Directe druk op andersdenkenden.

Angst voor afkeuring.

Illusie van unanimiteit.
Stereotiepe opvattingen over tegenstanders.

Ongequestioneerde geloof in de morele superioriteit van de groep.

Zelfbenoemde ‘bewakers’ van de groepsmoraal.

Constructie van rationalisaties om waarschuwingen te negeren​

Question 41

Waarom is investeren in diversiteit binnen teams belangrijk om monoculturen te vermijden, en hoe kan dit helpen bij het oplossen van paradoxen?

Answer 41

Investeren in diversiteit zorgt voor verschillende perspectieven en vermindert het risico op groepsdenken. Door verschillende meningen en ideeën te omarmen, kunnen paradoxen beter worden begrepen en creatieve oplossingen worden gevonden​(3 uit 8).