Hoorcollege 7; Uhl-Bien et al (2007) + Lumby (2013)

Question 1

Wat is de basis van de Complexity Leadership Theory (CLT) en waaruit is deze theorie voortgekomen?

Answer 1

De Complexity Leadership Theory (CLT) is gebaseerd op de complexiteitstheorie, een interdisciplinair veld dat voortkomt uit de natuurkunde, biologie en wiskunde. CLT ziet organisaties als complexe adaptieve systemen (CAS) waarin individuen (agenten) dynamisch en onvoorspelbaar interacteren om problemen op te lossen en zich aan te passen aan hun omgeving

Question 2

Hoe wordt een organisatie gezien volgens CLT in termen van Complexe Adaptieve Systemen (CAS)?

Answer 2

In CLT wordt een organisatie gezien als een complex adaptief systeem (CAS). Dit betekent dat de organisatie uit veel verschillende agenten bestaat die voortdurend met elkaar en de omgeving interageren. Deze interacties leiden tot emergente oplossingen en gedragingen die niet vooraf gepland of gecontroleerd zijn

Question 3

Wat is het verschil tussen administratief leiderschap, adaptief leiderschap, en enabling leiderschap binnen CLT?

Answer 3

Administratief leiderschap richt zich op controle, structuren en operationele stabiliteit. Adaptief leiderschap is emergent en gericht op innovatie en het oplossen van problemen door spontane samenwerking. Enabling leiderschap fungeert als een brug tussen administratief en adaptief leiderschap door het scheppen van condities waarin beide kunnen floreren​

Question 4

Hoe verschilt administratief leiderschap van adaptief leiderschap in hun benadering van stabiliteit en creativiteit binnen een organisatie?

Answer 4

Administratief leiderschap richt zich op het handhaven van stabiliteit door middel van structuren en procedures, terwijl adaptief leiderschap gericht is op creativiteit en innovatie. Adaptief leiderschap komt voort uit spontane samenwerking tussen individuen en focust op het mogelijk maken van emergente processen

Question 5

Wat bedoelen Uhl-Bien et al. met emergentie in de context van adaptief leiderschap?

Answer 5

Emergentie verwijst naar het proces waarbij nieuwe ideeën, oplossingen en gedragingen onverwacht ontstaan door interactie tussen individuen in de organisatie, zonder dat dit van bovenaf wordt gepland

Question 6

Hoe draagt enabling leiderschap bij aan de samenwerking tussen administratief en adaptief leiderschap?

Answer 6

Enabling leiderschap zorgt voor de juiste omstandigheden waarin zowel administratief leiderschap (stabiliteit) als adaptief leiderschap (creativiteit) kunnen samenwerken. Het verwijdert belemmeringen voor innovatie en creëert ruimte voor experimenten, terwijl het tegelijkertijd voorkomt dat chaos de overhand krijgt

Question 7

Wat betekent de Wet van Vereiste Complexiteit en hoe beïnvloedt deze de effectiviteit van een organisatie binnen een dynamische omgeving?

Answer 7

De Wet van Vereiste Complexiteit stelt dat een organisatie minstens zo complex moet zijn als de omgeving waarin ze opereert om effectief te kunnen zijn. Dit betekent dat organisaties niet moeten proberen complexiteit te verminderen, maar juist moeten leren omgaan met complexiteit​

Question 8

Wat zijn de implicaties van CLT voor leiderschap binnen de kenniseconomie?

Answer 8

In de kenniseconomie is kennis de belangrijkste bron van waarde. CLT impliceert dat leiderschap niet hiërarchisch moet zijn, maar moet faciliteren dat kennis vrij stroomt en dat medewerkers kunnen interacteren en samenwerken om nieuwe ideeën en oplossingen te ontwikkelen

Question 9

Hoe kunnen organisaties volgens CLT omgaan met de toenemende complexiteit en onzekerheid in de moderne wereld?

Answer 9

Organisaties moeten leren omgaan met complexiteit door structuren te creëren die adaptiviteit en emergentie mogelijk maken. Dit houdt in dat er ruimte moet zijn voor experimenten, samenwerking en het delen van kennis

Question 10

Waarom is emergentie een centraal concept in CLT, en hoe bevordert het innovatie binnen organisaties?

Answer 10

Emergentie is cruciaal omdat het laat zien hoe innovaties en oplossingen spontaan ontstaan uit interacties tussen medewerkers. In plaats van bovenaf opgelegd te worden, komen creatieve ideeën en innovaties voort uit de dagelijkse samenwerking tussen individuen​

Question 11

Wat is de rol van administratief leiderschap bij het handhaven van operationele stabiliteit binnen een dynamische organisatieomgeving?

Answer 11

Administratief leiderschap zorgt voor stabiliteit door het managen van formele structuren en processen, zoals budgetten en planning, om ervoor te zorgen dat de organisatie efficiënt functioneert, zelfs in een dynamische omgeving

Question 12

Op welke manier faciliteert adaptief leiderschap innovatie en samenwerking binnen een organisatie?

Answer 12

Adaptief leiderschap ontstaat uit spontane interacties tussen medewerkers die samenwerken om problemen op te lossen en te innoveren. Het stimuleert creativiteit door het delen van ideeën en kennis zonder hiërarchische beperkingen

Question 13

Hoe ondersteunt enabling leiderschap het proces van experimenteren en leren binnen een organisatie?

Answer 13

Enabling leiderschap creëert een omgeving waarin medewerkers kunnen experimenteren, fouten mogen maken en daarvan leren, zonder dat dit de operationele stabiliteit in gevaar brengt. Het verwijdert barrières die innovatie kunnen belemmeren

Question 14

Wat zijn de voordelen van het combineren van de drie leiderschapsvormen binnen CLT voor een organisatie die opereert in een onvoorspelbare markt?

Answer 14

Door administratief, adaptief en enabling leiderschap te combineren, kan een organisatie zowel stabiliteit behouden als flexibel inspelen op veranderingen. Dit stelt de organisatie in staat om efficiënt te opereren en tegelijkertijd ruimte te bieden voor innovatie​

Question 15

Hoe kan enabling leiderschap de spanningen tussen hiërarchie en creativiteit binnen een organisatie oplossen?

Answer 15

Enabling leiderschap zorgt ervoor dat de structuur en stabiliteit van hiërarchie in balans blijven met de creativiteit van adaptief leiderschap. Het creëert voorwaarden waarin beide leiderschapsvormen elkaar aanvullen in plaats van tegenwerken

Question 16

Wat zijn de uitdagingen van organisaties die niet goed omgaan met emergente processen en adaptiviteit?

Answer 16

Organisaties die niet in staat zijn emergente processen en adaptiviteit te ondersteunen, lopen het risico vast te komen zitten in rigide structuren, waardoor ze niet snel genoeg kunnen reageren op veranderingen en kansen in de markt​

Question 17

Hoe verschilt CLT van traditionele leiderschapstheorieën die uitgaan van een hiërarchische, top-down aanpak?

Answer 17

Traditionele leiderschapstheorieën zijn vaak hiërarchisch en gericht op controle van bovenaf. CLT daarentegen benadrukt het belang van spontane samenwerking en emergentie binnen netwerken van medewerkers, waarbij leiderschap niet beperkt is tot één persoon

Question 18

Hoe kan CLT organisaties helpen om te innoveren en zich aan te passen aan technologische veranderingen en globalisering?

Answer 18

CLT moedigt organisaties aan om structuren te creëren die samenwerking en innovatie ondersteunen, waardoor ze snel kunnen reageren op technologische veranderingen en globalisering door gebruik te maken van de collectieve intelligentie van hun medewerkers​

Question 19

Waarom is de rol van kennis cruciaal in de kenniseconomie volgens CLT, en hoe verandert dit de manier waarop leiderschap functioneert?

Answer 19

In de kenniseconomie is kennis de belangrijkste bron van concurrentievoordeel. CLT benadrukt dat leiderschap gericht moet zijn op het faciliteren van kennisuitwisseling en samenwerking tussen werknemers, in plaats van het top-down opleggen van beslissingen​

Question 20

Wat zijn de bredere implicaties van CLT voor het succesvol navigeren in een kennisgedreven economie?

Answer 20

CLT biedt een raamwerk waarmee organisaties flexibel kunnen reageren op veranderingen in de kennisgedreven economie. Door emergentie en adaptiviteit te ondersteunen, kunnen ze innovatie bevorderen en zich aanpassen aan complexe en snel veranderende omgevingen

Question 21

Wat is het basisidee achter gedeeld leiderschap volgens Lumby (2013)?

Answer 21

Gedeeld leiderschap is ontstaan als reactie op de beperkingen van traditionele, hiërarchische leiderschapsmodellen. Het idee is dat leiderschap niet langer de verantwoordelijkheid van één persoon is, maar verdeeld wordt over meerdere individuen binnen een organisatie​(tweede van 7).

Question 21

Hoe verschilt gedeeld leiderschap van traditionele, hiërarchische leiderschapsmodellen?

Answer 21

In tegenstelling tot hiërarchische leiderschap, waar de macht gecentraliseerd is bij één leider, verspreidt gedeeld leiderschap de verantwoordelijkheid en macht over meerdere mensen in de organisatie. Hierdoor ontstaat een netwerk van leiderschap in plaats van een top-down model​(tweede van 7).

Question 22

Wat bedoelen Spillane en Gronn met het idee van leiderschap als een collectief proces?

Answer 22

Spillane en Gronn beschrijven leiderschap als een collectief proces waarin meerdere individuen binnen een organisatie betrokken zijn. Leiderschap wordt niet meer gezien als de taak van één persoon, maar als verspreid over een netwerk van relaties en interacties​(tweede van 7).

Question 23

Welke drie vormen van macht beschrijft Lumby en hoe spelen deze een rol in gedeeld leiderschap?

Answer 23

Lumby beschrijft drie vormen van macht: eendimensionale macht (directe controle), tweedimensionale macht (controle over de agenda), en driedimensionale macht (internalisatie van dominante waarden). Deze vormen van macht spelen een rol in gedeeld leiderschap doordat traditionele machtsdynamieken vaak blijven bestaan, zelfs als macht verdeeld lijkt​(tweede van 7).

Question 24

Hoe werkt de eendimensionale macht binnen organisaties, en hoe is dit zichtbaar in gedeeld leiderschap?

Answer 24

Eendimensionale macht is zichtbaar in directe controle, bijvoorbeeld wanneer een leider bepaalt wie welke taken uitvoert. In gedeeld leiderschap kan deze macht nog steeds aanwezig zijn, ook al lijkt de verantwoordelijkheid verdeeld​(tweede van 7).

Question 25

Hoe draagt driedimensionale macht bij aan het internaliseren van dominante waarden binnen een organisatie?

Answer 25

Driedimensionale macht verwijst naar de manier waarop individuen de waarden en normen van de machthebbers internaliseren. In gedeeld leiderschap kunnen werknemers de heersende normen accepteren zonder ze in twijfel te trekken, wat leidt tot conformiteit​(tweede van 7).

Question 25

Wat wordt bedoeld met tweedimensionale macht, en hoe beïnvloedt dit de besluitvorming in gedeeld leiderschap?

Answer 25

Tweedimensionale macht verwijst naar controle over de agenda. Dit betekent dat bepaalde onderwerpen niet besproken worden omdat ze niet als belangrijk worden gezien, waardoor sommige belangen buitengesloten blijven in de besluitvorming​(tweede van 7).

Question 26

Wat bedoelt Lumby met de illusie van inclusiviteit in het kader van gedeeld leiderschap?

Answer 26

Lumby stelt dat gedeeld leiderschap vaak een illusie van inclusiviteit creëert. Hoewel het model de schijn wekt dat macht en verantwoordelijkheid worden gedeeld, blijven de diepere machtsstructuren intact en worden bepaalde groepen buitengesloten​(tweede van 7).

Question 27

Hoe kunnen ongelijkheden op basis van gender blijven bestaan in gedeeld leiderschap, ondanks de belofte van inclusiviteit?

Answer 27

Ondanks de belofte van inclusiviteit blijven traditionele gendernormen, zoals assertiviteit en dominantie, vaak de overhand houden in leiderschap. Vrouwen die niet voldoen aan deze normen kunnen worden gemarginaliseerd, zelfs binnen gedeelde leiderschapsmodellen​(tweede van 7).

Question 28

Wat zijn de implicaties van gedeeld leiderschap voor etnische minderheden, volgens Lumby?

Answer 28

Lumby stelt dat gedeeld leiderschap vaak blind is voor etnische ongelijkheden. Dit zorgt ervoor dat raciale ongelijkheden zelden worden aangepakt, waardoor etnische minderheden vaak ondervertegenwoordigd blijven in leiderschapsrollen​(tweede van 7).

Question 29

Wat bedoelt Lumby met de term “distributie zonder macht” in relatie tot gedeeld leiderschap?

Answer 29

Distributie zonder macht betekent dat werknemers extra verantwoordelijkheden krijgen zonder dat ze de bijbehorende autonomie krijgen om echte beslissingen te nemen. Ze krijgen meer werk zonder de macht om invloed uit te oefenen​(tweede van 7).

Question 30

Hoe kan gedeeld leiderschap leiden tot een ongelijke verdeling van verantwoordelijkheden zonder bijbehorende autonomie?

Answer 30

Gedeeld leiderschap kan leiden tot situaties waarin mensen meer taken en verantwoordelijkheden krijgen, maar niet de beslissingsmacht om deze taken effectief uit te voeren. Dit resulteert in meer werkdruk zonder meer zeggenschap​(tweede van 7).

Question 31

Wat bedoelt Lumby met de opvatting dat gedeeld leiderschap een neoliberale strategie kan zijn?

Answer 31

Lumby suggereert dat gedeeld leiderschap past binnen een neoliberaal kader waarin verantwoordelijkheid wordt gedecentraliseerd om efficiënter te kunnen opereren. Dit kan echter leiden tot een verschuiving van verantwoordelijkheden naar lagere niveaus zonder een gelijke verschuiving in middelen​(tweede van 7).

Question 32

Welke onzichtbare barrières kunnen ervoor zorgen dat gedeeld leiderschap bepaalde groepen uitsluit van besluitvorming?

Answer 32

Onzichtbare barrières, zoals informele netwerken en verborgen machtsdynamieken, kunnen bepaalde groepen buitensluiten van de besluitvorming, ondanks de schijn van inclusiviteit binnen gedeeld leiderschap​(tweede van 7).

Question 33

Hoe draagt de nadruk op efficiëntie en flexibiliteit in gedeeld leiderschap bij aan de decentralisatie van verantwoordelijkheid?

Answer 33

De nadruk op efficiëntie en flexibiliteit kan leiden tot een situatie waarin verantwoordelijkheden worden gedelegeerd naar lagere niveaus zonder dat de middelen of autonomie worden meegegeven om deze verantwoordelijkheden goed uit te voeren​(tweede van 7).

Question 34

Wat zijn de uitdagingen van gedeeld leiderschap in het onderwijs, specifiek met betrekking tot leraren en schoolleiders?

Answer 34

Leraren kunnen extra verantwoordelijkheden krijgen, zoals betrokkenheid bij beleidsuitvoering, zonder dat ze de beslissingsmacht krijgen om echt invloed uit te oefenen op het onderwijsbeleid. Dit kan leiden tot frustratie en een verhoogde werkdruk​(tweede van 7).

Question 35

Waarom pleit Lumby voor een kritische en reflectieve benadering van gedeeld leiderschap?

Answer 35

Lumby pleit voor een kritische benadering omdat gedeeld leiderschap in de praktijk vaak bestaande machtsstructuren consolideert in plaats van ze uit te dagen. Organisaties moeten zich bewust zijn van machtsdynamieken en ongelijkheden​(tweede van 7).

Question 36

Hoe kunnen leiders binnen een organisatie actief gender- en etnische ongelijkheden aanpakken bij het invoeren van gedeeld leiderschap?

Answer 36

Leiders moeten expliciet aandacht besteden aan gender- en etnische ongelijkheden door ervoor te zorgen dat gedeeld leiderschap werkelijk inclusief is en dat alle groepen toegang hebben tot besluitvormingsprocessen​(tweede van 7).

Question 37

Wat zijn de gevaren van het invoeren van gedeeld leiderschap zonder aandacht voor informele machtsstructuren binnen een organisatie?

Answer 37

Zonder aandacht voor informele machtsstructuren kunnen bepaalde groepen buitengesloten blijven van macht, terwijl anderen domineren. Dit kan leiden tot een schijn van inclusiviteit zonder echte machtsspreiding​(tweede van 7).

Question 38

Hoe kunnen organisaties de beloften van gedeeld leiderschap waarmaken door rekening te houden met machtsdynamieken en inclusiviteit?

Answer 38

Organisaties moeten bewust en kritisch omgaan met machtsverdelingen en ervoor zorgen dat gedeeld leiderschap meer is dan alleen een verschuiving van verantwoordelijkheden. Ze moeten inclusiviteit bevorderen door informele barrières en ongelijkheden aan te pakken​(tweede van 7).

Question 39

Wat is de kern van de Complexiteitstheorie in de context van leiderschap?

Answer 39

De complexiteitstheorie stelt dat organisaties gezien moeten worden als complexe adaptieve systemen (CAS), waarin verschillende onderdelen dynamisch en onvoorspelbaar samenwerken. Leiderschap in deze context is niet hiërarchisch, maar faciliterend, waarbij leiders de voorwaarden scheppen waarin samenwerking en innovatie kunnen ontstaan​(derde van 7).

Question 40

Wat wordt bedoeld met een complex adaptief systeem (CAS), en hoe beïnvloedt dit het leiderschap binnen een organisatie?

Answer 40

Een complex adaptief systeem (CAS) is een netwerk van onderdelen die interactie met elkaar hebben en zich aanpassen aan veranderingen. Leiders in zo’n systeem moeten minder controleren en meer faciliteren, zodat individuen en teams zelfstandig kunnen werken en zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden​(derde van 7).

Question 41

Wat is het concept van emergentie binnen complexiteitstheorie, en hoe verschilt dit van directe planning?

Answer 41

Emergentie verwijst naar het fenomeen dat nieuwe ideeën, oplossingen of patronen ontstaan door de interacties tussen individuen, zonder dat dit van bovenaf wordt gepland. In plaats van leiderschap door controle, ontstaat innovatie spontaan uit de samenwerking tussen werknemers​(derde van 7).

Question 42

Wat zijn de drie vormen van leiderschap volgens de Complexity Leadership Theory (CLT), en hoe werken ze samen?

Answer 42

De drie vormen van leiderschap zijn:
Administratief leiderschap: gericht op stabiliteit en controle via hiërarchieën en processen.
Adaptief leiderschap: stimuleert innovatie en samenwerking, vooral in dynamische situaties.
Enabling leiderschap: creëert de voorwaarden waaronder de eerste twee vormen effectief kunnen zijn door barrières weg te nemen en samenwerking te bevorderen​

Question 43

Hoe ondersteunt administratief leiderschap de stabiliteit van een organisatie, en waarom is dit belangrijk?

Answer 43

Administratief leiderschap zorgt voor stabiliteit door het waarborgen van orde en het beheren van dagelijkse operationele zaken. Dit is essentieel om ervoor te zorgen dat de organisatie efficiënt functioneert, zelfs in een onvoorspelbare omgeving​(derde van 7).

Question 44

Wat is de rol van adaptief leiderschap in onvoorspelbare situaties, en hoe bevordert dit innovatie?

Answer 44

Adaptief leiderschap speelt een rol in situaties waarin verandering en onzekerheid de norm zijn. Het bevordert innovatie door werknemers de ruimte te geven om problemen op creatieve manieren op te lossen en samen te werken zonder strikte hiërarchische controle​(derde van 7).

Question 45

Hoe fungeert enabling leiderschap als een brug tussen administratief en adaptief leiderschap?

Answer 45

Enabling leiderschap verwijdert bureaucratische obstakels en creëert de juiste omgeving waarin administratief leiderschap voor stabiliteit zorgt, terwijl adaptief leiderschap ruimte krijgt om creatief en innovatief te zijn​(derde van 7).

Question 46

Wat is de Wet van Vereiste Complexiteit, en waarom is het belangrijk dat organisaties complex genoeg zijn om met hun omgeving om te gaan?

Answer 46

De Wet van Vereiste Complexiteit stelt dat een organisatie net zo complex moet zijn als haar omgeving om effectief te kunnen reageren op veranderingen. In een dynamische wereld moeten organisaties leren omgaan met complexiteit in plaats van deze te proberen te reduceren​(derde van 7).

Question 47

Wat zijn de drie dimensies van macht zoals beschreven door Steven Lukes, en hoe beïnvloeden deze leiderschapsprocessen?

Answer 47

Steven Lukes beschrijft drie dimensies van macht:
Eendimensionale macht: directe controle en besluitvorming.

Tweedimensionale macht: controle over welke onderwerpen besproken worden (agenda-setting).

Driedimensionale macht: het beïnvloeden van normen en waarden zodat mensen zonder bewustzijn van machtsdynamieken handelen in het belang van de machthebbers​(derde van 7).

Question 48

Hoe verschilt eendimensionale macht van tweedimensionale en driedimensionale macht in termen van leiderschap en controle binnen organisaties?

Answer 48

Eendimensionale macht gaat over directe beslissingen nemen. Tweedimensionale macht gaat over het bepalen welke onderwerpen worden besproken en welke niet. Driedimensionale macht beïnvloedt de diepere normen en waarden die mensen ertoe aanzetten om zich te conformeren zonder expliciete controle​(derde van 7).

Question 49

Wat bedoelt het document met de crisis van leiderschap, en waarom kunnen traditionele leiders niet voldoen aan de behoeften van complexe omgevingen?

Answer 49

De crisis van leiderschap verwijst naar het onvermogen van traditionele hiërarchische leiders om adequaat om te gaan met de eisen van een complexe en dynamische wereld. Veel leiders blijven vasthouden aan oude machtsstructuren, terwijl de situatie vraagt om meer flexibiliteit, samenwerking en machtsspreiding​(derde van 7).

Question 50

Wat zijn de belangrijkste vaardigheden die nodig zijn voor effectief crisisleiderschap, volgens de besproken theorieën?

Answer 50

Effectief crisisleiderschap vereist snelle besluitvorming, flexibiliteit, het vermogen om zich aan te passen aan onverwachte situaties en sterke communicatievaardigheden om vertrouwen op te bouwen en duidelijkheid te verschaffen tijdens crises​(derde van 7).

Question 51

Hoe kan technologie, zoals het Ushahidi-platform, worden ingezet om leiderschap tijdens crises te ondersteunen?

Answer 51

Technologie zoals het Ushahidi-platform kan worden gebruikt om real-time informatie te verzamelen en te delen tijdens crises. Dit bevordert samenwerking en snelle besluitvorming, wat cruciaal is tijdens noodsituaties​(derde van 7).

Question 52

Waarom is snelle besluitvorming cruciaal tijdens crises, en hoe kan flexibiliteit leiders helpen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden?

Answer 52

In crises is tijd essentieel, en snelle beslissingen zijn nodig om escalatie te voorkomen. Flexibiliteit stelt leiders in staat om zich aan te passen aan onverwachte veranderingen en snel te reageren op nieuwe informatie​(derde van 7).

Question 53

Hoe draagt de Complexity Leadership Theory bij aan het bevorderen van innovatie en samenwerking in dynamische organisaties?

Answer 53

CLT bevordert innovatie en samenwerking door leiders aan te moedigen om minder te controleren en meer te faciliteren. Door ruimte te geven voor adaptieve processen, kunnen medewerkers beter inspelen op veranderingen en samen nieuwe ideeën ontwikkelen​(derde van 7).

Question 54

Wat zijn de gevolgen voor organisaties die niet in staat zijn om zich aan te passen aan complexiteit en verandering?

Answer 54

Organisaties die zich niet kunnen aanpassen aan complexiteit en verandering lopen het risico op stagnatie, het verlies van concurrentievermogen en het falen om in te spelen op nieuwe kansen​(derde van 7).

Question 55

Hoe kunnen leiders de spanning tussen macht delen en het behouden van creativiteit en flexibiliteit managen in een complexe organisatie?

Answer 55

Leiders kunnen deze spanning managen door enabling leiderschap te omarmen: ze moeten de macht delen op een manier die samenwerking en creativiteit bevordert, terwijl ze toch zorgen voor voldoende stabiliteit en controle om de organisatie effectief te houden​(derde van 7).