F7 (Att leda kunskapsintensivt arbete)

Question 1

Vem leder arbetet i kunskapsintensiva organisationer?

Answer 1

Det beror på vilket perspektiv man har.

Ledaren kan vara:

• Den högsta chefen
• Mellanchefen (särskillt viktigt i kunskapsorganisationer som ofta är decentraliserade och platta)
• Den enskilda medarbetaren (självledarskap, mycket av arbetet är autonomt i kunskapsintensivt arbete) Chefen kanske ger direktiv och sen är det upp till arbetaren att leda sitt eget arbete.
• Kulturen blir också en form av ledning då man inom organisationen påverkas av kulturen.

Question 2

Vad är några huvuddrag hos ledarskap?

Answer 2

• Handlar om att utöva inflytande
• Sker i asymmetriska maktrelationer (där det finns en ledare och en följare)
• Handlar om strävan mot ett gemensamt mål

Question 3

Beskriv en auktoritär ledare

Answer 3

Auktoritär ledare:

• Tar alla initiativ och styr ensam (utan att rådgöra med gruppen) sin grupp genom order och direktiv.
• Reglerar i detalj verksamheten
• Gruppens arbete är ledarens personliga ansvar
• Både beröm och kritik från ledaren

Question 4

Vad är fördelarna och nackdelarna med auktoritärt ledarskap?

Answer 4

+ Säkerhet i det att ledaren tar på sig ansvaret att fatta besluten
+ Regler, struktur och tydlighet

• Stort ledarberoende. Om ledaren inte kan leda (av någon anledning är frånvarande) skapas osäkerhet då arbetare inte lärt sig att fatta beslut själva
• psykisk belastning för arbetarna som måste undertrycka sina egna behov

Question 5

Beskriv en demokratisk ledare

Answer 5

Demokratisk ledare:

• Låter gruppmedlemmar ta aktiv del av planering, genomförande och beslutsfattande
• Finns tillhands när någon behöver råd/hjälp
• Samarbetar aktivt och stimulerar till kommunikation inom gruppen
• Arbetet är styrt av gemensamma mål
• Saklig och objektiv kritik och uppfattar sig själv som en del av gruppen.

Question 6

Vad är fördelarna och nackdelarna med demokratiskt ledarskap?

Answer 6

+ Den aktiva medverkan skapa en förståelse för strukturen
+ Ledaren kan agera moderator vid konflikter om ansvar
+ medarbetarna känner lojalitet, ansvarskänsla

• viss osäkerhet beträffande rollfördelning och beslutsresultat men osäkerheten bearbetas löpande genom processerna i gruppen, folk är själva med och reducerar osäkerheten
• Risken finns för cliques/grupperingar

Question 7

Beskriv en låt-gå-ledare/laissez-faire-ledare.

Answer 7

Låt-gå-ledare:

• Abdikerar från ledarrollen och lämnar gruppen åt sig själv
• Utövar ett passivt ledarskap - deltar mycket lite i gruppens arbete och försöker inte stimulera eller organisera arbetet
• Ger råd och upplysningar endast när denne blir tillfrågad
• Kommenterar inte och kritiserar inte gruppens arbete

Question 8

Vad är fördelarna och nackdelarna med låt-gå-ledarskap?

Answer 8

+ De arbetande blir mindre beroende av ledare och mer självgående

• Skapar betydande osäkerhet hos gruppmedlemmarna.
• Ledarens tillbakadragna beteende uppfattas lätt som likgiltighet som smittar av sig
• Utan feedback får medarbetarnas självkänsla ingen näring och motivationen sjunker
• Stridigheter kan uppstå pga dåliga organisation

Question 9

Vad kan vara värdefullt att tänka på när man applicerar modellerna auktoritär ledare, demokratisk ledare och låt-gå-ledare på verkligheten?

Answer 9

Ingen ledare i praktiken har endast en av ledarstilarna

Question 10

Vad innebär relationsorienterat- och uppgiftsorienterat ledarskap?

Answer 10

En ledare som är ensidigt uppgiftsorienterad fokuserar på arbetets krav och tar ingen hänsyn till medarbetarnas behov.

En ledare som är ensidigt relationsorienterad lägger stor vikt vid mellanmänskliga relationer. Medarbetarnas känslor och sociala behov prioriteras framför uppgiften.

Question 11

Hur är en grupp med “låg mognad” och hur bör den bäst ledas?

Answer 11

Beskrivning: ”Vill men kan inte” - gruppen är entusiastisk (vill göra rätt och komma framåt) men oerfaren.

Ledning: Direktiv och instruerande ledarskap

Question 12

Hur är en grupp med “begränsad mognad” och hur bör den bäst ledas?

Answer 12

Beskrivning: ”Vill men kan inte” - gruppen börjar utveckla viss kompetens men upplever frustration för att man vill men inte riktigt vet hur

Ledning: Säljande och coachande ledarskap. (ledaren måste coacha och beskriva hur man ska lösa situationen)

Question 13

Hur är en grupp med “relativ mognad” och hur bör den bäst ledas?

Answer 13

Beskrivning: gruppen har utvecklat kompetens men kanske fortfarande är osäker på vad den klarar av och hur uppgiften ska lösas.

Ledning: Deltagande och stödjande ledarskap

Question 14

Hur är en grupp med “hög mognad” och hur bör den bäst ledas?

Answer 14

Beskrivning: gruppen vet att den klarar av uppgiften, är säker och självgående

Ledning: Delegerande ledarskap

Question 15

Vad innebär transformativt ledarskap?

Answer 15

Det transformativa ledarskapet kännetecknas av att ledaren får medarbetarna att känna sig delaktiga.
Ledaren är karismatisk och agerar som föredöme för medarbetarna som låter sig inspireras och motiveras och därmed följer efter. Ledaren lyckas med att förmedla sin vision som blir ett gemensamt mål för alla att arbeta mot.

Giselas förklaring:
- Mycket tid läggs på att vara en förebild, att vara inspirerande, kunna förklara företagets vision och mission, delegera ansvar till medarbetare och uppmuntra ägarskap av uppgifter (öka den inre motivationen).

• Ta hänsyn till den enskilda medarbetarens önskemål om utveckling (även här öka den inre motivationen).
• Fokus ligger dock på att leda mot organisationens mål och att inspirera medarbetarna till att förstå och bidra till målen.

Question 16

Vad innebär transaktionellt ledarskap?

Answer 16

Medarbetaren utför ett arbete i utbyte mot lönen, arbetet blir en transaktion. Mer förknippat med klassiskt chefsskap än transformativt ledarskap är.

Question 17

Vad är heroiskt ledarskap?

Answer 17

Ledaren framstår som hjältemannamässig, som en övermänniska som efterföljarna lyssnar på. Återfinns i ett hierarkiskt kontext.

Question 18

Vad är postheroiskt ledarskap?

Answer 18

Ledaren är en spindel i nätet och betonar inflytande snarare än direkt kontroll. Den postheroiska ledaren anser att goda utfall är ett resultat av samlade ledaransträngningarna från åtskilliga efterföljare.

Question 19

Vilka är tre viktiga färdigheter som ledare behöver ha?

Answer 19

Dessa behöver ledare och de behöver en viss balans mellan dem som kan variera beroende på deras roll i organisationen.

Professionella färdigheter - man förstår det organisatoriska

Sociala färdigheter - man förstår hur man löser konflikter och interagerar med medarbetare

Begreppsmässig färdigheter - respekt från medarbetarna genom att man förstår deras språk och deras vardag, vad de arbetar med, operativ förståelse

Question 20

Vilken fördelning av de tre ledarskapsförmågorna bör man ha som högsta ledning (på “top management”- nivå)?

Answer 20

De professionella färdigheterna, dvs administrativa, strategiska förmågorna är centrala.
De sociala färdigheterna är också viktiga.
De begreppsmässiga färdigheterna är inte av lika stor betydelse.

Question 21

Vilken fördelning av de tre ledarskapsförmågorna bör man ha som mellanchef?

Answer 21

De sociala färdigheterna eller den interpersonella förmågan, är viktigast.
De professionella färdigheterna är något viktigare än de begreppsmässiga.

Question 22

Vilken fördelning av de tre ledarskapsförmågorna bör man ha som gruppchef/projektledare/arbetsledare?

Answer 22

De sociala färdigheterna av yttersta vikt.
De begreppsmässiga färdigheterna, dvs den tekniska kunskapen och förmågan är också av betydelse.
Den professionella färdigheterna är inte lika viktiga.

Question 23

Vad är chefskap/management?

Answer 23

Chefskap utövas av chefen som är utsedd av och företräder arbetsgivaren. Chefskap syftar till att skapa struktur, ordning och förutsägbarhet genom:

• Planering och budgetering
• Organisera och bemanna
• Kontroll och problemlösning

Question 24

Vad är ledarskap?

Answer 24

Ledarskap är det sätt på vilket chefen väljer att utöva sitt chefskap. Vem som helst kan bli utsedd till chef men alla är inte lämpliga ledare. Ledarskap syftar till att skapa förändring och förändringsprocesser genom att:

• Visa på en riktning
• Skapa samsyn och få med sig medarbetarna i rätt riktning
• Motivera och inspirera

Question 25

Hur förhåller sig chefskap och ledarskap sig till varandra i praktiken?

Answer 25

I praktiken flyter koncepten chefskap och ledarskap ihop även om man försöker hålla isär dem i litteraturen.

Question 26

Går ledarskap och chefskap automatiskt hand i hand?

Answer 26

Inte nödvändigtvis:

En chef måste inte besitta ledarskap. Det är inte alla chefer som kan motivera och leda. Ledarskapet är emellertid den viktigaste kompetensen för att bli framgångsrik som chef, och en kompetens som kan, och bör, tränas och utvecklas. Att nå resultat förutsätter att chefen har ett gott ledarskap.

Någon som leder och utövar ledarskap måste inte vara i en officiell chefsposition.

Question 27

Hur säkrar man kompetensförsörjningen i ett konsultföretag?

Answer 27

Rekrytera och behålla kompetens är viktigt särskilt då arbetarna inom kunskapsföretag ofta är högutbildade. Att rekrytera nyutbildade är ett sätt att nå kompetens och sen måste man få dem att stanna kvar.

Förvärva bolag - man kan köpa upp andra bolag som har konsulter eller medarbetare med en viss kompetens

Offshore - centralt framförallt inom IT-branschen. Handlar om att man väljer ut delar av sin kärnverksamhet som man utför någon annanstans t.ex i Indien om de inte finns tillräckligt många med rätt kompetens i Sverige

Outsourcing - man väljer något som man inte vill syssla med på sitt företag och lägger det någon annanstans

Question 28

Varför kan det vara en utmaning att styra och kommunicera inom ett konsultföretag?

Answer 28

Geografisk spridning - arbetar med medarbetare på olika kontor, arbetar i ett stort hus med olika våningsplan, man tappar närheten med varandra och träffas aldrig vilket gör det svårare att styra unisont. Ledarna måste kunna styra och kommunicera trots det geografiska spridningen

Konsulter arbetar hos kunderna - hur ska man se till att dessa fortfarande är en del av ens egen organisation?

Decentraliserade organisationer - medarbetarna ska få fatta beslut kring sitt egna arbete men samtidigt vill man kunna styra dem så man måste hitta en balans.
(Marias exempel: ett dotterbolag ville att det skulle gå bra för det egna bolaget så även om den högsta ledningen tyckte att det var en bra idé att samverka mellan dotterbolag på en strategisk nivå (för företaget skulle kunna tjäna mer pengar, kunderna skulle bli nöjdare, skulle möjliggöra häftigare tjänster) men dotterbolagen kunde inte se fördelen med det och det var alltså svårare att styra pga decentralisering

Konsultchef är inte “bara ledare” - arbetar med en rad andra saker också

Question 29

Varför kan det vara en utmaning att utveckla ledare inom konsultföretaget?

Answer 29

Man vill ha ledare som är kompetenta och konsultgruppschefsrollen är komplex

Ledaren bör kunna:

• bemanna uppdrag - chefen bestämmer vem som ska göra vad i gruppen beroende på en rad saker
• ägna sina arbetare tillräcklig uppmärksamhet så de stannar kvar
• planera och utveckla gruppens arbete - vissa kanske behöver nya utbildningar, man kanske måste ändra hur gruppen jobbar
• rekrytera konsulter
• sälja nya uppdrag
• arbeta operativt i uppdrag (de är själva konsulter som arbetar ute på uppdrag)

Question 30

Vilka utmaningar kan uppstå i samband med att skapa arbetsprocesser och återanvända kunskap inom konsultföretag?

Answer 30

senior till junior - föra över kunskap som man fått av erfarenhet.

Återanvända kunskap inom organisationen - t.ex om företaget har ett kontor i Stockholm och ett i Uppsala och genomför något i Stockholm som man redan gjort i Uppsala. Då blir arbetet lättare, effektivare och bättre om man återanvänder kunskapen man fick i Uppsala.
Men svårigheter uppstår:
- Hur ska man kunna veta i Stockholm att man redan gjort detta i Uppsala?
- Ska man skriva ner det?
- Vem ska läsa det?
- Räcker det att läsa informationen för att förstå hur man ska arbeta?

Effektivisera för att vara konkurrenskraftig - prispress t.ex, gör att man måste effektivisera för att inte använda lika många timmar och vara mer konkurrenskraftig

Minska individberoendet - kunskap sitter ofta hos individer vilket inte är bra för företaget t.ex om personen blir sjuk. Organisationen och medarbetaren hamnar i konstiga maktpositioner då medarbetaren har en stark förhandlingskraft.

Question 31

Vad kännetecknar affärsmodellen byrå inom konsultföretag?

Answer 31

(Konsulten levererar till och får uppdrag direkt av kunden)

• Specialistkonsulter.
• Unika uppdrag
• Hög grad av kundanpassning
• Varje konsult säljer och har egna kunder
• Högt timarvode
• Löpande räkning
• Meritokratisk, och hierarkisk organisation
• Kundlojalitet snarare än bolagslojalitet

Question 32

Vad är utmaningarna med byrån som affärsmodell?

Tänk kompetensförsörjning/styre och kommunikation/ledare/skapa arbetsprocesser och återanvända kunskap

Answer 32

Högt personberoende, måste satsa på att behålla arbetare

Strategiska förändringar svårt att genomföra - eftersom varje konsult har kontakt med sina egna kunder och väljer själva vilka projekt som genomförs och hur

Cheferna behöver arbeta mer operativt och coacha snarare än att styra, arbetar själva i projekt

Konsulten håller kunskapen för sig själv för att vara attraktiv

Question 33

Vad kännetecknar affärsmodellen bemanningsföretag inom konsultföretag?

Answer 33

(Kunden ger uppdrag till konsultgruppchefen som i sin tur ger uppdraget till konsulten som sen levererar till kunden)

• Resurskonsultföretag
• Relativt okomplicerade uppdrag
• Många uppdrag
• Konsultchef säljer
• Löpande räkning
• Lågt individberoende
• Volym och matchning

Question 34

Vad är utmaningarna med bemanningsföretaget som affärsmodell?
(Tänk kompetensförsörjning/styre och kommunikation/ledare/skapa arbetsprocesser och återanvända kunskap)

Answer 34

Bemanningskonsulterna är inte unika (inte specialiserad kunskap) så arbetskraften är billigare för kunden. Därför blir det viktigt för konsultföretaget att kunna fakturera stora volymer timmar och därmed viktigt att kunna rekrytera många arbetare

Inte så komplicerat att genomföra strategiska förändringar

Chefer är enbart chefer, arbetar inte operativt. De behöver kunna ansvara för stora grupper och det finns ett stort försäljningsansvar.

Behöver skapa bra processer för att rekrytera och bemanna

Question 35

Vad kännetecknar affärsmodellen fabrik inom konsultföretag?

Answer 35

(Kunden ger uppdraget till säljavdelningen som skickar det vidare till konsultgruppchefen som skickar det vidare till konsulten som levererar resultatet till kunden)

• Industrialiserat konsultföretag
• Standardiserade tekniklösningar som kundanpassas
• Säljorganisation säljer
• Stordrift för att exploatera strukturkapitalet
• Fastpris
• Hög grad av styrning

Question 36

Vad är utmaningarna med fabriken som affärsmodell?

Tänk kompetensförsörjning/styre och kommunikation/ledare/skapa arbetsprocesser och återanvända kunskap

Answer 36

Interna karriärvägar, utveckla och behålla. Kan vara bra att ha en struktur för att kommunicera för nyanställda hur arbetet fungerar. Att man kommer in som junior och lär sig av en senior, att arbetat kanske inte är så kreativt och utvecklande i början men att tanken sen är att man själv ska bli senior och då ha mer utvecklande arbetsuppgifter.

Inte så komplicerat att genomföra strategiska förändringar

Ledarna behöver kunna utveckla konsulterna och agera samordnare

Stort behov av att utveckla processer för att återanvända kunskap. (junior till senior)