F5 (Motivation, belöning och självledarskap)

Question 1

Vad menas med motivation

Answer 1

Motivation handlar om varför människor gör saker, drivkraften som påverkar människors val och beteenden.

Push- och pull-krafter kan göra att vi beter oss på olika sätt (morot-piska).

Motivation består av tre huvudsakliga komponenter:

1) Riktning - vad man försöker åstadkomma
2) Ansträngning - hur hårt man kämpar för det man vill
3) Ihärdighet - hur länge man jobbar för det man vill

Question 2

Beskriv Maslows behovshierarki.

Answer 2

Enligt teorin är vissa behov grundläggande och de ägnar sig individen åt att uppfylla i första hand medan andra kommer senare. Allteftersom de lägre behoven uppfylls lägger individen kraft på att uppfylla de högre.

1) Fysiologiska - ex. hunger, törst, sömn, sex
2) Trygghet - ex. skydd mot fysiskt våld, kriminalitet
3) Social samhörighet - behovet att tillhöra ett sammanhang/en grupp
4) Socialt erkännande/status - behovet av att ha en betydelsefull roll i gruppen
5) Självförverkligande - behovet av att utvecklas och bli den bästa man kan bli :3

Question 3

Beskriv Alderfers ERG-teori

Answer 3

Expansion/förenkling av Maslows teori. Delade in Maslows behov i tre grupper:

1) Existence needs
- fysiologiska
- trygghet

2) Relatedness needs
- social samhörighet
- socialt erkännande, status (mellanting)

3) Growth needs
- socialt erkännande, status (mellanting)
- självförverkligande

Existence needs blir mindre relevanta ju mer de uppfylls medan behoven på högre nivå blir mer lockande ju mer de görs (går inte att uppfylla).

Question 4

Vad finns det för kritik mot behovshierarkimodeller?

Answer 4

1) Oklart om en nivå måste tillfredsställas helt innan man går vidare. Hur definieras i så fall tillfredsställelse?
2) I verkligheten har aktiviteter och sammanhang ofta effekter på flera behov samtidigt vilket inte förklaras av modellen.
3) Modellen förklarar inte varför man skulle jobba hårt för en liten lön ett tag för att man förväntar sig en större payoff senare. (betyder inte att modellen inte stämmer, men den säger inget om detta)

Question 5

Förklara McClellands behovsteori.

Answer 5

Människor har olika behov som är inlärda och inte givna från början, och kan därför utvecklas. Alla människor har någon slags mix av behoven: Achievement, Power och Affiliation.

Question 6

Hur ger personer uttryck för achievement-behovet i McClellands behovsteori?

Answer 6

• vill ha eget ansvar
• vill ha lagom svåra utmaningar
• vill göra saker bättre
• viktigt med feedback så de vet om de blir bättre (feedback måste inte komma från en person utan kan komma från aktiviteten)
• målet är inte bara viktigt utan också hur man når dit (tänk ringkastningen)

(entreprenörer har generellt sett hög need for achievement)

Question 7

Hur ger personer uttryck för power-behovet i McClellands behovsteori?

Answer 7

• vill bestämma
• vill påverka andra och känna att de har makt
• trivs i konkurrens & statusmiljöer där folk är ordnade hierarkiskt

(chefer har ofta hög need for power)

Question 8

Hur ger personer uttryck för affiliation-behovet i McClellands behovsteori?

Answer 8

• föredrar samarbete framför konkurrens
• viktigt att gilla arbetskamraterna och komma överens
• team player

Question 9

Hur kom Herzbergs tvåfaktorteori till?

Answer 9

Frederick Herzberg studerade revisorer och ingenjörer med hjälp av critical incident technique. Han bad de att beskriva situationer när de hade en god relation till sitt arbete och när de hade en dålig relation till sitt arbete. När historierna kategoriserades upptäcktes vilka faktorer som hade haft betydelse vid de olika tillfällena.

Question 10

Beskriv Herzbergs tvåfaktorteori.

Answer 10

Att ta hand om hygienfaktorer kommer inte leda till motivation per automatik. Men om man INTE tar hand om dem kommer folk att vara missnöjda. De gör liten nytta men kan göra stor skada. Men motivation kan bara nås genom motivationsfaktorerna.

SIDE NOTE: På personalavdelningen riktar man ofta in sig på hygienfaktorer men det som kan ge företag en konkurrensfördel är egentligen motivationsfaktorerna.

Question 11

Ge exempel på några hygienfaktorer.

Answer 11

Organisationsrelaterade faktorer så som:

• företagspolicy och administration
• ledning
• lön
• kollegor
• kontrollsystem
• relationer

Question 12

Ge exempel på några motivatorer/motivationsfaktorer.

Answer 12

Faktorer relaterade till arbetets innehåll, så som:

• prestation (nå mål)
• erkännande/uppmärksamhet
• arbetsuppgifterna
• ansvar
• karriär
• utveckling.

Question 13

Vad går Hackman och Oldhams Job Characteristics Model ut på?

Answer 13

Fokus ligger på att motivera genom själva arbetet. Hackman och Oldham menar att positiva centrala arbetsegenskaper leder till viktiga psykologiska tillstånd som i sin tur leder till önskvärda resultat.

Question 14

Vilka fem centrala arbetsegenskaper betonar Hackman och vilka viktiga psykologiska tillstånd leder dessa till?

Answer 14

Centrala arbetsegenskaper som ➡ Upplevelse av meningsfullt arbete:
• Krav på olika färdigheter
(arbetet känns givande, utmanande, roligt)
• Uppgiftens identitet
(ju mer av resan man får följa med på, desto större förståelse får man för hur arbetet påverkar kunden)
• Uppgiftens betydelse
(känna att man bidrar positivt)

C. a. som ➡ Ansvarskänsla för resultatet
• Autonomi

C. a. som ➡ Kännedom om resultatet
• Feedback i arbetet (kan komma från arbetet självt)

Question 15

Vilka resultat menar Hackman och Oldham uppnås med hjälp av postiva arbetsegenskaper i Job Characteristics modellen?

Answer 15

• Hög inre motivation
• Hög utvecklings-tillfredsställelse
• Hög allmän arbetstillfredsställelse
• Hög arbetseffektivitet

Question 16

Vilka tre förutsättningar krävs för att de positiva centrala arbetsegenskaperna i Job Charactersitics modellen ska ha beskriven effekt?

Answer 16

1) Kunskap och färdigheter. Om arbetaren inte besitter den kompetens som krävs för arbetet kommer denne bli frustrerad och otillfredsställd
2) Styrkan i växtbehovet. Arbetarens psykologiska behov är avgörande för hur starkt denne vill engagera sig i arbetet
3) Tillfredsställelse med arbetssammanhanget. Förändringar i arbetsinnehållet är av föga betydelse ifall medarbetaren är missnöjd med arbetsförhållandena och organisationskulturen.

Question 17

Vad är intern/inre motivation och extern/yttre motivation?

Answer 17

Intern motivation är motivation som kommer från uppgiften i sig.

Extern motivation ligger utanför uppgiften och kommer istället av att försöka uppnå ett sekundärt mål (belöning och bestraffning) exempelvis pengarna, grupptryck, status.

Question 18

Hur kan man utveckla intern motivation och går metoderna att koppla till någon av motivationsteorierna?

Answer 18

Autonomi/självbestämmande – eget ansvar
(Job Characteristics model och tvåfaktorteorin)

Kompetens/bemästrande – bli bättre på något som känns viktigt.
(Job Characteristics model och tvåfaktorteorin)

Gemenskap – vara del av något större än en själv, bidra till samhället, att det man gör känns meningsfullt.
(Maslows behovshierarki)

Question 19

Vad säger self determination theory enligt Gisela Bäcklander?

Answer 19

Ju mer man känner sig kompetent, ju högre självbestämmande, och ju mer gemenskap/relatedness, desto bättre: prestation, uthållighet, och kreativitet.

Question 20

Vad är incitamentstrukturer?

Answer 20

Vad som belönas och vad som kanske rentav bestraffas. Det kan vara både uttalat (lönesättningsmodell, bonussystem) eller implicit (mer kulturellt, socialt).

Question 21

Vad är the candle problem och vad har resultatet av experimentet för implikationer för kunskapsarbete?

Answer 21

Två kontrollgrupper fick i uppgift att sätta upp ett ljus på väggen och tända det utan att stearin droppade på golvet. Till sitt förfogande hade de ett ljus, tändstickor och häftstift som låg i en ask. Grupp 1 skulle göra det så snabbt som möjligt och grupp 2 hade inte det incitamentet. Grupp 1 presterade sämre än grupp 2. Tricket var att förstå att asken skulle användas för att lösa problemet och inte endast fungerade som förvaring. Att göra detta tankesprång, vi kan kalla det ”kreativ problemlösning”, blir alltså svårare, inte lättare, av högre externa incitament. Kreativ problemlösning är ofta framträdande i kunskapsarbete.

Question 22

Hur ser verklighetens kunskapsarbete ofta ut? (tänk strukturerat/ostrukturerat)

Answer 22

Uppgiften är löst definierad, kanske inte alls (mål). Relevanta verktyg är inte givna på förhand (medel). Ingen har facit.

Question 23

Vad kännetecknar tame problems? (strukturerade problem)

Answer 23

• Väldefinierat problem
• Målet känt och man vet när man uppnått målet
• Medel kända
• Direkt feedback om man gjort rätt/fel
• Orsak-verkan lätt att se (åtminstone om man interagerar med systemet)

Question 24

Vad kännetecknar wicked problems? (ostrukturerade problem)

Answer 24

• Inte givet vad problemet är eller hur det ska formuleras
• Inga färdiga lösningar att ”hitta”
• Orsak-Verkan-samband svåra att uttyda – svårt att lära av erfarenhet
• Går ej att ”separera” från kontext
• Vet inte vad man behöver veta
• Inte tydligt när det är ”klart” eller om det blev rätt

Question 25

Varför är självledarskap en viktig färdighet inom kunskapsarbete?

Answer 25

Problemen i ett kunskapsarbete är ofta ostrukturerade och hur problemen ska lösas eller vad de innebär är inte alltid givna så kunskapsarbetet kräver att man kan prioritera och fatta egna beslut

Question 26

Vad innebär Carol Dwecks termer “fixed mindset” och “growth mindset”?

Answer 26

Olika mindsets hos individen

Fixed mindset:
Ser på förmågan som något inneboende hos individen som tar sig uttryck.

Growth mindset:
Ser på förmågan som något man kan utveckla genom träning.

Question 27

Hur förhåller sig någon med ett “fixed mindset” till utmaningar?

Answer 27

• Vill framstå smart till varje pris.
• Förmågan ska komma”naturligt”, annars gills det inte.
• Svagheter och misstag bör döljas
• Undviker situationer som kan leda till misslyckanden
• Kan eventuellt tänka sig att fuska för att inte misslyckas
• Vid misslyckanden skyller man kanske på någon annan
• Ger kanske upp och intalar sig själv att “det där är ändå inte viktigt”.

Question 28

Hur förhåller sig någon med ett “growth mindset” till utmaningar?

Answer 28

• Fokus ligger på att lära sig
• Jobbar hårt - ansträngning är nyckeln.
• Använder misstag för att konfrontera brister
• Vid misslyckande: inte inkapabel måste bara träna mer

Question 29

Vad var några insikter Carol Dweck fick av sina studier?

Answer 29

• Man kan inte utvecklas utan att göra misstag. Alla gör misstag.
• Ansträngning och uthållighet är nyckeln till att lyckas och till att bli riktigt bra.
• Det är viktigare att lära sig och utvecklas (mastery) än att ”vara smart” (framförallt: än att verka smart).
• Att utvecklas är viktigare än status och prestige.
• Man kan ändra sin mindset. Folk som tror att övning ger färdighet använder bättre inlärningstekniker och får bättre resultat.

Question 30

Vad innebär Van de Walles Performance Goal Orientation?

Answer 30

Det är en inställning där målet är att visa sig duktig/kompetent, och få en god utvärdering av det man gör. Man söker stärkande feedback och beröm. bäst chans att få höga betyg i.

Question 31

Vad kan Performance Goal Orientation ha för implikationer för hur individer bemöter utmaningar?

Answer 31

Man söker sig bort från situationer där man har mindre chans att prestera på topp. Som student kanske man väljer kurser mest utifrån vad man tror man har t.ex.

Question 32

Vad innebär Van de Walles Learning Goal Orientation?

Answer 32

Att individen drivs att utvecklas, lära nytt, bemästra saker och öka sin kompetens.

Question 33

Vad kan Learning Goal Orientation ha för implikationer för hur individer ser på misslyckanden?

Answer 33

Att man för tillfället presterar dåligt avskräcker inte eftersom det är utvecklingen, bemästrandet, lärandet, som är drivkraften. Man kanske till och med söker sig till situationer där man presterar mindre bra för att man gillar att se utvecklingskurvan som kommer av att man övar på något.

Question 34

Hur förhåller sig Learning Goal Orientation till motivation?

Answer 34

Den ha visat sig förknippad med högre inre motivation, vilket är ganska uppenbart om man tänker att till exempel känslan av att bli bättre på något, eller känslan av att plötsligt förstå något, är “belöningen”.

Question 35

Hur förhåller sig Performance Goal Orientation till motivation?

Answer 35

Den är mer förknippad med yttre motivation. Man är mer motiverad att göra de saker som andra, som har makt att belöna en, tycker är viktiga. ”Rätt saker”

Question 36

Vad innebär servant leadership?

Answer 36

• Fokus ligger på medarbetarna och deras behov, “Vad behöver de för att göra sitt jobb ordentligt?”, uppfyllnad av organisationens mål är mer sekundärt i teorin. Kan sägas bygga på ett antagande att medarbetarna själva vet vad som är i linje med organisationens mål och jobbar för detta bara de ges möjlighet.
• Coaching, mentorskap, säkra resurser för teamet, navigera organisationsbyråkrati, buffra teamet från ”officepolitics” eller störande element

Question 37

Hur kan man uttrycka servant leadership i termer som relaterar till Herzbergs teori?

Answer 37

Fokus ligger på att se till att de anställda inte själva behöver ägna sig åt att åtgärda hygienfaktorer

Question 38

Vad för argument finns det för att som chef låta bli att kräva att ens medarbetare har inre motivation?

Answer 38

Som chef kanske man måste acceptera att vissa uppgifter inte är särskilt inspirerande fast de är viktiga; kanske räcker det med en mer ”transaktionell” överenskommelse där medarbetaren är externt motiverad. (t.ex. extra betalt)

Det kan bli påträngande och manipulativt att kräva av de anställda att de alltid ska brinna för det de gör

Question 39

Vad för argument finns det för att inre motivation är viktigt för individen?

Answer 39

Vi ägnar en väldigt stor del av vår vakna tid åt arbete. Om det är något man gör bara för att finansiera sitt ”riktiga” liv är det väldigt mycket tid av livet man lägger på att göra sådant andra vill.

En risk med att ägna mycket tid åt tråkiga saker är att man blir bra på att göra tråkiga saker. Och då får man göra tråkiga saker.