Die strategische Planung Flashcards

1
Q

Was ist die Definition von Planung?

A

„Planung ist ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung.“

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2
Q

Was sind die Funktionen bzw. Aufgaben der Planung?

A
  • Planung ist sehr wichtig für die Schaffung von Effizienz
  • Auflösung bzw. Optimierung von Redundanzen in Prozessen
  • Planung hilft der Schaffung von Transparenz innerhalb der Prozesse
  • Schaffung von Synergieeffekten durch Koordination
  • Flexibilitätserhöhung
    durch Szenario und Simulationen
  • Was ist Worst case, was ist best case
  • Was sind die kritischen Werte?
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3
Q

Beschreiben Sie den Planungsprozess

A

Problemstellungsphase - Festlegung eines Entscheidungsproblems aufgrund von Anregungsinformationen wie z.B. Unternehmen erkennt quasi eine Begrenzung oder wir entwickeln uns nicht so gut wie wir uns eigentlich hätten entwickeln sollen, Negatives Kundenfeedback.

Suchphase - Basierend auf diesen Anregungsinformationen werden nach Lösungen suchen, z.B. begrenzter Wachstum. Folgende Möglichkeiten: Produktpalette erweitern und neue Kunden akquirieren

Beurteilungsphase - Tatsächliche Beurteilung findet statt, Beurteilung mit Kosten-Nutzen-Aspekten: Was kostet uns das Ganze und was für einen Nutzen haben wir daraus.

Entscheidungsphase: Auswahl der zu realisierenden optimalen Alternative und mit dem Fällen der Entscheidung findet auch eine Planverabschiedung statt

Realisationsphase: Die Durchführung folgt

Kontrollphase: Soll/Ist- Vergleiche

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4
Q

Was ist die Herausforderung der strategischen Planung?

A

Der weit in die Zukunft reichende Planungszeitraum (idR 5-10 Jahre) ist mit einem extrem hohen Prognoserisiko verbunden. Quantitative Planung ist nur begrenzt
möglich

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5
Q

Was ist der Hauptgegenstand der strategischen Planung?

A
  • Sicherung bestehender Erfolgspotenziale
  • Erschließung neuer Erfolgspotenziale
  • Verringerung von Risikopotenzialen (Durch die Analyse des eigenen Unternehmens und seines Umfeldes möglich)
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6
Q

Wer ist zuständig für die strategische Planung?

A

Wird geleitet und entwickelt vom Top-Management. Jedoch sollte das Top-Management mit den operativen Ebenen abgestimmt sein, damit es nicht zur Nicht-Umsetzbarkeit dieser Planung kommt.

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7
Q

Wo wollen mit der strategischen Planung am Ende hin?

A

Widerspruchsfreien Rahmenplan. Das heißt in der strategischen Planung wird zunächst ein Rahmen vorgegeben und danach taktisch einzelne Bereiche konkretisieren.

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8
Q

Was sind die Problembereiche der traditionellen Planung?

A

Wir brauchen schnelle Entscheidungen im Controlling.

Der klassische Planungsprozess dauert hierbei zu lange. Wir brauchen eine Planung die flexibler ist und schneller reagiert.

Wir haben Volatilität, Unsicherheit und Komplexität von Außen, was eigentlich Agilität von innen erfordert, haben jedoch starre Strukturen im Planungsprozess und das passt nicht.

Wir brauchen eine abgestimmte, automatisierte und vor allem integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cashflow Rechnung, um die Auswirkung der Planung auf diese finanziellen Ergebnisgrößen zu sehen. Dies wird bei der klassischen Planung nicht realisiert.

Eine Auswertung dauert dabei viel länger, weil wir lange Abstimmungsrunden haben in einem hohen Detailierungsgrad haben.

Weiterhin ist die Verstrickung von Strategie und operativer Planung nicht ausreichend.

Simulationen von strategischer Entscheidungen ist sehr komplex . Simulationen der traditionellen Planung erfordert einen hohen Zeit- und Ressourcenaufwand.

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9
Q

Was versteht man unter Werttreiber?

A

Unter Werttreiber ist eine Steuerungsgröße zu verstehen, die einen erheblichen Einfluss auf eine Spitzenkennzahl nimmt.

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10
Q

Um was geht es bei der wertreiberbasierten Planung?

A

Bei der Planung geht es nicht darum die Planung bis ins tiefste Detail zu vertiefen, auch ist es in der heutigen Zeit aufgrund von dem dynamischen Veränderungen nicht möglich.

Es geht viel mehr darum Werttreiber zu analysieren. Wir brauchen die ausschlaggebenden Größen einer Planung, um zu wissen, wo wir bei der Planung als Unternehmen unsere Kraft und Energie aufwenden müssen. Wir brauchen hier die Erkenntnis, wo haben wir Treibergrößen die einen erheblichen Einfluss auf unsere Spitzenkennzahlen der Planung haben.

Die identifizierten Werttreiber lassen sich in weiterer Folge durch rechentechnische
Verknüpfungen in Werttreibermodellen
zusammenfassen.

Damit entsteht vor allem auch ein transparentes Bild

Ermöglicht eine Verknüpfung Leistungsbeeinflussenden Faktoren (wie Ressourcen, Markt- und
Wettbewerbspotenzialen etc.)
und finanziellen Wirkungen.

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11
Q

In welche Typen lassen sich Werttreibermodelle differenzieren?

A
  1. Konzernweite Werttreiber: Wirken auf unser gesamtes Unternehmen bzw. auf alle Geschäftsbereiche
  2. Geschäftsspezifische Werttreiber: werden individuell für die jeweiligen Geschäftsbereiche
    definiert
  3. Querschnittsthemen: werden nach Möglichkeit einheitlich für den gesamten Konzern definiert
    (typische Bereiche sind Investitionen, Working Capital, Instandhaltung, Personal etc.)
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12
Q

Was sind die Kernelemente einer flexiblen Planung?

A
  • Reduktion der Daten auf die wesentlichen Werttreiber
  • Rollierend und dynamisiert sein
  • Fokus auf diejenigen Elemente des Planungsprozesses, die einen merklichen Einfluss auf die
    Planung bzw. die Prognose haben
  • Generelle Beschleunigung des Planungsprozesses
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13
Q

Was muss in einem Unternehmen vorhanden sein, dass eine flexible Planung umgesetzt werden kann?

A
  1. Wir benötigen das Wissen darüber welche Informationen wir benötigen und in welcher Detailtiefe wir es benötigen.
  2. Wir brauchen nicht nur die Daten sondern auch die Systeme, wo die Daten eingespielt und ausgewertet werden können.
  3. Auch benötigen wir die Mitarbeiter die das Know-How haben.
  4. Treiberbasierte Planungs- und Simulationsmodelle:

Diese Simulationsmodelle ermöglichen dem Controller einen Beitrag zur Verwirklichung der Kernelemente einer flexiblen Planung zu leisten.

Simulationen erlauben es Handlungsalternativen auf ihre Zielwirkung zu untersuchen.

Nutzen durch treiberbasierten Simulationsmodellen entsteht durch die Fokussierung auf die wesentlichen Werttreiber,

Diese Werttreiberstrukturen ermöglich die Zerlegung eine Erfolgsrechnung in ihre einzelnen Bestandteile

Bringt Herausforderungen mit sich!

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14
Q

Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Abbildung von Werttreiberstrukturen in einem treiberbasiertem Werttreibermodell?

A

Abwägung zwischen Detailgrad und Messbarkeit der Treiberbeziehungen im Modell:
Arbeit zu reduzieren indem Bereich der Detailverliebtheit aber zum anderen genauer werden durch Simulationen

Definition eines angemessenen Aggregationsniveaus:
Kann KEIN „kleiner Planungsprozess“ sein, umso schwieriger ist es die Komplexität zu reduzieren und das ganze händelbar machen

Integration der verfügbaren Daten und
inhaltlichen Struktur in einem Modell:
Bsp.: Komplexität und Fehleranfälligkeit des selbst kreierten Excel-Modells

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15
Q

Was sind die Nutzen von treiberbasierten Planungs- und Simulationsmodellen?

A
  1. Einheitliches Verständnis über zentrale Werttreiber des Geschäftsmodells und ihre (genaue) Definition
  2. Klarheit über mögliche Entwicklungen sowie zukünftigen Wirkungen heutiger
    Entscheidungen
  3. Akzeptanz der gemeinsam entwickelten Lösungen und Modelle, die notwendigerweise
    eine Vereinfachung der Realität darstellen müssen
  4. Robustheit von Entscheidungen unter Unsicherheit, da Umfeldeinflüsse detailliert
    simuliert werden können
  5. Geschwindigkeit und Flexibilität bei der Modellierung und Simulation, direkt im
    „boardroom“ und ohne zeitraubende Unterbrüche
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16
Q

Was ist Predictive Analytics und wie wichtig ist es für Unternehmen?

A
  • Predictive Analytics macht sich - –statistische Methoden und –Anwendungen der künstlichen Intelligenz zunutze, um darauf aufbauend zukünftige Ereignisse abzuleiten und deren Ursachen zu analysieren.
  • Sie können Strukturen und Muster in Daten identifizieren, die für Menschen regelmäßig verborgen bleiben und das kann für das Controlling bei der Erschließung und Nutzung großer Datenmengen ein erhebliches Informationspotenzial liefern.

PA kann zu einer Verbesserung der Prognosegenauigkeit und damit verbunden der Steuerung beitragen

17
Q

Anhand welcher Faktoren lässt sich die Qualität einer guten Prognose beschreiben?

A
  • zeitgerecht erfolgen
  • kosteneffizient sein
  • hohe Prognosegenauigkeit verfügen
  • die effektiven Geschäftstreiber transparent darstellen
18
Q

Was sind die Vorteile von Predictive Analytics?

A
  • erhöhte Prognosegenauigkeit
  • gesteigerte Effizienz
  • besseres Verständnis der Geschäftstreiber
19
Q

Was müssen Unternehmen mitbringen, damit Predictive Analytics bei den jeweiligen Unternehmen funktionieren?

A
  1. Daten - Eine sehr gute Datenverfügbarkeit und Datenqualität
  2. Methoden - Programmierende verschiedener Algorithmen und diese Testen, welche genauer ist.
  3. Wirkung und Prozessse - Vetrauen und Verständnis haben und beim Optimierungsprozess nicht nachgeben
  4. Organisation - Unterstützende organisationale Kultur, Zusammenarbeit derjenigen die sehr gut Algorithmen programmieren können (teamextern) und ein internes Team aus dem Unternehmen, dass für die Wertreiber Verantwortung hat. Damit externe Berater, dass umsetzen können was das Unternehmen verlangt. Ist schwer weil externe Berater mit vorgefertigten Lösungen kommen.
  5. IT- Systeme -Nutzerfreundliches Tool
  6. Implementierung: Die aktive Unterstützung des TOP-Managements sehr wichtig; Change-Management: Wie wird das ganze angenommen; Agiler Ansatz: Kontiniuerlich testen und optimieren
20
Q

Wo ordnen sie die strategische Planung ein?

A

Strategische Planung umfasst die Strategische Analyse und Strategieableitung

Von der Umwelt- und Unternehmensanalyse über SWOT-Analysen bis zur Ableitung von Strategien und Handlungsalternativen, sowie Strategiebewertung und Strategieauswahl

21
Q

Trotz der Vorteile findet Predictive Analytics bisher nur vereinzelt Verwendung. Was ist der Grund?

A

Folgende Problematik: Die technologische Reife in der Praxis ist noch nicht so weit, soll heißen, die Systeme müssen angelernt werden und es benötigt jemanden der das immer wieder gegencheckt. Auch ist es ein Mensch, der das ganze programmiert. Weiterhin lernen die Systeme nicht so schnell, wie die Menschen es gerne hätten.

  • Aufbau eines solchen Systems ist schwierig
  • Systeme müssen angelernt werden
    Auch das System muss durch Erfahrungen lernen
  • Programm macht zwischenzeitlich Fehler
  • Menschen müssen den Fehlern gegensteuern, dadurch wird das Programm optimiert, sodass es in einer bestimmten Zeit ein Niveau erreicht, der mindestens genauso gut ist, wie ein Mensch
  • Größte Hürde der Predictive Analytics ist Geduld und Vertrauen
  • Programm kann über mehrere Monate brauchen, bis es ein gewisses Niveau erreicht hat, vielleicht sogar ein ganzes Planungszyklus
22
Q

Erklären sie das Prozessmodell zur Integration von Predictive Analytics in das
strategische Controlling

A
  1. Konzeptionsphase - Treiber und Einflussfaktoren werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet
    -Es werden erfolgskritsche Annahmen formuliert
  2. Validierungsphase:
    - Die erfolgskritischen Annahmen getestet

3.Anwendungsphase:
- Kausale Geschäftsmodelle werden im Controlling angewendet
-Es erfolgt die Bestimmtung der finanzielle Wirkung und die Auswahl der rentabelsten strategischen Maßnahme

  1. Implementierungsphase:

-Überwindung von organisatorischen Widerständen bei der Anwendung von Predictive Analytics im Controlling

  • Integration von PA in das vorhandene System