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Arbeits- und Organisationspsychologie > Appraising, Training, and Developing Employees > Flashcards

Appraising, Training, and Developing Employees Flashcards

1
Q

Welche Unterscheidung trifft man bei der employee performance?

A
  • task performance
  • contextual performance
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2
Q

Was ist task performance? By what is it primarly predicted?

A
  • job-specific and refers to so-called in-role behaviors
  • part of the formal reward system, they are usually specified in the employee’s formal job description
  • are predicted mainly by ability.
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3
Q

Was ist contextual performance? By what is it primarly predicted?

A
  • behaviors that go beyond formal requirements
  • primarily predicted by motivation and personality
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4
Q

Welche zwei übergreifenden Dimensionen hat die Leistungsbeurteilung?

A
  • Evaluative/administrative Dimension
  • Entwicklungsdimension
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5
Q

Was ist die primäre Funktion der Evaluative/administrativen Dimension der Leistungsbeurteilung?

A
  • Beurteilung der vergangenen Leistung des Mitarbeiters
  • Diskussion von Stärken und Schwächen
  • Setzen von Leistungszielen, was einer Rechenschaftsfunktion ähnelt
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6
Q

Was ist das Ziel der Entwicklungsdimension der Leistungsbeurteilung?

A
  • persönliche Entwicklung fördern
  • Mitarbeitern helfen, bei der Arbeit zu gedeihen und sich auf benötigte Qualifikationen und Erfahrungen zu konzentrieren
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7
Q

Welche Schwierigkeiten entstehen durch die duale Rolle von Vorgesetzten bei der Leistungsbeurteilung?

A
  • müssen gleichzeitig als Richter und Coach agieren
  • es ist für Mitarbeiter schwer, offen über ihre Schwächen zu sprechen, wenn ihr Gehalt und ihre Karriere davon abhängen
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8
Q

Warum befinden sich die evaluative und die entwicklungsorientierte Dimension oft im Konflikt?

A

es ist schwierig ehrlich über Schwächen zu sprechen, wenn Gehalt und Karriere davon abhängen, während gleichzeitig persönliche Entwicklung gefördert werden soll

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9
Q

Was beschreibt das Peter-Prinzip?

A

In einer Hierarchie neigt jeder Mitarbeiter dazu, bis zu seinem Inkompetenzniveau aufzusteigen

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10
Q

Welche Konsequenz ergibt sich laut Peter-Prinzip aus der Beförderung von Mitarbeitern basierend auf ihrer aktuellen Leistung? Was muss Performance Management deswegen beachten?

A
  • Beförderung bis zu dem Punkt, an dem jemand nicht mehr gut performt
  • erfolgreiches Performance Management sollte auch eine vorausschauende Planung und Entwicklung umfassen
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11
Q

Welches bedeutsame Ergebnis zeigten Kluger und DeNisi (1996) in ihrer Metaanalyse zu Feedback-Interventionen?

A

in einem Drittel der Studien hatte Feedback einen negativen statt positiven Effekt auf die nachfolgende Leistung

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12
Q

Was verdeutlichten die Ergebnisse der Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996)?

A

Beziehung zwischen Leistungsbewertung, erhaltenem Feedback und Leistungsverbesserung ist komplexer als ursprünglich angenommen

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13
Q

Was besagt die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham (1990)?

A

schwierige und spezifische Ziele führen zu stärkeren Leistungswirkungen als einfache und unspezifische Ziele

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14
Q

Wie sollten Vorgesetzte laut Zielsetzungstheorie Ziele für ihre Mitarbeiter entwickeln?

A

SMART-Ziele entwickeln:
* spezifisch
* messbar
* erreichbar
* realistisch und
* zeitgebunden

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15
Q

Was erklärt die Kontrolltheorie in Bezug auf Leistungsbewertung und Feedback?

A

Sie erklärt, wie Menschen ihr Verhalten aufgrund von Feedback anpassen

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16
Q

Welche möglichen Reaktionen können auftreten, wenn Feedback eine Diskrepanz zwischen der aktuellen Leistung und dem gewünschten Ziel aufzeigt?

A

Mitarbeiter können
* das Feedback akzeptieren und ihr Verhalten ändern
* das Ziel ändern oder
* das Feedback ignorieren.

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17
Q

Was ist ein charakteristisches Merkmal der sozialen Kontextmodelle zur Leistungsbewertung?

A

Sie betrachten Leistungsbewertung und Feedback als eingebettet in einen größeren sozialen Kontext.

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18
Q

Was ist das Grundprinzip der offenen Systemtheorie laut Katz & Kahn (1978)?

A
  • Individuen existieren nicht in einem sozialen Vakuum
  • Ereignisse und Verhaltensweisen sind in Interaktionsmuster eingebettet, die den Charakter des Systems prägen
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19
Q

Welche drei Hauptvariablenkategorien werden im offenen Systemmodell von Klein et. al. beschrieben?

A
  • Inputs
  • Durchsätze (Prozesse) und
  • Outputs (Ergebnisse).
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20
Q

Wie sind Inputs und Outputs im offenen Systemmodell miteinander verbunden?

A

Durch den Interviewprozess selbst.

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21
Q

Was betonen Klein und Kollegen (1987) in Bezug auf den Beurteilungsinterviewprozess?

A
  • das Interview ist ein kontinuierlicher Prozess
  • die diskutierten Themen und Ziele sowie die Reaktionen der Mitarbeiter fließen in das System zurück und bilden den Kontext für künftige Interviews
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22
Q

Was sind absolute appraisal methods?

A

where a person is compared to themselves

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23
Q

Was sind relative appraisal method?

A

where individuals are compared with each other

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24
Q

Was ist der Horn Effekt?

A
  • »reverse« halo effect
  • a specific negative event or characteristic leads to an overall negative assessment
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25
Q

Beschreib Leniency / Severity / central tendency effekt?

A
  • leniency effect: all employees tend to receive a positive rating
  • severity effect: all employees tend to receive a negative rating
  • central tendency effect: all employees receive an average rating around the midpoint of the rating scale
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26
Q

Wovon hängt die Validität und Zuverlässigkeit von Leistungsbewertungen primär ab?
Vom Bewerter selbst, oder primär vom Bewertungsformat?

A

Vor allem vom Bewerter selbst, nicht primär vom Bewertungsformat.

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27
Q

Was haben Untersuchungen zu Multisource-Feedback gezeigt?

A
  • Implementierung in der Praxis schwierig
  • Fragen zur Wirksamkeit: Gesamteffekte sind eher klein
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28
Q

Welche alternative Verteilung der Leistung schlagen O’Boyle und Aguinis (2012) vor?

A
  • Die Pareto-Verteilung
  • kleine Gruppe von “Star-Performern” leistet einen überproportionalen Beitrag
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29
Q

Welche zwei Formen der Teilnahme an Bewertungsgesprächen haben Cawley et al. (1998) unterschieden?

A
  • Instrumentelle Teilnahme
  • wertausdrückende Teilnahme
30
Q

Welche Art der Teilnahme an Bewertungsgesprächen hat einen stärkeren Einfluss auf die Bewertungsreaktionen?

A

Die wertausdrückende Teilnahme hat einen stärkeren Einfluss auf die Bewertungsreaktionen als die instrumentelle Teilnahme (Cawley et al., 1998).

31
Q

Was hat Pichler (2012) über den Einfluss des sozialen Kontextes auf Bewertungsreaktionen herausgefunden?

A

Dass die bestehende Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter einen stärkeren Einfluss auf die Bewertungsreaktionen hat als die Teilnahme am Bewertungsprozess.

32
Q

Welche Kommunikationsstile fördern eine aktivere Teilnahme der Mitarbeiter im Beurteilungsinterview?

A
  • empathischer Kommunikationsstil
  • beziehungsorientierte Aussagen von Vorgesetzten
33
Q

Was ist die Instrumentelle Teilnahme an Bewertungsgesprächen nach Cawley et al. (1998)?

A

zweckgerichtet zur Beeinflussung der Bewertungsergebnisse

34
Q

Was ist die Wertausdrückende Teilnahme an Bewertungsgesprächen nach Cawley et al. (1998)?

A

Teilnahme um seine Meinung zu äußern, ohne direkt das Ergebnis beeinflussen zu wollen

35
Q

Was können Organisationen tun, um die Balance zwischen Evaluierung und Entwicklung in der Leistungsbewertung zu verbessern?

A
  • Strategische Ausrichtung der Leistungsbewertung an der Performance-Management-Strategie und Geschäftsstrategie der Organisation
  • Klare Kommunikation der Ziele und Zwecke der Leistungsbewertung
  • Förderung eines gemeinsamen Verständnisses, um den Fokus auf Entwicklung zu legen
36
Q

Welche theoretische Perspektive ermöglicht eine aktivere Rolle des Feedback-Empfängers?

A

Die Unsicherheitsreduktionstheorie (Kramer, 1990) erlaubt es, den Feedback-Empfänger als aktive Person zu betrachten.

37
Q

Was besagt die Unsicherheitsreduktionstheorie in Bezug auf Feedback-Suche?

A
  • bei Unsicherheit haben Menschen das Bedürfnis Informationen zu suchen, um diese Unsicherheit zu reduzieren
  • Menschen suchen aktiv Leistungsfeedback statt auf das nächste formelle Leistungsbewertungsgespräch zu warten
38
Q

Welche drei häufig auftretenden Strategien für Feedback-Suche gibt es?

A
  • Direktes Fragen nach Feedback (Inquiry)
  • Beobachten von Hinweisen in der Umgebung, um daraus Informationen abzuleiten (Monitoring)
  • Indirektes Ermutigen anderer, Feedback zu geben, ohne direkt danach zu fragen (Indirect Inquiry)
39
Q

Was deutet die Forschung von Kampkötter (2016) bezüglich der Leistungsbewertung in Deutschland an?

A
  • Leistungsbewertungen sind in Deutschland ein effektives Management-Instrument.
  • Es gibt starke Zusammenhänge zwischen Leistungsbewertungen und Arbeitszufriedenheit.
40
Q

Was ist die stärkenbasierte Leistungsbewertung? Welcher Annahme unterliegt diese?

A
  • Verlagerung von der Betonung unerwünschten Verhaltens (schwächenbasierter Ansatz) hin zur Identifikation der Stärken eines Mitarbeiters (stärkenbasierter Ansatz).
  • Annahme: Organisationen profitieren mehr, wenn Stärken hervorgehoben und verstärkt werden, anstatt Energie in die Beseitigung von Schwächen zu investieren (Aguinis et al., 2012).
41
Q

Was ist das Feedforward-Interview und wie funktioniert es?

A
  • Das Feedforward-Interview konzentriert sich auf positive Erfahrungen von Mitarbeitern bei der Arbeit (Kluger & Nir, 2009).
  • Es beleuchtet eine spezifische positive Arbeitserfahrung, die damit verbundenen Emotionen und die Bedingungen, die diese Erfahrung ermöglichten.
  • Es endet mit einer Feedforward-Frage, die das Verhalten oder die Pläne des Mitarbeiters mit den besprochenen Bedingungen vergleicht.
42
Q

Was ist der team-basierte Ansatz zur Leistungsbewertung und warum ist er wichtig?

A
  • Team-basierte Feedback bewertet die Leistung innerhalb eines Teams anstelle individueller Ansätze.
  • Mit zunehmender Komplexität und Dezentralisierung der Arbeit sind Teamstrukturen oft effektiver.
  • Erste Beispiele (z.B. Microsoft) zeigen, dass das Entfernen individueller Leistungsbewertungen die Zusammenarbeit verbessern kann (Rock & Jones, 2015).
43
Q

Warum gewinnen regelmäßige Check-ins an Bedeutung im modernen Leistungsmanagement?

A

Traditionelle jährliche Leistungsbewertungen
* erfassen oft nur eine Momentaufnahme und
* werden der Komplexität dynamischer Arbeitsumgebungen nicht gerecht

(Sonnentag & Frese, 2012)

44
Q

Was besagen die Kontingenz- oder “Best Fit”-Theorien des SHRM bezüglich HR-Praktiken? Wovon hängt die Eignung von HR-Praktiken ab?

A
  • Die Eignung von HR-Praktiken hängt von anderen wichtigen Variablen wie der strategischen Ausrichtung der Organisation ab
  • Organisationen sollten zusätzlich horizontale Passung anstreben, indem sie ihre HR-Praktiken in einem kohärenten HR-System ausrichten
45
Q

Was ist das AMO-Modell im Kontext des SHRM?

A

spezifiziert drei Schlüsselmechanismen:
* Ability: Erhöhung der Fähigkeiten der Mitarbeiter
* Motivation: Steigerung ihrer Motivation zur Teilnahme
* Opportunity: Bereitstellung der Möglichkeit zur Teilnahme.

46
Q

Wofür steht SHRM?

A

Strategic Human Resource Management

47
Q

Was versteht man unter einer Training Needs Analysis und welche Informationen liefert sie?

A
  • diagnostiziert Trainings- und Entwicklungsbedarfe
  • Wer benötigt Training?
  • Was müssen die Trainingsempfänger lernen?
  • Welche Art und Charakteristika von Training sind erforderlich?

(Noe & Kodwani, 2020; Villachica, 2011)

48
Q

Was sind die drei Ebenen einer Training Needs Analysis?

A
  • Organisation: Bestimmung, ob Trainingsziele mit den Organisationszielen übereinstimmen (Strategie, Ressourcen, Einschränkungen, Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen).
  • Aufgabe/Job: Sicherstellung, dass das Training die richtigen Aufgaben und Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen betont.
  • Person: Identifikation, wer Training benötigt und ob persönliche Bedingungen wie Bereitschaft für Training vorhanden sind (Noe et al., 2014).
49
Q

Was ist eine vertikale Passung?

A

strategischen Ausrichtung der Organisation über verschiedene Ebenen hinweg (Vorstand bis operative unterste Ebene)

50
Q

Was ist eine horizontale Passung?

A

Kohärenz und Koordination zwischen den verschiedenen funktionalen Bereichen oder Abteilungen auf derselben hierarchischen Ebene innerhalb einer Organisation

51
Q

Welches Modell wird am häufigsten verwendet, um die Trainingswirksamkeit zu konzeptualisieren und zu bestimmen?

A

Kirkpatrick‘s dimensional model of training evaluation

52
Q

Was sind die vier Dimensionen oder Ebenen von Kirkpatrick’s Modell zur Evaluation von Training?

A
  1. Reaktionen
  2. Lernen
  3. Verhalten
  4. Ergebnisse
53
Q

Kirkpatrick’s Modell zur Evaluation von Training

Beschreib die Dimension Reaktionen

A
  • Beurteilung der Reaktionen und
  • Wahrnehmungen der Teilnehmer auf das Training

(z.B. Zufriedenheit, wahrgenommene Nützlichkeit).

54
Q

Kirkpatrick’s Modell zur Evaluation von Training

Beschreib die Dimension Lernen

A

Messung des durch das Training induzierten Wissens oder der Fähigkeiten

(z.B. durch Wissenstests).

55
Q

Kirkpatrick’s Modell zur Evaluation von Training

Beschrieb die Dimension Verhalten

A

Bewertung anhand beobachtbarer Verhaltensindikatoren der Trainingseffektivität

(z.B. Anwendung neuer Fähigkeiten am Arbeitsplatz).

56
Q

Kirkpatrick’s Modell zur Evaluation von Training

Beschreib die Dimension Ergebnisse

A

Bewertung des Trainings in Bezug auf organisatorische Ziele oder Beiträge zur Leistungsfähigkeit der Organisation

(z.B. Innovation, Qualität, Return on Investment - ROI) (Phillips, 2012).

57
Q

Warum ist es wichtig, Training auf mehreren Dimensionen zu evaluieren?

A
  • Wenn nur auf niedrigeren Ebenen (z.B. Reaktionen) beurteilt wird, bleiben andere wichtige Aspekte der Effektivität unberücksichtigt
  • Nur durch eine mehrdimensionale Evaluation kann gezeigt werden, wie das Training zur organisatorischen Effektivität beiträgt (Wang, 2003).
58
Q

Welche drei Faktoren bestimmen laut der Erwartungstheorie (Vroom, 1964) die Motivation?

A
  1. Expectancy - Der Glaube, ein Verhalten ausführen zu können.
  2. Instrumentality - Der Glaube, dass dieses Verhalten zu einem bestimmten Ergebnis führt.
  3. Valence - Der subjektive Wert des Ergebnisses, das aus dem Verhalten resultiert

(Lawler III & Suttle, 1973).

59
Q

Wann sind Trainees laut der Erwartungstheorie eher bereit zu lernen?

A

Trainees sind eher bereit zu lernen, wenn sie glauben, dass
* sie im Training gut abschneiden können
* das Training ihnen hilft bessere Leistungen zu erbringen und
* sie dadurch wertvolle Ergebnisse erzielen

60
Q

Auf welchen Aspekt des Trainings hat Expectancy einen Einfluss, und welcher Faktor kann laut Chiaburu & Lindsay (2008) noch wichtiger sein?

A
  • wird mit dem Training Transfer in Verbindung gebracht
  • Instrumentality kann noch wichtiger für die Motivation der Trainees sein, das Gelernte anzuwenden und ins Berufsleben zu übertragen
61
Q

Warum ist Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness) ein wichtiger Prädiktor für die Effektivität und den Transfer von Trainings?

A
  • Hoch gewissenhafte Personen zeigen mehr Motivation, Lernbereitschaft und Vertrauen in ihre Erfolgschancen im Training
  • Sie setzen sich höhere Ziele und erreichen bessere Trainingsergebnisse
62
Q

Wie unterscheiden sich zwischen Lernzielorientierung und Leistungszielorientierung?

A
  • Lernzielorientierung konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Kompetenzen,
  • Leistungszielorientierung konzentriert sich darauf positive Bewertungen zu erhalten oder negative zu vermeiden
63
Q

Wie beeinflusst der interne Locus of Control die Motivation von Trainees?

A
  • Trainees mit einem internen Locus of Control sehen Lernmöglichkeiten als Chance, Kontrolle über ihren Erfolg zu gewinnen
  • führt zu höherer Lernmotivation im Vergleich zu Personen mit einem externen Locus of Control
64
Q

Welche Arbeitsumgebungsfaktoren beeinflussen die Trainingseffektivität und den Transfer?

A
  • Unterstützung durch Organisation, Vorgesetzte, Kollegen
  • Positives Klima: Ressourcen, Feedback, Anwendungsmöglichkeiten
  • Vorgesetze stärken Transfer durch Zielsetzung, Verhalten vorleben, Belohnung
65
Q

Was ist das Ziel von Diversity Training?

A
  • Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Gruppen zu verbessern
  • funktionale Teamergebnisse wie Kreativität, Innovation und Problemlösung zu fördern
66
Q

Was fanden Homan et al. (2015) in ihrer Studie an neu zusammengesetzten Studententeams bezüglich Diversity Training heraus?

A
  • Teams, die ein Diversity-Bewusstseins- und -Fähigkeitstraining erhielten, zeigten höhere Kreativität, vermittelt durch höhere Teameffektivität
  • insbesondere wenn sie das Training benötigten und von nationaler Diversität profitierten
67
Q

Welche Ergebnisse erzielten die beiden Formen des Diversity Trainings in der Studie von Burmeister et al. (2020)?

A
  • Training zur Bekämpfung negativer Diversity-Effekte verbesserte die Kontaktqualität
  • Training zur Förderung positiver Diversity-Effekte führte zu einem besseren Wissenstransfer in altersdiversen Dyaden
68
Q

Was besagt das Leading Diversity (LeaD) Modell von Homan et al. (2020)?

A
  • Führungskräfte müssen ihr Verhalten an die vorherrschenden Prozesse im Team anpassen
  • durch personenorientierte Führung zur Verbesserung sozialer Interaktionen oder
  • durch aufgabenorientierte Führung zur Unterstützung günstiger informativer Prozesse
69
Q

Laut der experimentellen Studie von Buengeler et al. (2015), wann war die Teamperformance in einer Problemlösungsaufgabe am besten?

A

Die Teamperformance war höher, wenn der Leiter das Diversity Training erhielt, jedoch nur, wenn der Leiter eine hohe Lernzielorientierung hatte.

70
Q

Was kann Diversity Training laut Buengeler et al. (2018) auch verursachen?

A

Diversity Training kann Backlash verursachen, Vorurteile und Stereotypen stabilisieren oder verstärken und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit anderen verringern.

71
Q

Welcher Aspekt ist laut Gebert et al. (2017) entscheidend zur Verhinderung von Backlash bei Diversity Training?

A
  • Rolle der Toleranz ist entscheidend
  • insbesondere verstanden als Akzeptanz der Meinungsfreiheit und
  • der Verpflichtung zu einem dialogorientierten Kommunikationsstil, der Überlegenheitsansprüche vermeidet

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