Woche 11 Strategieumsetzung 1 Flashcards
Wichtige Elemente für die Führung des strategischen Wandels
-Rollen und Stile der strategischen Führung -> Arten des Stratigischen Wandels
-> Kontext des strategischen Wandels
-> Hebel des Wandels
Führung definition
Prozess der Beeinflussung der Organisation in ihrer Bemühung ein Ziel zu erreichen
Strategische Führungsrollen
-Top Manager: Vision der zukünftigen Strategie, Ausrichtung der Organisation, Verkörperung des Wandels (Vorbildfuntion)
-Manager der Mittleren Führungsebene: Ressourcen richtig Verteilen & Leistungen überwachen
(Meister der Strategie, Strategie Sinn geben, Anpassungen an neuen Gegebenheiten, Lokale Führung)
Management styles
Transformation Fokus: Visionen erreichen und Mitarbeiter Motivieren
Transaktion Fokus: Gestaltung von Systemen & Steuerung der Aktivitäten, größerer Fokus auf Finanzielle Ziele, Strukturen & Überwachung von Mitarbeitern
Was sind die Fünf Elemente einer Strategie: Kontext
-Mission
-Unternehmensziele
-Strategische Analyse
-Strategie
-Strategieumsetzung
Fünf Elemente einer Strategie: Fragen
1.) Wo sind wir Aktiv?
-Produktkategorien, Marktsegmente, Geografische Gebiete, Fähigkeiten & Technologien usw.
2.) Wie gewinnen wir Kunden?
-Image, Produkt-Qualität, Preis, Design
3.) Wie kommen wir dorthin?
-Interne Entwicklung, Lizenzen, Joint Venture, Akquisition / Fusion
4.) In welchen Schritten und wie Schnell gehen wir vor?
-Geschwindigkeit, Sequenzen
5.) Wie verdienen wir Geld?
-Ökonomische Logistik
Gründe für Scheitern bei Strategieimplementierung
-Erforderliche Fähigkeiten sind nicht vorhanden
-Lückenhafte Beschreibung der Strategie
-Fehlende Abstimmung zwischen Bereichen
-Mangelhafte Strategiekommunikation
-Keine konkreten Umsetzungsmassnahmen
-Strategie schlägt sich nicht in Budget nieder
-Mangelhaftes Strategiecontrolling
-Konsequenzen für Mitarbeiter Verhalten unklar
Wie reagieren Menschen auf Wandel
-1/3 steht dem Wandel offen und Positiv gegenüber
-1/3 verhält sich neutral und abwartend
-1/3 lehnt die Veränderung vehement ab
Ursachen für Widerstand gegen Wandel
-Individuelle Ursachen (Keine Übereinstimmung mit Zielen, Problemverständnis fehlt, Mangelndes Vertrauen in Higher ups, Verlustängste usw.)
-Unternehmensbezogene Ursachen (Systemträgheit, Eingespielte & unhinterfragte Strukturen und Prozesse, Unternehmenskultur )
Führen zu:
-Geringe, fehlende Motivation für geplante Wandel
-Schaffung von Akzeptanz als das Kernproblem jedes Veränderungsprozesses
Landkarte der Transformation
Initialisieren (Case of Change entwickeln -> Monate)
1.) Dringlichkeit etablieren und wahrnehmbar machen
2.) Eine Führungskoalition für den Wandel schaffen
3.) Vision und Strategie für den Wandel entwickeln
Programm zur Veränderung (Modell entwickeln und umsetzen -> Monate oder Jahre)
4.) Die Vision für den Wandel kommunizieren
5.) Breit angelegtes selbst-gesteuertes Handeln auslösen
6.) Kurzfristige, schnelle Ergebnisse generieren
7.) Ergebnisse konsolidieren und weiteren Wandel produzieren
Evolution (Das Modell vertiefen hört niemals auf)
8.) Die neuen Ansätze in der Kultur verankern
Individuelle Veränderung nach Bridges
Transition = psychologischer Prozess
1.) Ende: Bevor etwas neues beginnt muss etwas altes beendet werden
2.) Neutrale Zone: Schwierige und Kreative Zeit, nichts ist wie es war und nichts ist wie es sein wird
3.) Anfang: Umfassen neue Werte, Haltungen, Verständnisse und vor allem neue Identitäten
MOVE Modell
M: Methoden (Sache)
O: Organisation: (Sache)
V: Verhalten (Mensch)
E: Einstellung (Mensch)
Der Ressourceneinsatz wird tiefer und die Veränderungszeit höher bei jeder Phase
(Siehe Folie)
Managementstille des Wandels
-Überzeugung
-Partizipation
-intervention
-Anweisung
-Zwang
(Details in Folien)
Balanced Scorecards (BSC)
-Das Konzept wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt und 1992 in Harvard publiziert
-Ein Management System dass genutzt wird für:
-Visualisierung der Strategie (Strategy Map)
-Konkretisierung der Strategie
-Verfolgung der Strategierealisierung
-Mit der BSC kann die Verpflichtung und die Fähigkeit aller Mitarbeiter erhöht und die Strategie in Handeln überführt werden
-Achtung: Die BSC nur als Kennzahlensystem zu bezeichnen und verstehen ist shortsited
Balanced Scorecard Grundannahmen
-You can’t manage what you can’t describe (Strategy Map)
-You can’t manage what you can’t measure (KPIs)
-Making a strategy happen: from strategy to action (Strategische Aktionen)
