tema 6, 7 Flashcards
En un proyecto que Ud dirige en nombre de su empresa para un cliente Ud propone usar EVMS,
a lo que el cliente indica:
A. Que no lo ve adecuado porque le acabará costando más.
B. Que lo apoya, para poder tener acceso a los datos de previsiones.
C. Que es un tema que debe tratar con el responsable en su empresa, ya que al cliente no le
afecta.
b
EVMS significa Earned Value Management System (Sistema de Gestión del Valor Ganado). Es una metodología utilizada para medir el desempeño y el progreso de un proyecto combinando tres dimensiones clave:
Alcance: Lo que debe hacerse.
Cronograma: Cuándo debe hacerse.
Costo: Cuánto debe costar.
objetivo- mejorar eficiencia y el control
-reducir costes asociados a retrasos
b)EVMS proporciona datos claros y objetivos sobre el estado del proyecto, como previsiones de costos y tiempos, lo que permite al cliente tener una mayor transparencia en el desempeño del proyecto. Es una respuesta lógica de un cliente interesado en el control y monitoreo del proyecto.
Eres el director del proyecto para la implantación de los principios de Lean Thinking a un
proceso industrial buscando optimizarlo y hacerlo más eficiente. Tu patrocinador, preocupado
porque no entreguéis el proyecto a tiempo, te solicita que le des una estimación hasta la
conclusión. Por ello, le darás
A. el coste total previsto del proyecto una vez se complete el alcance definido en el trabajo.
B. el valor ganado pendiente de ejecutar.
C. el coste previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del proyecto.
D. ninguna de las anteriores.
c
Eres el director de un complejo e innovador proyecto que resultará en el diseño, prototipado
y pre-serie de dos robots para controlar una cinta transportadora. El coste del proyecto es clave
para la rentabilidad del proyecto. Como Director del proyecto ¿En qué costes te centrarás?
A. los costes variables y los costes indirectos.
B. los costes hundidos y los directos.
C. los costes de oportunidad y los costes indirectos.
D. los costes directos.
d
Para garantizar la rentabilidad de un proyecto, el foco principal debe estar en los costes directos, ya que son los más influenciables y representan los gastos más directamente relacionados con la ejecución del proyecto.
Eres el Project manager de un proyecto cuyo objetivo es diseñar un proceso para la reutilización de un sistema de abastecimiento de aguas para almacenamiento de energía. Estás tratando de acotar los requisitos y el alcance y en tu análisis del producto, estás realizando un análisis de valor que se centra en obtener
A. un mayor valor del análisis de costes
B. que la dirección vea la importancia del proyecto
C. que la dirección vea la importancia del resultado
D. una forma menos costosa de hacer el trabajo
d
El análisis de valor es una técnica que busca mejorar la relación entre la funcionalidad de un producto o servicio y su costo, asegurando que el proyecto cumpla con sus objetivos de la manera más eficiente y económica posible. Se centra en identificar oportunidades para reducir costos sin comprometer la calidad, funcionalidad o el propósito del proyecto.
Similar a la opción anterior, el análisis de valor no tiene como objetivo justificar la importancia del resultado ante la dirección, sino mejorar la eficiencia en su implementación.
Para estimar el coste de las reservas de contingencia
A. Prefiero una aproximación Top-Down
B. Prefiero una aproximación Botom-up
C. Es indistinto cómo se haga
D. Siempre son un % del presupuesto de Ejecución material
b
Cuando se trata de estimar las reservas de contingencia, la aproximación Bottom-Up es más adecuada porque:
Precisión:
Este método implica descomponer el proyecto en tareas o actividades específicas (usualmente mediante un Work Breakdown Structure, WBS) y evaluar los riesgos asociados a cada una.
Esto permite identificar de manera más detallada las posibles contingencias y calcular los costes asociados.
Base en datos concretos:
Al estimar desde las actividades más pequeñas hacia el total del proyecto, las reservas de contingencia reflejan mejor los riesgos reales, en lugar de una generalización.
Menor incertidumbre:
Reduce el riesgo de subestimar o sobreestimar la reserva, ya que las contingencias se basan en datos más tangibles.
En la aproximación Top-Down, se asigna un porcentaje o monto general al proyecto basado en la experiencia pasada o reglas generales.
Aunque más rápida, es menos precisa y puede no considerar riesgos específicos.
La elección del método no es indiferente. La precisión en la estimación de reservas de contingencia depende directamente de cómo se realice el análisis de riesgos.
¿Puede producirse una “cost baseline” de mayor pendiente que la planificada si cada tarea
ejecutada cuesta menos que su nominal equivalente?
A. No, eso es literalmente imposible
B. Si, es posible si las tareas durasen menos de lo previsto
C. Si, es posible si no se hiciesen todas las tareas
D. No, porque entonces el coste total del proyecto sería mayor de lo previsto inicialmente
b
La pregunta busca explorar si es posible que la acumulación de costes ocurra más rápido (mayor pendiente) aunque cada tarea individual esté costando menos de lo planeado. Esto podría estar relacionado con factores como la duración de las tareas o su ejecución.
Se as tarefas forem executadas mais rapidamente, mesmo com um custo menor por tarefa, o ritmo de gasto pode ser maior, pois mais tarefas são realizadas em um curto período.
¿Es más fácil estimar los cotes en PM2 o en Agile?
A. Sí claro, La curva S lo facilita
B. No, en realidad es más fácil en Agile
C. No hay una regla clara
D. Depende de las habilidades del PM
b
El presupuesto de Ejecución Material de un proyecto incluye
A. La reserva de Gestión
B. La reserva de contingencia
C. El presupuesto de riesgos
D. Ninguna de las otras respuestas es correcta
9. Si el cliente acepta implementar un plan de contingenci
b
El presupuesto de Ejecución Material (Direct Cost Budget) de un proyecto incluye todos los costos directamente relacionados con la ejecución del trabajo, así como las reservas necesarias para cubrir riesgos identificados. Estas reservas se denominan reserva de contingencia.
Si el cliente acepta implementar un plan de contingencia ¿supone un incremento de costes?
A. Si, siempre
B. No siempre, puede tener otros impactos como reducción debida a modificación de
alcance
C. Nunca, en realidad
b
¿Puede la evolución de los costes requerir un proceso de escalado?
A. No, no tiene nada que ver
B. Si, no es usual pero puede ocurrir
C. Si, y además ocurre frecuentemente
D. De hecho el proceso de escalado no es usual.
c
proceso de escalado (o escalamiento) que consiste en elevar un problema, decisión o situación a un nivel superior de autoridad o responsabilidad cuando el problema excede las capacidades o competencias de la persona o equipo que lo gestiona inicialmente.
la evolución de los costes puede desencadenar un proceso de escalado porque los costes son un indicador clave del desempeño del proyecto. Cuando los costes reales superan significativamente los costes planificados (presupuesto), es necesario informar y escalar la situación para tomar decisiones correctivas.
- Además de la Planificación de la Calidad, y su aseguramiento ¿Qué falta en la estrategia de
Gestión de la Calidad?
A. Control de Calidad
B. Gestión de Cambios
C. Gestión de la Configuración
D. Ninguna de las otras respuestas
a
Gestión de la Calidad, se consideran tres pilares fundamentales:
-Planificación de la Calidad:
Define los estándares de calidad y cómo se van a cumplir durante el proyecto.
-aseguramiento de la Calidad:
Garantiza que los procesos utilizados en el proyecto cumplen con los estándares establecidos.
-Control de Calidad:
Se enfoca en la inspección y evaluación de los resultados finales del proyecto para asegurar que los entregables cumplen con los estándares de calidad establecidos.
Comprobar el cumplimiento de una ISO por parte de un producto del proyecto es:
A. Un caso de Control de Calidad
B. Un caso de Aseguramiento de la Calidad
C. Un caso de Planificación de la Calidad
D. Un Caso de Gestión de la Calidad
a
¿Qué condiciones no son necesarias para que un equipo de trabajo funcione de forma
exitosa?
A. Confianza
B. Metodologías ágiles
C. Objetivos claros
D. Reconocimiento individual y en equipo
b
El comité de Control de Cambios (CCB):
A. Existe en PM2
B. Existe en Prince2, pero no existe en PM2
C. Depende del PM crearlo o no
D. Depende del PO crearlo o no
a
El Comité de Control de Cambios (CCB, Change Control Board) es una entidad formal que existe en metodologías como PM² y otras marcos de gestión de proyectos, como PRINCE2, para gestionar cambios en el proyecto de manera estructurada. Su propósito principal es evaluar, aprobar o rechazar cambios propuestos al alcance, cronograma, presupuesto u otros aspectos clave del proyecto.
Normalmente incluye al Project Manager (PM), al Product Owner (PO), al patrocinador del proyecto, y a representantes de las partes interesadas relevantes.
¿Cuáles son los impactos positivos de la calidad de los proyectos?
A. Cercanía con el cliente
B. Insostenibilidad del proyecto
C. Aumento de riesgos
D. Reconocimiento y posicionamiento
d
