Séance 11 : Au lendemain d'un événement

Question 1

Que reste-t-il a faire après l’événement?

8 choses? R-A-P-B-B-R-A-A.

Answer 1

1) Rassembler les dernières données.
2) Analyser les résultats.
3) Poser un regard critique et constructif sur l’ensemble des opérations.
4) Rédiger les bilans et lire ceux des autres membres de l’organisation.
5) Interpréter les bilans et produire des recommandations.
6) Présenter les rapports externes personnalisés aux partenaires et commanditaires.
7) Dire « au revoir » aux équipes temporaires.
8) Se tourner vers l’avenir.

En d’autres mots, il faut s’attaquer à la phase de clôture, que l’événement ait été un retentissant succès ou un échec lamentable (ou quelque chose entre les deux).

Question 2

La rétroaction : le début ou la fin?

Answer 2

C’est aussi le début de la suite, et ce, peu importe le type, l’envergure et la fréquence d’un événement.

J’insiste sur l’élément fréquence (ponctuel, périodique, récurrent ou itinérant).

 Qu’un événement soit unique (ponctuel) ou périodique (revient à une fréquence régulière), l’événement qui se termine devient une source d’informations de premier plan.

◦ Bons coups, mauvais coups
◦ ↗ de l’expérience du personnel, des dirigeants et de l’ensemble de l’organisation.
◦ Apparition de nouvelles relations d’affaires et continuité des relations déjà en place.
◦ Rétroaction de l’ensemble des intervenants (indispensables, proactifs, réactifs).
◦ Notes et suggestions d’améliorations ou de changements.

*Bref, que l’événement se reproduise ou non, il devient
un outil d’information et d’enseignement qui est plus
efficace que toutes les formations que vous pourrez
compléter.

Question 3

Pourquoi il est important de tenir compte de la réalité de

tous, que l’on soit une personne qui quitte ou qui reste.?

Answer 3

1) éviter de mauvaises surprises.

2) tirer le maximum de chacun dans les balises convenues au départ.

Question 4

Ceux qui terminent?

Answer 4

Employés temporaires, sous-traitants, prestataires, étudiants qui retournent aux études, employés qui quittent leur emploi, etc.

Question 5

Qu’arrive t’il souvent avec ceux qui terminent? et se qu’il faut faire?

Answer 5

◦ Ils sont attendus ailleurs (autres contrats, études, etc.).
 Conséquences possibles
 Sont pressés
 Ont la tête ailleurs
 Partent avec de l’information confidentielle
 Ne transmettent pas de bilan
 Sont moins motivés, etc.

◦ Ils sont disponibles et espèrent rester plus longtemps et même intégrer l’équipe
 C’est bien, mais il faut respecter le cadre financier et les besoins.
 À éviter ➡ Les décisions hâtives et émotives

FAIRE:
◦ Connaître les prochains engagements de ces intervenants.
◦ Rester alertes pour s’assurer d’avoir le meilleur rendement de ces personnes.
◦ Respecter le cadre financier et être à l’écoute des besoins internes.
◦ Laisser de côté les émotions.

Question 6

Ceux qui continuent?

Answer 6

Employés permanents ou les temporaires réguliers

Question 7

Ce qui arrive avec ceux qui continuent et ce qu’il faut faire?

Answer 7

◦ La pression étant tombée, ça peut signifier
 ↘ de motivation
 ↗ du degré de fatigue
 ↗ du risque d’erreur

◦ Les priorités changent et peuvent se tourner vers
 Vacances, famille/ amis (les grands négligés de l’événementiel)
 Autres événements de l’entreprise
 ↗ des requêtes (ex.: demande d’avancement et/ou d’augmentation)

FAIRE:
◦ Maintenir la pression (de manière contrôlée et constructive).
◦ Si possible, accordez quelques journées de repos.
◦ Ne pas couper les ressources temporaires trop vite.
 Répartir la charge au plus grand nombre de personnes possible.
 Dans la mesure où le budget le permet et où le contexte le demande.

Question 8

Bilans internes & rapports externes
Objectifs des bilans?
Elle vise plutôt à bien évaluer quoi?

Answer 8

 Si le but est atteint (raison d’être de l’événement, sa mission).

 Si les objectifs spécifiques ont été atteints (opérationnels et financiers).

 Si les orientations stratégiques de chacune des dimensions de gestion ont été bien choisies et bien définies.

 La qualité de produit (événements) et des services rendus.

 L’application des stratégies utilisées pour atteindre tous les objectifs.

 La qualité et la pertinence des outils et techniques utilisés.

 La performance des intervenants essentiels(qualité du travail, résultats atteints, compétences, etc.)

 La performance des intervenants proactifs (prestataires, fournisseurs, commanditaires, etc.)

 L’impact sur les intervenants réactifs et le respect des normes.

IMPORTANT
 D’identifier les correctifs à apporter (à tous les niveaux) afin de
◦ S’améliorer en tant qu’organisation et en tant qu’individu.
◦ Poursuivre la croissance de l’entreprise.
◦ Atteindre de nouveaux objectifs.

Question 9

Lorsqu’on fait des bilans il est important d’identifier quoi??

Answer 9

D’identifier les bons coups
◦ Atteinte et dépassement d’objectifs et des attentes
◦ Performances individuelles qui méritent d’être soulignées
◦ Les bonnes idées
◦ Les réalisations extraordinaires
◦ Les bonnes réactions en situations difficiles
◦ Les opportunités saisies en cours de route ou découvertes en vue du
futur, etc.

D’identifier les moins bons coups, mais aussi
◦ D’être transparent (de faire les nuances qui s’imposent)
◦ D’être constructif
◦ D’identifier les causes liées aux moins bons coups, etc.

Question 10

Deux types de bilans internes (généraux)

À quoi servent ces bilans?

Answer 10

1) Bilan du réalisateur
2) Bilan du promoteur

Ces bilans sont les documents officiels qui permettront au réalisateur d’évaluer sa performance et au promoteur d’évaluer si le but a été atteint.

Question 11

Pour présenter des bilans qui représentent la réalité complète, il faut laisser les différents intervenants s’exprimer, les écouter et SURTOUT, les entendre.
On fait ça comment?

Answer 11

 Bilans d’opération sectoriels
◦ Chefs, superviseurs et chargés de projets qui doivent tenir compte des bilans de leurs équipes respectives (responsable d’équipe, des employés, etc.)

 Rencontres bilans
◦ Entre dirigeants et le ou les chefs, superviseurs et chargés de projet.
◦ Avec les intervenants proactifs (fournisseurs, partenaires, commanditaires, prestataires, etc.)

 Recensement et analyse des commentaires et des plaintes
◦ Pour identifier les lacunes et les points forts.

Question 12

Dans le bilan interne, les gestionnaires voudront également mesurer quoi?

Answer 12

 La notoriété de l’image de marque
 Le rayonnement
 La portée du message
 La provenance
 Les tendances et les habitudes de la clientèle
 Les préférences, etc.

Question 13

Pour arriver à mesurer les éléments précédents ils s’inspireront de quoi?

Answer 13

 De ce qui se dit sur l’événement (une veille)
◦ Pour connaître l’appréciation des participants et le niveau de notoriété.
ex: Sondage, parcours des médias sociaux, focus groupe, etc.

 Couverture de presse
◦ Pour évaluer l’impact médiatique et la portée du message.

 Analyse des différentes statistiques
◦ Achalandage
ex. Nombre de visiteurs et leur comportement
ex Fréquence et durée de leurs présences.
◦ Comportements d’achat
ex.Réaction des participants aux différentes stratégies (ex. : mise en vente).
◦ Rendement des services
ex.Ventes de rafraîchissements, produits dérivés, etc.
◦ Liens entre les rendements de ventes et différentes variables
ex. L’identité ou style du ou des prestataires.
ex. L’impact de la température, etc.

Question 14

4 caractéristiques des format des bilans internes ?

C-C-I-B.

Answer 14

 Couvrir toutes les facettes de l’événement
◦ Soit par dimension de gestion, soit par département ou par activité, etc.
◦ Rien ne doit être laissé de côté.

 Être clairs et concis
◦ Inutile de faire des thèses de doctorat (à moins que le contexte ne l’exige).
◦ Aller droit au but
 Quelques textes synthèses avec tableaux, graphiques et points de forme.

 Contenir de l’information précise et vérifiable
◦ Faits réels
 Ne pas déformer la réalité.
◦ Chiffres réels et justifiables
 Pour contrôle interne.
 Pour vérification comptable externe (fin de projet ou annuel).

 Être bien présentés
◦ Syntaxe, qualité du français, mise en page, etc.

Question 15

Contenant des bilans internes?

Answer 15

Au-delà du contenu, qui doit toujours être pris au sérieux, le contenant (format) prendra la forme qui s’impose selon l’utilisation projetée. Il est possible que le bilan du responsable d’équipe soit moins éclatant dans sa présentation que celui du chargé de projet et, surtout, celui du réalisateur. Le temps et l’argent investis dans la rédaction et la présentation des bilans internes doivent être en cohérence avec les besoins à combler et
les ressources nécessaires pour y arriver. C’est une question de jugement!

Question 16

Rapports externes???

Answer 16

Les rapports externes présentent les résultats que le promoteur souhaite et/ou doit présenter à l’extérieur de son organisation.

Question 17

3 sortes de rapports externes?

Answer 17

 Bilans publics
 Bilans aux commanditaires et partenaires
 Bilans aux subventionnaires

Question 18

Objectifs des rapports externes ?

Answer 18

Varient selon l’intervenant ciblé
 Laisser une trace positive.
 Favoriser le sentiment d’avoir fait partie d’un moment, d’avoir été
partie prenante d’un succès ou d’un moment fort.
 Lancer des messages.
 Gérer l’image et la notoriété (de l’entreprise et de l’événement).
 S’assurer que l’information qui circule est la bonne.
 Répondre aux besoins des différents intervenants.
 Répondre aux règles et aux lois.
 Rencontrer les obligations contractuelles.
◦ Ex. : commanditaires, partenaires, etc.
 Boucler la boucle en permettant aux destinataires de
poursuivre son expérience.
◦ Revivre des émotions vécues lors de l’événement.
 Lui donner le goût de revivre l’expérience.
 Lui donner le goût d’en parler à d’autres (positivement, bien sûr!)

Question 19

Rapports externes : Bilans publics.

Answer 19

Présenter un bilan public peut prendre plusieurs formes, selon la nature de l’événement (ampleur, public touché par l’événement, etc.). Par exemple, la formule choisie par le
Festival d’été de Québec pour communiquer les résultats au grand public ne sera pas la même que pour un organisateur d’un colloque universitaire qui s’adresse à des chercheurs et d’étudiants bien ciblés.
 Conférence de presse
 Communiqués de presse
 Dépliant bilan (souvent très beau et contenant de l’information positive).
◦ Ex. : FEQ 2012 (voir le 1er lien disponible à la rubrique « Lien » de la séance 11).
 Présentations à un public restreint (ex. : lors d’autres colloques ou conférences).
 Information rendue disponible sur le Web, etc.
 Présentation d’une vidéo qui permet aux participants de revivre les émotions qu’ils ont vécues lors de leur expérience.
◦ Ex. : FEQ 2013 à 2015 (voir le 2e, 3e et 4e lien disponible à la rubrique « Lien » de la séance 11).

Question 20

Rapports externes : Bilans aux commanditaires et partenaires

Answer 20

Présenter les bilans aux commanditaires et aux partenaires est une tâche extraordinairement importante, car elle aura un impact sur la suite de la relation d’affaires.
 Poursuite de la relation
 Renouvellement de l’entente
 Augmentation de la contribution
 Développement de nouveaux projets
 Contagion
◦ Création de nouvelles relations avec de nouveaux partenaires qui pourraient être positivement influencées par le partenaire actif.

Question 21

Rapports externes : Bilans aux commanditaires et partenaires. Comment doit être le bilan? P-O-Q

Answer 21

 Être personnalisé
 Démontrer que les objectifs ont été atteints
◦ Ceux de l’événement, mais aussi ceux du partenaire.
 La présentation doit être de qualité
◦ Dans la mesure des moyens disponibles, bien sûr.

Question 22

Rapports externes : Bilans aux commanditaires et partenaires = Astuces?
R-P-E-A

Answer 22

1) Rencontrer vos plus importants commanditaires et partenaires
◦ Ils sont importants, alors prenez le temps de faire un post mortem avec eux.
 Écoutez leurs commentaires et leurs propres conclusions.
◦ Discutez d’avenir, de futurs projets avec eux.
◦ Tout ça, même si vous êtes à l’an 1 d’une entente de 3 ans.
 N’attendez pas le renouvellement!

2) Soyez prêts
◦ Maîtrisez l’information que vous leur présentée.
◦ Soignez votre discours.
◦ Préparez une belle présentation PowerPoint qui a du « punch ».
◦ Si vous avez les outils pour le faire, surprenez et présentez un vidéo bilan.

3) Soyez à l’écoute des critiques, mais restez en contrôle
◦ Il y a une différence entre entendre/accepter une critique et plier sur tout.

4) Soyez accueillant, sympathique, confiant et professionnel!

Question 23

Rapports externes : Bilans aux subventionnaires : Normes? et conseils?
F-G

Answer 23

Le bilan auprès des organismes subventionnaires nécessite aussi une attention particulière, car il doit absolument répondre aux critères fixés par le bailleur de fonds. Les normes de présentation des bilans diffèrent
d’un organisme à l’autre.

1) Formulaires à remplir
◦ Possibilité de joindre des documents en annexe.
 Dossier de présentation, couverture de presse, etc.
2) Grille type à remplir pour les budgets

Conseils
 Suivez les consignes
◦ Répondez à ce qui est demandé
 Soyez brefs (courts textes et points de forme)

Question 24

Rapports externes : Bilans aux subventionnaires :
Type de subventions?
A-C

Answer 24

1) Subvention d’aide
◦ Exemples d’organismes subventionnaires
 Patrimoine Canada
 Ministère de la Culture
 Secrétariat à la Capitale-Nationale
 SODEC
 Municipalités
 Office du tourisme, etc.
◦ Ce qui est généralement demandé :
 Rapport d’activité
 Qui contient les informations demandées et pertinentes.
 États financiers
◦ Il faut démontrer que les résultats ont été atteints! 

2) Subvention de type contribution (projets et objectifs précis)
◦ Exemples d’organismes subventionnaires
 Développement économique Canada
 Industrie Canada, etc.
◦ Ce qui est généralement demandé
 Rapport d’activité
 Qui contient les informations demandées et pertinentes.
 États financiers
 Avec pièces justificatives (peuvent être très exigeants).
 Il faut prouver que les dépenses ont été faites pour atteindre les objectifs.

Question 25

Rapports externes : Bilans aux subventionnaires =
Dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints,
l’organisme subventionnaire pourrait 2 choses ??

Answer 25

 Fermer la porte à un renouvellement.
 Dans certains cas, reprendre une partie des sommes
préalablement accordées.

Question 26

L’information présentée dans le rapport externe doit être

V-C-A-C

Answer 26

 Vraie
◦ Il peut être tentant de donner un achalandage supérieur à la réalité, mais sachez que ça peut jouer des tours.
Difficile de s’expliquer quand le vrai chiffre sort (crédibilité est en jeu).
Crée de fausses attentes et rend les prochains objectifs irréalisables.

 Concertée
◦ Les dirigeants doivent convenir de l’information qui est présentée.
Cohérence entre les déclarations.

 Adaptée au besoin du destinataire
◦ Les informations demandées par un commanditaire ne seront pas nécessairement les mêmes pour un subventionnaire ou un autre commanditaire.
◦ Les demandes en bilan des subventionnaires sont très souvent strictes dans la présentation demandée. Il faut donc respecter les normes.

 Contrôlée et calculée
◦ Toutes les informations ne sont pas obligées d’être dévoilées. Il faut gérer : Son image, l’information remise à la compétition, les attentes et les interprétations
◦ Le niveau de détail doit être adapté au besoin.
 Ex. : les budgets détaillés sont de notoriété interne et ne doivent pas être diffusés à l’externe.

Question 27

Question importante

Est-ce que quelqu’un peut appeler et demander une information interne au nom du Droit à l’accès à l’information?

Answer 27

 À moins de faire partie d’une structure considérée publique, les organismes ne sont pas tenus de transmettre des informations internes.
◦ Les organismes publics qui subventionnent des événements sont assujettis aux lois sur l’accès à l’information, mais ne peuvent divulguer des informations sans l’autorisation de l’organisme lui-même.

 En cas de litige, le demandeur peut faire une plainte à la Commission d’accès à l’information du Québec qui étudiera le dossier et tranchera.

Question 28

L’enjeu de confidentialité : L’une des particularités des événements est qu’il y a beaucoup de personnes qui travaillent de manière ponctuelle et qui, par définition, passent d’un événement ou d’une organisation à l’autre.
On parle ici des ??? 3

Answer 28

 Contractuels
 Sous-traitants
 Commanditaires

Cette particularité rend la gestion de la confidentialité plus difficile.

Question 29

Ces secrets peuvent être de différentes natures?

Answer 29

 Orientations stratégiques et stratégies elles-mêmes.
 L’information en général a une valeur inestimable. Elle peut être :
◦ Budgétaire
◦ Étude de marché
◦ Tendances et comportements
◦ Avancée technologique
◦ Opportunités diverses, etc.
 Compétences
 Méthodes de travail et outils
 Connaissances particulières, etc.

Question 30

Stratégies pour gérer la confidentialité?

Answer 30

 Gestion de l’information
◦ Contrôler la circulation des informations dites confidentielles.
 Tout le monde n’est pas obligé de tout savoir.
 Sensibiliser le personnel permanent de l’importance d’être discret avec les informations qu’ils possèdent.
 Sensibiliser le personnel temporaire de l’importance de garder pour soi les informations qu’ils détiennent, qu’elles soient totales ou partielles.
 Faire signer des ententes de confidentialité
◦ Lors de la signature des contrats (fournisseurs, commanditaires et partenaires).
◦ Lors de la signature des contrats des employés temporaires.
 Lorsque nécessaire, avoir recours aux services d’avocats pour permettre de bien libeller les clauses dans les contrats et, dans les pires scénarios, gérer les sanctions lors qu’il y a une situation de bris de confidentialité.
Être intransigeant lorsqu’il y a bris de confidentialité!

Question 31

les principaux pièges qui sont rattachés à la phase de clôture sont ?

Answer 31

 Négliger l’importance de faire une bonne rétroaction.
◦ Générale et sectorielle

 Faire de la « censure » suite à l’exercice de rétroaction.
◦ En d’autres mots, cacher volontairement des informations afin d’éviter d’être jugé,
réprimandé, etc.

 Ne pas partager les observations ou les recommandations vers les personnes
concernées.
◦ Entre individus, départements ou direction

 Perdre des soldats trop vite, soit pour cause de :
◦ Coupure trop hâtive
◦ Fatigue et/ou désintérêt
◦ Autre contrat

 Démotivation
◦ Il n’est pas rare que cette étape soit accompagnée d’une perte d’énergie et de motivation. C’est normal, car l’événement est passé et que la tension est tombée. Il faut donc rester sur ses gardes et se donner les moyens nécessaires pour passer à travers cette étape.

 Ne pas terminer ce qui a été commencé
◦ C’est vrai dans tous les secteurs, par exemple : Ne pas remercier les employés, les commanditaires, fermer les livres sans régler toutes les erreurs administratives, etc.

 Ne pas faire de rétroaction et tout de suite entamer d’autres projets