OSL - Lektion 13 Flashcards
Ledelse IV – Forandrings- og Distribueret ledelse
Hvordan defineres forandringsledelse?
Forandringsledelse defineres ikke eksplicit som én samlet definition i teksterne, men beskrives som ledelsespraksis, der fokuserer på implementeringen og styringen af ændringer i organisationer.
Hvilke karakteristika og dimensioner indebærer forandringsledelse?
- Ledelse af ændringer i organisationens strukturer, processer og kultur:
Jacobsen & Thorsvik (2002) beskriver forandringsledelse som den ledelse, der retter sig mod transformationer i arbejdsopgaver, teknologi, mission, strategi, organisatoriske strukturer og kultur. Det handler om at skabe tilpasning til nye interne eller eksterne krav.
- Ledelse som proces:
Ifølge Kuipers et al. (2014) indebærer forandringsledelse styring af planlagte og emergente forandringsprocesser, med særlig vægt på medarbejderinvolvering og ledelsens evne til at håndtere modstand.
- Fokus på kontekst og strategisk tilpasning:
Forandringsledelse er tæt knyttet til organisatoriske omgivelser og krav. Det kræver en balanceret tilgang, der forholder sig til både interne organisatoriske strukturer og eksterne krav (Kuipers et al., 2014).
- Dimensioner af forandring:
Jacobsen & Thorsvik (2002) fremhæver nøglekategorier som gradvis/strategisk, proaktiv/reaktiv, struktur/kultur og planlagt/emergent for at forstå, hvordan forandringer kan ledes effektivt.
Forandringsledelse handler således om at navigere og styre disse forskellige typer forandringer med klare mål, engagement og fleksibilitet. Den kræver ofte, at ledere tilpasser deres tilgang til medarbejdernes behov og den specifikke organisatoriske kontekst.
Hvorfor have fokus på forandringsledelse?
Grundvilkår for organisationer:
Forandring er et konstant vilkår for både offentlige og private organisationer, som skal tilpasse sig omgivelsernes dynamik, herunder teknologiske, politiske og økonomiske krav (Kuipers et al., 2014).
Offentlige organisationers særlige udfordringer:
For offentlige organisationer er forandringer ofte drevet af politiske beslutninger og krav fra interessenter. Dette skaber unikke ledelsesudfordringer, fx større behov for gennemsigtighed og ansvarlighed (Kuipers et al., 2014; Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen, 2023).
Hvad er de centrale typer af organisatoriske forandringer ifølge Jacobsen & Thorsvik?
Gradvis (evolution) vs. Strategisk (revolution):
Gradvis forandring indebærer små, løbende tilpasninger, der ofte kræver mindre modstand.
Strategisk forandring er radikal og gennemgribende, kræver planlægning og har større risiko.
Proaktiv vs. Reaktiv:
Proaktive forandringer foregriber fremtidige udfordringer, mens reaktive er svar på akutte behov eller pres.
Struktur vs. Kultur:
Strukturændringer er konkrete og lettere at implementere, mens kulturændringer kræver tid og engagement.
Planlagt vs. Ikke-planlagt:
Planlagt forandring følger en strategi, mens ikke-planlagte opstår spontant og kræver fleksibilitet.
Hvilke opgaver har lederen ved forandring?
Skabe mening og engagement:
Lederen skal oversætte forandringen, så den giver mening for medarbejderne og motiverer til deltagelse (Bøllingtoft & Holten, 2019).
Håndtere modstand:
Modstand fra medarbejdere kan opstå, hvis forandringer opleves som uklare, påtvungne eller unødvendige. Lederens rolle er at forstå og minimere disse barrierer (Jacobsen & Thorsvik, 2002).
Hvad indebærer en god forandringsproces?
Vision og retning:
En klar vision er nødvendig for at samle medarbejderne om målene (Kotter, jf. Aktas, 2023).
Engagement:
Lederen skal skabe ejerskab og motivation blandt medarbejderne (Bøllingtoft & Holten, 2019).
Håndtering af modstand:
Forandringsledelse indebærer at adressere medarbejdernes bekymringer og reducere modstand gennem gennemsigtig kommunikation og støtte (Kuipers et al., 2014).
Fleksibilitet:
Forandringsledelse kræver tilpasningsevne til nye udfordringer og omgivelser (Jacobsen & Thorsvik, 2002).
Hvilke udfordringer er der ved teorien om forandringsledelse?
Brede og diffuse begreber:
Forandringsledelse dækker mange former for forandringer – fra små justeringer i arbejdsprocesser til radikale strategiske transformationer. Dette kan gøre det svært at definere klart og risikerer at inkludere næsten enhver ledelsesaktivitet, der involverer forandringer (Jacobsen & Thorsvik, 2002; Kuipers et al., 2014).
Hvordan afgrænser forandringsledelse sig fra daglig ledelse?
Afgrænsning fra daglig ledelse:
Forandringsledelse adskiller sig fra daglig ledelse ved at være rettet mod implementering og styring af specifikke ændringer, ofte med en midlertidig karakter, mens daglig ledelse fokuserer på den løbende drift af organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002).
Hvordan defineres distribueret ledelse?
Distribueret ledelse forstås som en ledelsespraksis, hvor ledelsesopgaver og ansvar deles mellem flere aktører i organisationen – både formelle ledere og medarbejdere. Den bygger på at udnytte unikke kompetencer og perspektiver i organisationen.
(Kjeldsen & Andersen, 2021; Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen, 2023).
Hvad er de to former for distribueret ledelse?
Formelt distribueret ledelse:
Ledelsesopgaver delegeres bevidst af formelle ledere til medarbejdere.
Emergent distribueret ledelse:
Medarbejdere tager spontant initiativ til ledelsesopgaver baseret på situationens krav (Kjeldsen & Andersen, 2021).
Hvilke kerneelementer indgår i distribueret ledelse?
Deling af ledelsesansvar:
Ledelsesopgaver fordeles mellem flere personer for at udnytte deres unikke kompetencer og perspektiver (Kjeldsen & Andersen, 2021).
Ledelse som kollektiv praksis:
Ledelse betragtes som en fælles proces, hvor aktører samarbejder om beslutningstagning og problemløsning (Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen, 2023).
Afhængighed af kultur og samarbejde:
En succesfuld distribueret ledelse kræver tillid, klare rammer, og en kultur for vidensdeling og fælles ansvar (Kjeldsen & Andersen, 2021; Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen, 2023).
Hvilke fordele og risici er der ved distribueret ledelse?
Fordele:
Øget engagement og trivsel blandt medarbejdere.
Styrket læring og vidensdeling (Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen, 2023).
Risici:
Afstemthed: Kræver klare rammer og afstemning af roller og mål (Kjeldsen & Andersen, 2021). Manglende sammenhæng i beslutninger, hvis roller og ansvar ikke er klart defineret.
Ressourcekrav: Begrænsede ressourcer kan hæmme medarbejdernes evne til at påtage sig lederroller
“Skjulte magtovertagelser,” hvor medarbejdere påtager sig ledelsesroller uden tilstrækkelig kompetence eller rammer.
Hvordan beskriver Jacobsen & Thorsvik organisatorisk forandring?
Jacobsen & Thorsvik beskriver organisatorisk forandring som en proces, hvor organisationer tilpasser sig ved at ændre eller justere deres strukturer, processer, mål eller kultur.
Hvilke tre hovedformer for organisatorisk forandring skelner Jacobsen & Thorsvik mellem?
Udvikling af nye elementer:
Organisationen introducerer nye praksisser eller strukturer, fx oprettelse af en afdeling for bæredygtighed.
Omstrukturering:
Eksisterende elementer reorganiseres for at optimere effektiviteten, fx fusion af to afdelinger.
Fjernelse af elementer:
Overflødige eller ineffektive funktioner elimineres, fx lukning af en afdeling uden strategisk relevans.
Hvilke aspekter påvirker organisatorisk forandring?
Opgaver, teknologi, mål og strategi:
Ændringer i arbejdsmetoder, mål eller strategier, fx digitalisering af arbejdsprocesser.
Organisationsstruktur:
Justeringer i hierarkier, arbejdsdeling eller kontrolsystemer, fx indførelse af fladere strukturer.
Organisationskultur:
Ændringer i værdier og normer, fx overgang til en mere inkluderende kultur.
Hvad er dimensionerne af forandring ifølge Jacobsen & Thorsvik?
Omfang:
Revolution (hurtige og radikale ændringer) vs. Evolution (gradvise og løbende ændringer).
Reaktionsmønster:
Reaktiv (som reaktion på problemer) vs. Proaktiv (forudseende og fremadskuende tilpasning).
Forandringens indhold:
Strukturel (ændring i organisatoriske rammer) vs. Kulturel (ændring i værdier og normer).
Planlagt vs. Ikke-planlagt forandring:
Planlagt: En strategisk proces med klare trin.
Ikke-planlagt: Spontan tilpasning til uventede udfordringer.
Hvilke eksempler på forandringstyper introducerer Jacobsen & Thorsvik?
Finjustering:
Små, proaktive ændringer for fremtidige udfordringer.Eksempel: Ansættelse af en specialist for nye lovkrav.
Tilpasning: Små, reaktive ændringer som reaktion på problemer. Eksempel: Ændring af procedurer efter kundeklager.
Reorientering:
Store, proaktive ændringer baseret på forventede fremtidsbehov. Eksempel: Total omstrukturering for nye markedsforhold.
Genskabelse:
Store, reaktive ændringer som reaktion på kriser.
Eksempel: Drastiske besparelser for at undgå konkurs.
Hvordan definerer Kuipers et al. konteksten for forandring?
Konteksten refererer til de interne og eksterne rammer, der påvirker forandring i offentlige organisationer.
Hvilke eksterne og interne faktorer påvirker forandring ifølge Kuipers et al.?
Eksterne faktorer:
Politiske dagsordener, økonomiske krav, teknologisk udvikling, borgerforventninger om transparens.
Interne faktorer:
Organisationskultur, hierarkiske strukturer, økonomiske og menneskelige ressourcer.
Hvordan beskriver Kuipers et al. forandringens indhold?
Forandringens indhold omfatter strukturer, strategier, systemer og kultur.
Kulturelle ændringer er ofte afgørende, men underbelyst.
Hvad er de tre niveauer af forandring ifølge Kuipers et al.?
Førsteordens forandring:
Mindre, inkrementelle ændringer.
Andenordens forandring:
Radikale ændringer i strukturer og strategier.
Tredjeordens forandring:
Omfattende ændringer på tværs af organisationer og sektorer.
Hvorfor opstår der modstand mod forandring, og hvordan håndteres dette?
Årsager til modstand:
Usikkerhed, manglende forståelse, ressourcemangel.
Håndtering af modstand:
Klar kommunikation, medarbejderinddragelse og stærkt lederskab.
Hvad er ulemperne ved Kotter’s model?
Overvægt af top-down ledelse kan reducere medarbejderinddragelse.
Trinene kan virke overlappende og kræver fleksibilitet i praksis.
Hvordan bidrager mellemledere til forandringsledelse ifølge Bøllingtoft & Holten?
Mellemledere spiller en central rolle i forandringer ved at bruge sensemaking og sensegiving til at navigere mellem topledelsens krav og medarbejdernes behov.
Hvad indebærer sensemaking og sensegiving?
Sensemaking:
Mellemledere skaber mening gennem retrospektivitet, dialog og handling.
Sensegiving:
Mellemledere skaber engagement ved at kommunikere klart, vise tro på forandringen og tilpasse budskabet til medarbejdernes behov.
Hvad viser casen om SKATs målstyringstavler ifølge Bøllingtoft & Holten?
Uklare mål og manglende ressourcer skabte usikkerhed blandt mellemledere.
Engagerede mellemledere skabte positiv respons, mens skeptiske ledere forstærkede modstand.
Hvilke anbefalinger giver Bøllingtoft & Holten for succesfuld forandring?
Investér i mellemledere gennem uddannelse og ressourcer.
Involver mellemledere tidligt i beslutningsprocessen.
Tilpas forandringer til lokale behov og kontekster.
Hvad er 5R-modellen i distribueret ledelse?
Retning: Klarhed om mål og forventninger.
Rammer: Afstemning af prioriteter og tidsforbrug.
Råderum: Frihed inden for aftalte grænser.
Rollefordeling: Tydelig ansvar for opgaver.
Resultater: Klare succeskriterier og evaluering.
Hvilke mekanismer fremmer succes med distribueret ledelse?
Delegering af ansvar.
Emergente initiativer.
Kollektiv beslutningstagning.
Hvilke fordele og risici er der ved distribueret ledelse?
Fordele:
Øget engagement, trivsel, læring og vidensdeling.
Risici:
Manglende sammenhæng i beslutninger og risiko for rolleforvirring (Kjeldsen & Andersen, 2021).
Hvordan spiller TFL og TRL sammen med henholdsvis forandringsledelse og distribueret ledelse?
TFL (Transformational Leadership):
TFL fremmer forandring ved at skabe vision, motivation og engagement (Aktas 2023). Det passer godt med distribueret ledelse, da det understøtter medarbejdernes innovation og ansvarstagen (Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen 2023).
TRL (Transactional Leadership):
TRL sikrer struktur og kontrol gennem klare mål og belønninger (Jacobsen & Andersen 2021). Det er særligt relevant ved planlagte forandringer og formel distribueret ledelse, hvor opgaver skal defineres og udføres præcist.
Kombinationen af TFL og TRL kan skabe balance mellem vision og struktur, hvilket styrker både forandringsledelse og DL.
Hvad skelner Jacobsen & Thorsvik mellem i dimensioner af organisatorisk forandring?
Omfang: Revolution vs. evolution.
Reaktionsmønster: Reaktiv vs. proaktiv.
Forandringens indhold: Strukturel vs. kulturel.
Planlagt vs. ikke-planlagt forandring.
Hvordan klassificerer Kuipers et al. niveauerne af forandring?
Førsteordens: Mindre, inkrementelle ændringer.
Andenordens: Radikale ændringer af strukturer og strategier.
Tredjeordens: Omfattende ændringer på tværs af organisationer og sektorer
Hvad fremhæves som nødvendige organisatoriske betingelser for succes med distribueret ledelse?
Tillidsbaseret kultur.
Afstemte mål og roller.
Støtte fra formelle ledere og tilstrækkelige ressourcer.
Hvilken rolle kan TFA,TCA & DL spille i forandringer?
Ledelse spiller en central rolle i at drive og facilitere forandring.
Artiklen fremhæver tre ledelsesstile, som er relevante i offentlige organisationer:
Tre ledelsesstile i forandring:
Transformationsledelse: Skaber engagement gennem vision og inspiration.
Transaktionel ledelse: Fokuserer på klare mål og belønninger.
Distribueret ledelse: Deler ansvar og fremmer samarbejde på tværs af organisationen.
Hvordan kan distribueret ledelse skabe resultater?
Distribueret ledelse forbedrer organisationers præstationer gennem tre mekanismer (Kjeldsen & Andersen, 2021):
- Motivationsmekanismen: Medarbejdere, der involveres i ledelsesopgaver, oplever større engagement og trivsel, hvilket reducerer sygefravær og øger tilknytning til arbejdspladsen.
- Koordinationsmekanismen: Effektiv udnyttelse af medarbejdernes kompetencer forbedrer samarbejde og opgaveløsning, fx ved at lærere i skoler koordinerer faglige og sociale indsatser.
- Videndelingsmekanismen: Fremmer deling af bedste praksis og læring, hvilket styrker organisationens samlede kapacitet.
De tre mekanismer virker ofte sammen og forstærker hinanden.
Hvilken rolle har medarbedjeren?
Medarbejdernes villighed og kompetencer til at påtage sig ledelsesopgaver er afgørende. Artiklen understreger, at distribueret ledelse ikke må lægge unødigt pres på medarbejderne. Træning og støtte er nødvendige for at sikre, at medarbejderne kan håndtere disse roller.
Hvilke anbefalinger vil du give til ledere for at realisere potentialet i distribueret ledelse?
- Investér i træning og støtte: Medarbejdere og ledere skal have de rette kompetencer og ressourcer.
- Skab klare rammer: Afstemning af mål, roller og resultater er afgørende.
- Frem kulturen: Organisationen skal opbygge en kultur, der understøtter samarbejde og videndeling.
Hvad er hovedpointerne i Jacobsen & Thorsvik om organisatorisk forandring?
Organisatorisk forandring indebærer udvikling af nye elementer, omstrukturering eller fjernelse af overflødige elementer.
Dimensioner af forandring: revolution vs. evolution, reaktiv vs. proaktiv, strukturel vs. kulturel, planlagt vs. ikke-planlagt.
Forandringens typer: finjustering, tilpasning, reorientering, genskabelse.
Planlagt forandring følger en rationel proces, mens ikke-planlagt forandring er mere spontan og uforudsigelig.
Hvad er hovedpointerne i Kuipers et al. om forandringsledelse?
Fem nøgleområder for forandringsprocesser: kontekst, indhold, proces, ledelse, resultater.
Tre niveauer af forandring: førsteordens (mindre ændringer), andenordens (radikale ændringer), tredjeordens (omfattende sektorændringer).
To hovedtilgange til forandring: planlagt (top-down) og fremvoksende (bottom-up).
Modstand mod forandring kan håndteres gennem klar kommunikation, medarbejderinddragelse og stærkt lederskab.
Hvad er hovedpointerne i Kotter’s model for forandringsledelse ifølge Aktas?
Modellen består af otte trin: skabe nødvendighed, etablere et team, udvikle vision og strategi, kommunikere visionen, fjerne forhindringer, sætte kortsigtede mål, fastholde momentum og forankre forandringen i kulturen.
Effektiv ledelse kræver både vision, empowerment og motivation.
Modellen balancerer struktur og fleksibilitet og kan tilpasses organisationens størrelse og behov.
Hvad er hovedpointerne i Bøllingtoft & Holten om mellemlederens rolle?
Mellemledere bruger sensemaking (meningsskabelse) og sensegiving (meningsgivelse) til at navigere mellem ledelsens krav og medarbejdernes behov.
Deres attitude (positiv eller negativ) påvirker medarbejdernes accept af forandringen.
Mangel på ressourcer, træning og inddragelse af mellemledere skaber implementeringsudfordringer.
Hvad er hovedpointerne i Kjeldsen & Andersen om distribueret ledelse?
Distribueret ledelse bygger på deling af ansvar, specialviden og dynamisk samarbejde.
To typer: formel distribueret ledelse (bevidst delegering) og spontan distribueret ledelse (uformelle initiativer).
Forbedrer trivsel, engagement og læring, men kræver afstemning af mål, roller og ressourcer for at undgå ineffektivitet.
5R-modellen sikrer succes: retning, rammer, råderum, rollefordeling og resultater.
Hvad er hovedpointerne i Jacobsen, Kjeldsen & Pallesen om distribueret ledelse?
DL styrker jobtilfredshed, engagement og innovationsadfærd ved at inddrage medarbejdere i ledelsesansvar.
Tre mekanismer: delegering af ansvar, emergente initiativer og kollektiv beslutningstagning.
DL kræver støtte fra ledelsen, en tillidsbaseret kultur og klare rammer for at undgå rolleforvirring og ineffektivitet.
