Organisationstechniken und Geschäftsprozessoptimierung 2

Question 1

Definition Personalmanagement

Answer 1

Das Personalmanagement im umfassenden Sinne – oft wird auch vom Personalwesen oder der Personalwirtschaft gesprochen – richtet
sich auf die Personaldimension der Organisation (Unternehmen, Behörde etc.) und hat die Kernfunktion, die Ressource Personal
ausreichend (in quantitativer wie qualitativer Hinsicht) bereit zu stellen und zielorientiert und wirtschaftlich einzusetzen, um die
Organisationsziele zu erreichen.
Vielfach wird zudem die Funktion der Personalführung als Feld des Personalmanagement einbezogen.

–> in der Verw. entfällt ein großer Teil der Kosten auf das Personal –>daher ist Personalmanagement ein wichtiger Punkt –> wie viel Personal, wo wird es eingesetzt? Aber auch wie es gewonnen und erhalten werden kann etc.

Question 2

Leitfragen

 In welchem Kontext steht das Erfordernis, den Personalbedarf effektiv zu ermitteln?
 Welche Möglichkeiten gibt es, eine Personalbedarfsermittlung in der öffentlichen Verwaltung durchzuführen?
 Wie geht man bei einer Personalbedarfsermittlung methodisch vor? Welches Handwerkszeug ist dafür notwendig?
 Welche Risiken, Fehlerquellen und Stolpersteine gibt es bei der Durchführung von Personalbedarfsermittlungen?

Question 3

Definition Personalplanung

Answer 3

Die Personalplanung trifft Vorkehrungen für die adäquate Personalausstattung einer Organisation

Personalplanung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Personalmaßnahmen und zielt darauf, dass kurz-, mittel- und langfristig die benötigten Arbeitnehmer/innen in der erforderlichen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und unter
Berücksichtigung der Organisationsziele zur Verfügung stehen.

Teilbereiche der Planung:
- Personalbedarfsermittlung,
- Personalgewinnung,
- Personalentwicklung,
- Personaleinsatz,
- Personalerhaltung
- Personalfreistellung.

Question 4

Definition Personalbedarfsermittlung (PBE)

ein Teilbereich der Personalplanung

Answer 4

Aufgabe der Personalbedarfsermittlung ist es, den für eine vorgegebene Aufgabe erforderlichen Personalbedarf zu überprüfen und festzustellen. Ziel ist es dabei, eine zeitgerechte Aufgabenerledigung mit angemessener Auslastung der Aufgabenträger zu erreichen.

Mittels PBE wird ermittelt, wie viel Arbeitskapazität für die Erfüllung von Aufgaben benötigt wird.

Question 5

Muss man eine Personalbedarfsermittlung durchführen? Oder ist das Freiwillig?

Answer 5

Es ist eine Pflichtaufgabe

Question 6

Was sind die Voraussetzungen für eine Personalbedarfsermittlung?

Answer 6

Die PBE ist Teil einer Organisationsuntersuchung, ihr sollen eine Aufgabenkritik sowie eine Geschäftsprozessoptimierung vorausgehen.

Voraussetzungen = Organisationsuntersuchung und Aufgabenkritik, Geschäftsprozessoptimierung

= erstmal Organisation anschauen, gucken ob man bestimmte Aufgaben nicht machen muss (können Sie wegfallen?) oder verbessert werden?

Question 7

Die Personalbedarfsermittlung ist eine gesetzliche Verpflichtung. Warum?

Answer 7

Gesetzliche Verpflichtung
 Wirtschaftlichkeitsprinzip ist zwingende Handlungsgrundlage der
öffentlichen Verwaltung
 zur Sicherstellung sind regelmäßige Organisationsuntersuchungen
gefordert
 effiziente Gestaltung der Organisationsstrukturen sowie der
sachgerechten Aufgabenerledigung sind ständige Forderungen an
wirtschaftliches Handeln
 Aufgabe der Personalbedarfsermittlung ist es, den für eine vorgegebene Aufgabe erforderlichen Personalbedarf zu überprüfen
und festzustellen
 Basis für eine langfristige Personalplanung und wesentliches Instrument der Personaleinsatzsteuerung.

Question 8

Was sind Auslöser für eine Personalbedarfsermittlung?

Answer 8

Auslöser für eine PBE
 Veränderungen, bspw. im Aufgabenbestand, in den Rahmenbedingungen oder Zielsetzungen
 Probleme, bspw. in der Aufgabenverteilung, im Ablauf oder an Schnittstellen
 Engpässe in der Aufgabenerledigung
 Einführung neuer oder die Erweiterung bestehender IT-Systeme

Question 9

Welche Methoden für die Personalbedarfsermittlung gibt es?

Answer 9

Grundverfahren:
Analytisches Berechnen
 Selbstaufschreibung (meistens)
 Laufzettel
 Multimomentaufnahme
 Zeitaufnahme (am seltensten, da genaue Überwachung der Mitarbeitenden)
genauestes Verfahren –> man muss damit arbeiten, sofern es geht

Analytisches Schätzen
 Schätzverfahren
nicht ganz so genau, das hier nur, wenn analytisches Berechnen nicht angewendet werden kann

Arbeitsplatzmethode
nur sehr selten–> zb. Pförtnerei –> es geht ausschließlich darum, dass es besetzt ist
im polotischen Bereich –> 2 Staatssekretäre oder neue Abteilung egal wie viele Aufgaben, einfach eine Führungsperson beispielsweise

Folgeverfahren:
Fortschreibung
(Anwendung auf dieselbe Organisations-einheit in den Folgeverfahren)

Schlüsselzahl
(Anwendung auf andere gleichartige Organisationseinheiten)

Question 10

Inwiefern unterscheiden sich die Verfahren

Answer 10

Die Verfahren unterscheiden sich im Hinblick auf Aufwand und Datengüte.

Es gilt: Analytisches Berechnungsverfahren vor Analytischem Schätzverfahren vor Arbeitsplatzmethode

Analytisches Berechnen hat die höchste Datengüte/Genauigkeit sowie den höchsten Erhebungsaufwand
Das analytische Verfahren liegt in der Mitte und die Arbeitsplatzmethode hat die geringste Datengüte/Genauigkeit, sowie geringsten Erhebungsaufwand

Question 11

Was muss beachtet werden, um die Verfahren durchzuführen bzw. eine Personalbedarfsermittlung generell?

Answer 11

 Einer Personalbedarfsermittlung sollen eine Aufgabenkritik sowie eine Geschäftsprozess-optimierung vorausgehen.
 Personalbedarfsermittlungen sollen nur im Umfeld optimierter Prozesse und Organisationsstrukturen durchgeführt werden, nur dies ergibt den wirklichen Bedarf.
 Verbesserungspotenzial ist im Vorfeld zu realisieren, damit die Veränderungen bei der Ermittlung des Personalbedarfs ihre
Wirkung zeigen können.
 Unabhängig davon können Null-Messungen sinnvoll sein, um Effekte von Maßnahmen zu ermitteln.

Question 12

Das analytische Schätzen - Überblick
Wann wird es angewendet und was ist generell wichtig zu wissen?

Answer 12

Das analytische Schätzen wird v.a. dann angewandt, wenn Messungen nicht durchgeführt werden können.

Grundmodell:
Personalbedarf wird auf der Basis von vergangenheitsbezogenen Daten ermittelt.
 Daten sind v.a. Erfahrungswerte der Beschäftigten.
 Auf dieser Grundlage werden plausibilisierte Prognosen erstellt.

Datenerhebung
 Arbeitsmengen und Bearbeitungszeiten werden i.d.R. mittels Dokumentenauswertung erhoben
 Ergänzend erfolgen Interviews mit den Beschäftigten.

Personalbedarfsberechnung
 Berechnung erfolgt analog zum analytischen Berechnungsverfahren.
 Grundlage bilden die im o.g. Wege ermittelten Daten.

Einsatzgebiete
 Wenn Aufgaben an einem Arbeitsplatz nicht durchgängig quantifizierbar sind.
 Wenn im Untersuchungszeitraum kein repräsentativer Messzeitraum gefunden werden kann.

Aufgaben sehr präzise beschreiben, Teilschritte werden geschätzt, evtl. Erfahrungen aus anderen Verwaltungen heranziehen
Im Einwohnermeldeamt kann man zb schauen, wie viele Fälle aktuell, wie viel Personal man braucht

Question 13

Arbeitsplatzmethode - Überblick

Answer 13

Bei der Arbeitsplatzmethode ist gesetzt, dass ein Arbeitsplatz/Dienstposten notwendig ist.

Grundmodell:
 Ausgangsannahme: Der Arbeitsplatz steht a priori nicht zur Disposition (ist in jedem Fall erforderlich).
 Der Personalbedarf ist insoweit gesetzt, daher sind Zeit- und Mengenaufnahmen entbehrlich.
 Die Grundannahme ist in jedem Fall detailliert zu begründen und im Zeitverlauf zu validieren.

Datenerhebung
 Ausgangspunkt sind Besetzungsbedarf/Einsatzbereitschaft/Öffnungszeit (bspw. Pförtnerrei)
 Die Grunddaten sind insoweit vor allem Besetzungszeiten.
 Ggf. sind Arbeitsmengen ergänzend zu betrachten.

Personalbedarfsberechnung
 Zu prüfen ist, ob die Auslastung der Stelle sichergestellt ist (ggf. weitere Aufgaben) bzw. ob die Arbeitsmenge ggf. mehrere gleichartige
Stellen erfordert.
 Die Auslastungsüberprüfung sollte regelmäßig nachlaufend erfolgen.

Einsatzgebiete
 Die Einrichtung eines Arbeitsplatzes ist mengenunabhängig, weil für die Stelle ein Anwesenheitszwang existiert – unabhängig von der Auslastung bzw. vom Umfang von Warte- oder nicht ausgelasteten Zeiten.
 Der Stellenbedarf ergibt sich aus Aufbauorganisation (Leitung) oder Gesetz (bspw. Datenschutzbeauftragter).

Question 14

Wie wird der Personalbedarf bei der analytischen Berechnung grundlegend berechnet?

Answer 14

Die analytische Berechnung ermittelt den Personalbedarf auf Basis von Mengen und Zeiten für Aufgaben.

Mittlere Bearbeitungszeit (Grundzeit je Aufgabe/ZUsammenhangstätigkeit/Verteilzeiten)* Arbeitsmengen (Fallzahlen) = Arbeitszeitbedarf

Question 15

Bei der Personalbedarfsermittlung wird zwischen vier Formen von Aufgaben unterschieden. Welche vier Aufgabenformen sind das?

Answer 15

• quantifizierbare Aufgaben
• dispositiv-kreative Aufgaben
• Mischaufgaben
• neue Aufgaben

Question 16

Was sind Mischaufgaben?

Answer 16

Mischaufgaben = Mischung aus quanitifizerbaren und dispositiv-kreativen Aufgaben

 Aufteilung der Mischaufgaben für die Bedarfsermittlung
 Aufgaben mithilfe der Aufgabenkritik hinterfragen
 Zur Plausibilisierung vergleichbare Arbeitsplätze heranziehen

Question 17

Was sind quantifizierbare Aufgaben?

Answer 17

 operativ
 dienstleistend
 rechtsanwendend
 ausführend
 Routineaufgaben
 permanente Aufgaben

 Objektive und exakte Messung möglich
 Messung mittels Selbstaufschreibung, Laufzettel, Zeitaufnahme, MMA
 Schätzung nur dann, wenn Verzicht hinreichend begründbar
 Bei gleich strukturierten Arbeitsplätzen ist Stichprobe möglich

Masseaufgaben
Z.B. bei Einwohnermeldewesen, Ummeldung

Question 18

Was sind Dispositiv-kreative Aufgaben?

Answer 18

Bei kreativen Aufgaben muss eher auf Schätzungen zurückgegriffen werden.

 strategisch
 politisch
 rechtsgestaltend
 konzeptionell
 Konfliktaufgaben
 außergewöhnlich

 Exakte Messung schwierig, vor allem wegen fehlenden Arbeitsmengen
 Erhebung oft mittels analytischer Schätzung und Begründung
 Vorgehen in der Regel mittels Prognosen, Annahmen und Näherungen
 Begründung, Dokumentation und Erläuterung sind von hoher Bedeutung

Ministerien, Staatskanzlei –> an neuen Gesetzen, Vorgaben arbeiten, Konzepte erstellen
Nicht-wiederholende Aufgaben, alle sehr unterschiedlich
Mit Schätzverfahren arbeiten

Der Bundesrechnungshof wird häufig mit der Aussage konfrontiert, die Fachaufgaben einer Behörde seien weit überwiegend geistig
schöpferischer Natur und somit den anerkannten Methoden der PBE für quantifizierbare Aufgaben nicht zugänglich.
Bei genauerer Betrachtung lässt sich in der Regel jedoch feststellen, dass sich dispositiv-kreative Aufgaben überwiegend in Mischaufgaben wiederfinden und insgesamt nur einen geringen Anteil an den gesamten Aufgaben einer Behörde ausmachen. Selbst bei Institutionen mit einem hohen Anteil wissenschaftlicher Aufgaben lassen sich oft die dispositiv-kreativen Aufgaben durch eine Aufgabenanalyse von quantifizierbaren Aufgabenanteilen trennen.

Question 19

Was sind neue Aufgaben?

Answer 19

 erstmals anfallende Aufgaben
 nicht: wenn Aufgabe bereits in der Vergangenheit in einer anderen Organisationseinheit wahrgenommen wurde

 Problematisch, wenn objektive/berechenbare Werte zu Menge und Zeit noch nicht
vorliegen
 Bedarfsermittlung mittels überschlägig geschätzten Prognosen, Setzungen an
Annahmen (samt Begründung und Dokumentation)
 Nach angemessener Konsolidierungsphase sollte Nacherhebung und Validierung
durchgeführt werden

Presseverfahren (operativ: mit den Zeitungen zusammen arbeiten etc, dispositiv-kreativ: Presseanfragen)

Question 20

Wie werden die Aufgaben ermittelt?

Answer 20

Dokumentenanalyse: Geschäftsverteilungsplan / Haushaltsplan, evtl. Arbeitsplatzbeschreibung

 Auswertung von Aufgabenbeschreibungen
 Betrachtung vorausgegangener Untersuchungen
 Aufarbeitung des Geschäftsverteilungsplanes
 Grundkatalog an Aufgaben und erste
Grobsortierung

Interview: Dinge ergänzen, prüfen ob alles aktuell ist, evtl. Anpassungen durchführen

 Ohne Vorbereitung eher wirkungsarm
 Gemeinsame Betrachtung des
Grundkataloges
 Ergänzung fehlender Aufgaben
 Systematisierung und Ordnung der
Aufgaben

evtl. Workshop: wenn weitere Daten relevant
 Aufwändiges Verfahren, für
Einstiegsermittlung eher ungeeignet
 Vor allem zur Diskussion
bestehender Kataloge
 Ideal zur Validierung des vor-finalen
Aufgabenkataloges

Question 21

Wie kann man die Aufgaben systematisieren?

Answer 21

Für einen ersten Ansatzpunkt mit einer MindMap:

1. Arbeitsplatz (Organisationseinheit)
   1.1Gremienarbeit
   111 Gremienarbeit vorbereiten
   111.1 Beiträge vorbereiten
   111.2 Dienstreise regeln
   111.3 Unterlagen erstellen
   112 Gremienarbeit nachbereiten
   112.1 Reise abrechnen
   112.2 Zeitkonto pflegen
   usw..

–> wichtig ist die Untergliederung, Darstellung wie normale MindMap

Question 22

Was sind Arbeitsmengen?

Answer 22

Arbeitsmengen werden über Fallzahlen ermittelt. Die Fallzahl besagt, wie häufig eine Aufgabe in einem definierten Zeitraum angefallen ist. In der Regel ist die Fallzahl eines Kalenderjahres die Bezugsgröße für die Berechnung des Personalbedarfs.

Basis für die Personalbedarfsermittlung sind die Fallzahlen eines Kalenderjahres.

________

Statistiken:
 Es ist grundsätzlich auf „harte Fakten” zurückzugreifen, z.B. vorhandene Statistiken, DV-Auswertungen etc.
 Fallzahlen müssen das Arbeitsaufkommen in einem repräsentativen Zeitraum belegen.
 Die Entwicklung des Mengenaufkommens ist zu berücksichtigen (z.B. mittels Prognosetool).
 Ggf. ist bei ungleichmäßiger Aufgaben-entwicklung ein Durchschnittswert, z.B. der letzten fünf Jahre, zu ermitteln.

PBE/Schätzung
 Liegen keine Statistiken vor, können im Rahmen der PBE erhobene Mengen als Basis für die Hochrechnung auf eine Jahresfallzahl genutzt werden.
 Können Arbeitsmengen weder auf Grundlage von Statistiken noch durch Erhebungen ermittelt werden, kann hilfsweise eine Betrachtung der Fallzahlen der Aufgabe mittels Schätzungen vorgenommen werden.

Question 23

Welche Quellen kann man für die Arbeitsmengen nutzen?

Answer 23

Datenquellen:
 IT-Systeme, Fachver-fahren
 Zählsysteme (bspw.
Frankiermaschine, Drucker…)
 Controlling, Berichts-wesen
(vorranging anzuwenden, nur wenn Dokumente/Daten nicht verfügbar sind die anderen)

Erhebung/Messung:
 Strichliste
 Eintrag (1 Aufgabe = 1 Menge)
 Repräsentativität beachten !

Herleitung: (als letztes anzuwenden)
 Bspw. Akten, Erfahrungen,
vorausgehende Analysen
 Hochrechnungen, Prognosen
 Validität/Plausibilität beachten !

Question 24

Was ist die mittlere Bearbeitungszeit?

Answer 24

Die mittlere Bearbeitungszeit umfasst die Grundzeit sowie die sachliche und persönliche Verteilzeit.
mittlere Bearbeitungszeit = Summe aus Grundzeit und Verteilzeit

Question 25

Was ist die Grundzeit?

Answer 25

 zur unmittelbaren Aufgabenerledigung
erforderliche Arbeitszeit eines Falls/ Vorgangs
mit durchschnittlichem Schwierigkeitsgrad
 Summe der in einem repräsentativen Zeitraum
erhobenen Bearbeitungszeiten wird durch die
Anzahl der in dieser Zeit bearbeiteten Fälle
dividiert und so ein Durchschnittswert je Fall
gebildet
 Zusammenhangstätigkeiten, die im Kontext
mit den unmittelbaren Fachaufgaben stehen
 Mindestens 90 Prozent

Question 26

Was ist die persönliche Verteilzeit?

Answer 26

 Erholungs- und Entspannungszeiten
(„Kaffeepausen“)
 Toilettengang
 Besprechungen und Rücksprachen in
persönlichen Angelegenheiten/ individuelle
Gespräche
 Weitere persönliche Verrichtungen
 Bis zu 5 Prozent

Question 27

Was ist die sachliche Verteilzeit?

Answer 27

 IT-Störungen
 Dienstlich bedingte Wartezeiten
 Leerlauf
 2 bis maximal 5 Prozent

Notebook hochfahren, Windows-Update, Leerlauf wenn man auf Kollegen wartet

Question 28

Was sind Zusammenhangstätigkeiten?

Answer 28

Hierbei handelt es sich um planbare Zusammenhangstätigkeiten, die im unmittelbaren Zusammenhang mit
der (Fach-)Aufgabe stehen und somit der Grundzeit zuzuordnen sind.

Aufgrund ihres unmittelbaren Zusammenhangs mit der Fachaufgabe unterliegen sie keiner prozentuellen Grenze.

Zusammenhangstätigkeiten werden somit wie Fachaufgaben im Verfahren zur PBE berücksichtigt und unterliegen keiner Prozentgrenze.

Beispiele:
Teilnahme an Dienstbesprechungen
Mitarbeitergespräche mit Vorgesetzten
Regelmäßige Abstimmung zw. Beschäftigten
Allgemeine Rüstzeiten
Allgemeine Organisationsangelegenheiten
Anwärter/innenbetreuung
Einarbeitung

Question 29

Aufgabe

Versuchen Sie, die Tätigkeiten zur Grundzeit, Zusammenhangstätigkeit, persönlichen oder sachlichen Verteilzeit zuzuordnen:
1. Mit den Kolleg/innen des Nachbarreferates eine Zigarettenpause machen und dabei über das laufende Gemeinschaftsprojekt sprechen.

2. Den/die neue/n RIA im Referat durchs Haus führen und alle Einrichtungen/alles Wichtige zeigen (Poststelle, Stempeluhr, Kantine, Materialausgabe, Besprechungsraum…)
3. Eine Schulung bei Komma zum Thema „Stolpersteine der Personalbedarfsberechnung“ belegen.
4. Einen Projektauftrag für eine Prozessanalyse im Justitiariat der Behörde schreiben.
5. An der wöchentlichen Referatsbesprechung teilnehmen und während der Besprechung das Protokoll führen.
6. Am jährlichen Betriebsausflug der Behörde teilnehmen.
7. Eine Stunde lang im Lehrbuch „Grundlagen der Organisationsarbeit“ lesen.
8. Morgens an den Arbeitsplatz kommen, den Rechner hochfahren und warten, bis das E-Mail-Programm geöffnet ist.
9. Bei der Betriebsärztin die Angebotsuntersuchung G37 („arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchung für
   Bildschirmarbeitsplätze“) vornehmen lassen.

Answer 29

1. Persönliche Verteilzeit
2. Zusammenhangstätigkeit
3. Z (evtl. auch Grundzeit)
4. G
5. Z (evtl. wenn Kernaufgabe, dann G)
6. P
7. Z
8. Sachliche Verteilzeit
9. S

Question 30

Aufgabe 2

Versuchen Sie, die Tätigkeiten zur Grundzeit, Zusammenhangstätigkeit, persönlichen oder sachlichen Verteilzeit zuzuordnen:
1. Neben dem/der RIA des Referates sitzen, während er/sie den Foliensatz für einen Lenkungsausschuss eines
Organisationsprojektes erstellt und RIA dabei beraten.

2. Eine Schulung bei Komma zum Thema „Fit im Job – das Rückentraining“ belegen.
3. Sich zurückziehen und im Hinblick auf eine durchzuführende Geschäftsprozessoptimierung einen Aufsatz zum Thema „Dos und Dont‘s der Prozessarbeit“ lesen.
4. Zur Personalabteilung gehen und mit dem Sachgebietsleiter über Möglichkeiten zur Reduzierung der eigenen Teilzeit sprechen.
5. Beim eigenen Vorgesetzten einen Termin wahrnehmen, um die eigenen Leistungsbeurteilung zu besprechen.
6. Einen Fachaufsatz mit dem Titel „Organisationsgeschichten – Besondere Behörden im romanischen Raum
   während der Restauration“ lesen.
7. Im Vorzimmer der Direktorin sitzen und auf den Beginn der Sitzung warten, weil diese den Vortermin überzieht und die Sitzung deshalb nicht pünktlich starten kann.
8. Ein neues Teammitglied einarbeiten, ihm die Gruppenablage erklären und das Outlook-Postfach einrichten.
9. Den Abschlussbericht zu einer Personalbedarfsermittlung Korrektur lesen und qualitätssichern.

Question 31

Grundlagen zur Jahresarbeitzeit

Answer 31

Die Berechnung der Jahresarbeitszeit erfolgt nach BMI-Vorgaben.

 Die Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft charakterisiert die normale zeitliche Verfügbarkeit, das Arbeitszeitangebot von
Beschäftigten bezogen auf ein Arbeitsjahr und beinhaltet die Zeit, die einer vollzeitbeschäftigten Person durchschnittlich zur
Verfügung steht.
 Diese Zeit wird in Minuten pro Jahr (Jahresarbeitsminuten) ausgedrückt.
 Basisgröße zur Ermittlung der Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft ist die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit in Stunden, aus der sich durch Dividieren mit der Anzahl der Arbeitstage pro Woche die tägliche Arbeitszeit ergibt.
 Diese wird in Minuten umgerechnet. Multipliziert mit der Anzahl der Nettoarbeitstage eines Jahres errechnet sich dadurch die
jährliche Arbeitszeit einer Normalarbeitskraft.

Samstage, Sonntage, Feiertage, Krankheit, Urlaub abziehen

Question 32

Was ist die Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitszeit?

Answer 32

Eine maßgebliche Berechnungsgröße bei der Personalbedarfsermittlung ist die Jahresarbeitszeit.
Hierbei ist die „Normalarbeitskraft“ als
abstrakte Größe von Bedeutung. Sie wird herangezogen, um den Personalbedarf für die betrachtete Aufgabe zu berechnen. Hierfür wird der auf Basis der Arbeitsmengen, Bearbeitungszeiten und Verteilzeiten ermittelte jährliche Arbeitszeitbedarf für eine Aufgabe durch das ährliche Arbeitszeitangebot einer „Normalarbeitskraft“ dividiert

Question 33

Wie ermittelt man die Netto-Arbeitstage?

Answer 33

Brutto-Jahrestage (365) abzüglich aller Fehltage, die im Jahresverlauf anfallen

Folgendes muss abgezogen werden:
Wochenenden Feiertage Urlaub Krankheit Sonstiges

Versuchen, die Netto-Arbeitstage eines durchschnittlichen öffentlichen Bediensteten zu berechnen

Welche Schwierigkeiten gibt es?
Variable Feiertage Krankheit Schwerbehinderte Sonstiges (u.a. AZV)

Question 34

Bei der Ermittlung der Netto-Arbeitstage sind bestimmte Parameter zu berücksichtigen. Welche und warum?

Answer 34

Variable Feiertage
 Variable Feiertage können auf ein
Wochenende fallen
 Zu vermeiden ist eine doppelte Zählung
 Die Summe der variablen Feiertage wird deshalb durch 7 (Wochentage) geteilt und mit 5
(Werktage) multipliziert.

Krankheit
 Idealerweise hat Organisation Daten über die Krankheit (Schnitt der letzten drei Jahre; je
spezifischer, desto besser)
 Hat Untersuchungsbereich keine
Daten, helfen Daten der Gesamtorganisation
 Fehlen Daten der Gesamtorganisation, gibt es Richtwerte (bspw. BMI, KGSt …)
 Bundesverwaltung 2016: 21 Tage
 Land SH (PSMB 2020): 17 Tage
 Zu achten ist auf die hohen Unterschiede

Schwerbehinderte
 Schwerbehinderte haben zusätzlichen Urlaubsanspruch (5 Tage)
 Auch bei der Jahresarbeitszeit ist
bei schwer-behinderten Beamt/innen an die verkürzte Wochenarbeitszeit zu denken

Sonstiges
 Beamt/innen haben Anspruch auf
2 Tage Arbeitzeitverkürzung (AZV)
 Sonderurlaube (bspw. Bildungsurlaub, Jubiläen etc.) und Dienstbefreiungen sind ggf. zu
berücksichtigen
 KGSt-Richtwert Urlaub: 31,75 Tage

Question 35

Aufgabe: Jahresarbeitszeit berechnen

Berechnen Sie die Jahresarbeitsminuten mit Hilfe des in ILIAS bereitgestellten Berechnungsblattes.
- Nehmen Sie für Krankheit einen Wert von 17 Tagen an.
- Nehmen Sie für Sonderurlab einen Wert von 1 Tag an.
- Nehmen Sie für die Feiertage die Regelung in Schleswig-Holstein im Jahr 2023 an.
- Nehmen Sie an, dass Heiligabend und Silvester ganztägig frei sind.
- Berechnen Sie den Wert für eine/n gesunde/n Beamten/in (41 Stunden Wochenarbeitszeit)

Answer 35

99.527 Minuten (auf Ilias mit Lösung abgleichen, sobald Online gestellt)

Question 36

Was bedeutet Datenerhebung?

Answer 36

Die Gewinnung von Ausgangsdaten für eine Personalbedarfsermittlung (PBE) mit Hilfe analytischer Berechnungsverfahren – im Rahmen einer prozessorientierten Betrachtungsweise oder bei der Untersuchung ganzer Organisationseinheiten – erfolgt regelmäßig in Form mehrwöchiger Erhebungen.
Ziel ist meist die Bestimmung der mittleren Bearbeitungszeit für die zu untersuchenden Arbeitsprozesse/-schritte (prozessorientiert) oder die Ermittlung von Arbeitsaufwänden für die betrachteten Aufgaben einer Organisationseinheit (funktionsorientiert).

Die Datengewinnung erfolgt in der Regel durch eine Erhebung an allen betroffenen Arbeitsplätzen (Vollerhebung) innerhalb eines repräsentativen Zeitraumes.
Ist eine Vollerhebung zu aufwändig (nicht wirtschaftlich) oder dem Untersuchungsbereich nicht zumutbar, wird in der Praxis ein
Stichprobenverfahren (Teilerhebung anstelle einer Vollerhebung) angewendet.

—– !
 Zeiterhebung entweder per Vollerhebung oder per Stichprobe
 Mengenerhebung entweder aus Datenquelle oder im Rahmen der Vollerhebung/Stichprobe
 Bei der Erhebung ist auf einen repräsentativen Zeitraum (idealerweise mindestens 4 Wochen) zu achten
 Bei der Stichprobe ist insbesondere das Kriterium der Repräsentativität von höchster Bedeutung (mindestens 15 Beschäftigte)

Question 37

Welche Datenerhebungstechniken gibt es?

Answer 37

• Selbstaufschreibung
  browser-basiertes Mess-Tool, als BackUp ein Erhebungsbogen, anonym durch Arbeitsplatznummern, allgemeine Auswertung (aggregierte Ebene - nicht individuell)
• Multimomentaufnahme
• Zeitaufnahme
• analytisches Schätzen (sofern das Schätzverfahren auch gewählt wird)
• Laufzettelverfahren

Question 38

Wie wird der Arbeitszeitbedarf berechnet?

Answer 38

1. Ermittlung der Grundzeiten je Aufgabe
2. Ermittlung des Verteilzeitzuschlags
3. Ermittlung der mittleren Bearbeitungszeit
   je Aufgabe
4. Ermittlung des Jahresarbeitszeitbedarfs

Question 39

Was benötigt man, um die Grundzeit einer Aufgabenbearbeitung zu ermitteln?

Answer 39

Um die Grundzeit einer Aufgabenbearbeitung ermitteln zu können, werden gemessene Mengen und Zeiten benötigt

Question 40

Wie berechnet man den Jahresarbeitszeitbedarf?

Answer 40

1. Schritt: Daten erheben (systematisiert und aggregiert)

Summe aller Ausführungszeiten : Summe aller Mengen = Grundzeit der Aufgabe

2. Schritt: Die sachlichen und persönlichen Verteilerzeiten ermitteln

Für die pauschale Berücksichtigung von Verteilzeiten sind folgende Zuschläge auf die Grundzeiten angemessen:
 sachliche Verteilzeiten bis zu 5 % (sofern nicht gesondert analytisch erhoben)
 Zeiten für persönliche Verrichtungen, Besprechungen, Rücksprachen in persönlichen Angelegenheiten bis zu 5 %
Diese Werte sind als Richtwerte zu nutzen. Abweichungen (z. B. wegen besonderer Belastungen) sind möglich, sofern sie ausreichend untersucht, nachvollziehbar begründet und dokumentiert werden.

3. Schritt: Mittlere Bearbeitungszeit berechnen
   Grundzeit der Aufgabe (egal ob Fachaufgabe, Zusammenhangstätigkeit, Führungsaufgabe etc.) + Verteilzuschlag = Mittlere Bearbeitungszeit
   (Bsp: 17 Min, 15 Sek + 10 % = 19 Min, 10 Sek)
4. Schritt: Mittlere bearbeitungszeit x Jahresmenge = Jahresarbeitszeitbedarf
   (19 Min, 10 Sek x 12.000 = 230.000 Min.)

Jahresmengen werden entweder aus
Datenquellen gewonnen oder auf Basis der
Messungen hochgerechnet

5. Schritt: Mittlere Bearbeitungszeit x Jahresmenge = Jahresarbeitszeitbedarf GesamtSumme aus allen Aufgaben (zb. 662.643 Min)

Der Gesamtbedarf an Arbeitszeit ergibt sich aus der Summe der einzelnen Jahresarbeitszeitbedarfe.

Answer 41

1. durch Analytisches Rechnen oder Schätzen
2. max. 5 % für persönliche und sachliche Verteilzeit (insg. max 10%)
   werden meist als pauschaler Zuschlag mit aufgenommen (da sonst sehr persönlicher Eingriff, durch Dokumentation)
   3.

Question 42

Warum muss man auf Vollzeitäquivaltente (VZÄ) umrechnen?

Answer 42

auf Vollzeitäquivalente umrechnen, da Minuten nicht angeben, wie viel Personal wir benötigen

Question 43

Wie berechnet man den Personalbedarf?

Answer 43

Aus der Gegenüberstellung von Jahresarbeitszeitbedarf und Normalarbeitszeit ergibt sich der Personalbedarf

Jahresgrundzeit 600.000 Min + Jahresverteilzeit 60.000 Min (110% des Jahresarbeitszeitbedarf) = Jahresarbeitszeit gesamt 660.000 : Jahresarbeitszeitminuten 95.791 (einer Normalarbeitskraft unter Berücksichtigung von Urlaub, Krankheit etc.) = Vollzeitäquivalente 6,9 (Personalbedarf)

Question 44

Was bildet der Soll-Ist-Abgleich ab?

Answer 44

Mit dem Soll-Ist-Abgleich wird eine personelle Über- oder Unterdeckung im Untersuchungsbereich ermittelt

IST
 Daten zum Personal-IST werden vom Personalbereich bereitgestellt.
 Es sind alle dem Untersuchungsbereich zugeordneten Mitarbeiter/innen zu berücksichtigen (auch Langzeiterkrankte,
MA/innen in Elternzeit etc.).

SOLL
 Die Ergebnisse der PBE bilden das SOLL ab.
 Aufgrund saisonaler Schwankungen kann sich in einzelnen Monaten ein vom Jahresarbeitszeitbedarf abweichender
Personalbedarf errechnen. Dies ist ggf. ebenfalls als Ergebnis festzuhalten.
 Die PBE liefert Zahlen; über weiteres Vorgehen (z.B. Personalabbau, Einsatz von Aushilfskräften, etc.) wird an anderer Stelle entschieden.

Question 45

Aufgabe: Ermittlung der Personalbedarfs

 Die Landesverwaltung plant den Aufbau eines zentralen Reisemanagements. Dieses soll in einer Behörde im nachgeordneten Bereich angesiedelt werden. Hierfür werden Sie beauftragt, den konkreten Personalbedarf zu ermitteln.
 Im Rahmen einer Selbstaufschreibung wurden folgende Grundzeiten für das Reisemanagement ermittelt:
 Reisebuchung: 10 Minuten
 Reisekostenabrechnung: 25 Minuten
 Durch Auswertungen in SAP wurden für das Reisemanagement folgende Fallzahlen im Jahr berechnet:
 Reisebuchung: 12.000
 Reisekostenabrechnung: 9.000
 Die Verteilzeiten wurden im Rahmen der Erhebung nicht ermittelt. Daher soll mit einem pauschalen Verteilzeitzuschlag gearbeitet werden.
 Für die Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft wurde ein Wert von 93.000 Minuten errechnet.
 Wir teilen Sie in vier Gruppen ein. Für die Berechnung haben Sie 15 Minuten Zeit.

Answer 45

Lösungen auf Ilias abgleichen:
Summe aller Ausführungszeiten (10x12.000 + 25 x 9.000 = 345.000) : Summe aller Mengen (21.000) = Grundzeit der Aufgabe 16 Min 42 Sek

+ Verteilzeiten Pauschal 10 %

= Mittlere Bearbeitungszeit 18 Min 46 Sek

X Jahresmenge 21.000 = Jahresarbeitszeitbedarf 387.660 Min Gesamt

Jahresgrundzeit 387.660 + Jahresverteilzeit (10% von Jahresarbeitszeitbedarf) 38.766
= 426.426 Jahresarbeitszeit Gesamt : Jahresarbeitszeitminuten einer Normalarbeitskraft 93.000 Minuten = Vollzeitäquivalente 4,6 Personalbedarf

Question 47

Leitfragen:

• Welche Aufgaben einer Verwaltung müssen tatsächlich wahrgenommen werden, um die politisch definierten strategischen Ziele zu erreichen? „Tun wir die richtigen Dinge?“
• Wie müssen die Aufgaben wahrgenommen werden, um die Ziele der Verwaltung zu erreichen? „Tun wir die Dinge richtig?“
• Wie kann der Haushalt durch Aufgabenkritik nachhaltig entlastet werden?

Question 48

Welche Gründe haben wir für die Aufgabenkritik? Welche Faktoren machen eine Aufgabenkritik erforderlich?

Answer 48

• Finanzieller Konsolidierungsdruck
• Hohe Anforderungen an das Leistungsangebot
• Vorhandene Leistungen werden nicht hinterfragt
• Änderung der Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung
• Fehlende Spielräume für die Übernahme zusätzlicher Leistungen
• Knappe Ressourcen (Sachmittel, Personal)

Question 49

Wie kann man vorgehen, um die Aufgabenkritik wahrzunehmen?

Answer 49

Hinterfragen der Notwendigkeit sowie der Ausführung der Aufgaben als Daueraufgabe der öffentlichen Verwaltung

Aufgabenkatalog der Verwaltung (Bücherei, Kitas, Feuerwehr..) —> strategische Ziele/Rahmenbedingungen (Zuzug junger Familien, Bürgerfreundlichkeit)

Dabei stellen sich folgende Fragen zur Aufgabenkritik:
Muss der Aufgabenkatalog grundsätzlich und im bisherigen Umfang erbracht werden?
Kann die Wahrnehmung der notwendigen Aufgaben verbessert werden?

Der Aufgabenkatalog wird dadurch aktualisiert:
Ausrichtung an den aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen
Effizienter Einsatz der verfügbaren Ressourcen

Question 50

Der Aufgabenkatalog gliedert sich nochmal in Unteraufgaben. In welche? Was sind Beispiele dafür?

Answer 50

Pflichtaufgaben
- ÖPNV
- Abfallwirtschaft
- Sozialhilfe
- Jugendhilfe
- Brandschutz
- Denkmalschutz
- Kindertagesförderung

Freiwillige Aufgaben
- Beratungsstellen
- Museen
- Bibliotheken
- Jugendeinrichtungen
- Sportplätze
- Freibäder
- Freizeitangebote
- Tierparks

Question 51

Aus welchen drei Komponenten setzt sich das Leitbild (als Grundlage der Aufgabenkritik) zusammen?

Answer 51

1. Vision (Idee)
   - Leitidee der Gesamtorganisation
   - Fokus auf das Ideal
   - Beschreibung dessen, was den Sinn ausmacht.
2. Mission (Auftrag)
   - Greifbare Ziele und Zielzustände
   - Fokus auf den Zweck
   - Beschreibung dessen, was zu erreichen ist.
3. Operation (Handlungsgrundsätze)
   - Ansätze, Zugriffspunkte und Vorgehensweisen
   - Fokus auf Normen und Werte
   - Beschreibung, wie und auf welcher Basis agiert wird

Question 52

Was bedeutet Zweckkritik?
Welche Fragen muss man sich hier stellen?
Was ist das Ergebnis der Zweckkritik?

Answer 52

Bedeutung Zweckkritik:
Die Zweckkritik setzt am Aufgabenkatalog an und klärt, welche Aufgaben auch weiterhin wahrgenommen werden und welche Leistungsbreite für die beizubehaltenden Aufgaben benötigt wird. Sie erfolgt immer am Anfang

Grundsätzlich: Ist die Wahrnehmung der Aufgabe notwendig?

Konkrete Fragen:
Ist es notwendig, eine (Teil-)Aufgabe weiterhin zu erbringen?
Ist das bisherige Leistungsangebot bzw. die Leistungsbreite einer (Teil-) Aufgabe weiterhin notwendig, um das mit ihr verbundene Ziel zu erreichen?
Ist der aufgewendete personelle und finanzielle Ressourcenbedarf angemessen, um das mit der (Teil-) Aufgabe verfolgte Ziel zu erreichen?

Ergebnis: Bereinigter Aufgabenkatalog & Grundlage für die Vollzugskritik

Question 53

Was bedeutet Vollzugskritik?
Welche Fragen muss man sich hier stellen?
Was ist das Ergebnis der Vollzugskritik?

Answer 53

Bedeutung:
Die Vollzugskritik versucht zu klären, ob die wahrgenommenen Aufgaben richtig erledigt werden.

Grundsätzlich: Werden die notwendigen Aufgaben richtig erledigt?

Konkrete Fragen:
Muss die betrachtete (Teil-) Aufgabe weiterhin zwangsläufig im Untersuchungsbereich erbracht werden (Leistungstiefe)?
Kann eine (Teil-)Aufgabe wirtschaftlicher von anderen Dienststellen, anderen Verwaltungen oder privaten Unternehmen erbracht werden?
Welches Optimierungspotential ergibt sich hinsichtlich der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse bei den verbleibenden (Teil-) Aufgaben?

Ergebnis: Optimierter Aufgabenkatalog

Question 54

Wie sieht grundsätzlich der Ablauf der Aufgabenkritik aus, wenn man sie durchführen muss?

Answer 54

1. Vorbereitung
   - Ermitteln der strategischen Ausrichtung des Untersuchungsgegenstandes
   - Sicherstellen der Unterstützung der Führungsebene und der Beteiligten

2 Konzeption
- Erarbeiten eines Bewertungsschemas und eines Fragenkatalogs

3 Datenerhebung
- Ermitteln des Aufgabenkatalogs des Untersuchungsgegenstands
- Datenerhebung für die Aufgaben auf der Grundlagen des Fragenkatalogs

4 Bewertung Durchführung der Aufgabenkritik
- Durchführung der Zweckkritik
- Durchführung der Vollzugskritik Ablauf
(Zwingend notwendige Aufgaben? Ist sie dort wo sie verortet ist, richtig aufgehoben?)

5 Ableiten von Handlungsempfehlungen
- Empfehlungen bzgl. des Wegfalls von Aufgaben
- Empfehlungen bzgl. der Aufgabenwahrnehmung

Question 55

Was zeigt die Aufgabenkritik auf?

Answer 55

Die Aufgabenkritik zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, wie mit den (Teil-)Aufgaben des Untersuchungsbereichs künftig verfahren werden kann, um eine sinnvolle Ressourcennutzung zu generieren.

Question 56

Die Konzeptionsphase - zu welchen Ergebnissen könnte man bei der Zweckkritik und Vollzugskritik kommen?

Answer 56

Zweckkritik
- Wegfall von Aufgaben
- Beibehaltung von Aufgaben bei Änderung der Leistungsbreite
- Beibehaltung von Aufgaben

Vollzugskritik
- Privatisierung / Teilprivatisierung von Aufgaben (z.B. Post, ÖPNV)
- Verlagerung der Aufgabe auf andere Behörden
- Geschäftsprozessoptimierung, Kostenreduzierung
- Keine Änderung

Question 57

Was kann Bewertungsschema für eine Vollzugskritik sein?

Answer 57

Ziel der Vollzugskritik
Die Vollzugskritik zielt darauf ab, den mithilfe der Zweckkritik bereinigten Aufgabenkatalog hinsichtlich der Aufgabenwahrnehmung zu optimieren.

Themen der Vollzugskritik
- Wer soll die (Teil-) Aufgabe erbringen: die eigene Verwaltung, andere Verwaltungen oder private Dienstleister (Leistungstiefe)?
- Wie kann die Aufgabenwahrnehmung verbessert werden (Geschäftsprozessoptimierung)?

Bewertungsschema
- Die Vollzugskritik gibt Handlungsempfehlungen für die zu erledigenden (Teil-) Aufgaben, deren Notwendigkeit nicht angezweifelt wird (die Dinge richtig tun).

Question 58

Die interkommunale Kooperation ist eine Möglichkeit der Vollzugskritik - was bedeutet das?

Answer 58

Interkommunale Kooperation
- Gemeinsame Aufgabenwahrnehmung durch mehrere Kommunalverwaltungen
- Übertragen einer kommunalen Aufgabe auf eine andere Kommunalverwaltung oder auf eine gemeinsame Einrichtung (z. B. Zweckverband)
- Beispiele: Gemeinsame Volkshochschule, gemeinsames Gewerbegebiet, gemeinsame Bücherei, gemeinsame Sportanlagen, gemeinsamer Abwasserzweckverband

Question 59

Die Kooperation auf Landesebene ist eine Möglichkeit der Vollzugskritik - was bedeutet das?

Answer 59

Kooperation auf Landesebene
- Gemeinsame Aufgabenwahrnehmung durch mehrere Bundesländer
- Übertragen einer auf eine anderes Bundesland oder eine gemeinsame Einrichtung
- Beispiele: Eichdirektion Nord, Dataport, …

Question 60

Die Bündelung von Aufgaben in der Verwaltung („Shared Services“) ist eine Möglichkeit der Vollzugskritik. Was bedeutet das?

Answer 60

Bündelung von Aufgaben
- Bündelung von Aufgaben innerhalb einer Verwaltung (z. B. innerhalb der Landesverwaltung Schleswig- Holstein)
- Übertragung der Aufgabe an eine einzelne Behörde (z. B. DLZP)
- Wahrnehmung der Aufgabe an zentraler Stelle für die gesamte Landesverwaltung (z. B. Personalabrechnung)

Question 61

Die Übertragung von Aufgaben an private Dienstleister („Gewährleistungsverwaltung“) ist eine Möglichkeit der Vollzugskritik. Was bedeutet das?

Answer 61

Übertragung an private Dienstleister
- Übertragung von öffentlichen Aufgaben an einen privaten Dienstleister (z. B. Sicherheits- dienste, Reinigungsleistungen, IT- Dienstleistungen, …)
- Die Verwaltung ist weiterhin für die Ergebnisse der Leistungserbringung verantwortlich.
- Definition von Anforderungen und Qualitätsstandards durch die Verwaltung
- Steuerung der Leistungserbringung durch die öffentliche Verwaltung

Question 62

Die Ausgliederung von Aufgaben an öffentliche Unternehmen ist eine Möglichkeit der Vollzugskritik. Was bedeutet das?

Answer 62

Ausgliederung von Aufgaben an öffentliche Unternehmen
- Überprüfung ob öffentliche Unternehmen die Aufgaben der Verwaltung zielgerichteter wahrnehmen können
- z. B. größere Flexibilität beim Tarifrecht, stärkere wirtschaftliche Orientierung des Managements, …

Kommunalverwaltung —> Stadtwerke, Kommunales Unternehmen 1, kommunales Unternehmen 2

Question 63

Die Übrprüfung der Abgrenzung von ministriellem Bereich und nachgeordneten Bereich (Landesverwaltung) ist eine Möglichkeit der Vollzugskritik. Was bedeutet das?

Answer 63

Ministerieller vs. nachgeordneter Bereich
- Überprüfung der im ministeriellen und nachgeordneten Bereich wahrgenommenen Aufgaben
- Ggf. Neuzuordnung von Aufgaben

Question 64

Vollzugskritik - Kriterien für die Abgrenzung von Aufgaben des ministeriellen und nichtministeriellen Bereichs

Answer 64

Ministerieller Bereich
 strategisch
 politisch Recht setzend
 staatstragend
 Programm gestaltend /konzeptionell
 Generell, grundsätzlich
 originär/koordinierend
 normativ
 überwiegend dispositiv–kreativ
 brisant/Konflikt

Nichtministerieller Bereich
 operativ, administrativ
 Recht anwendend
 dienstleistend
 vollziehend/ausführend
 speziell, Einzelfälle
 abgeleitet
 deskriptiv
 Routine–/Massenarbeit
 permanent/Konsens

Question 65

Vollzugskritik - Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung - Konzeption des Soll- Prozesses

Answer 65

Auf der Basis der Ergebnisse der Ist- Analyse werden Prozessabläufe optimiert und ggf. digitalisiert.

Question 66

Wie leite ich Handlungsempfehlungen ab?

Answer 66

Empfehlungen der Zweckkritik:
Wegfall von (Teil-)Aufgaben
Weiterführen der Aufgaben mit reduziertem Ressourceneinsatz
Weiterführen der Aufgaben wie bisher

Beispiele:
Schließen des Schwimmbads
Verzicht auf den Fahrdienst des Bürgermeisters
Reduzieren des Angebots der Musikschule
Keine Einschränkung der Betreuung im Kindergarten

Empfehlungen der Vollzugskritik:
Teil-)Privatisierung von Aufgaben
Bündelung/Verlagerung von Aufgaben
Geschäftsprozessoptimierung
Beibehaltung von Aufgaben

Beispiele:
Übertragen des Empfangs im Rathaus an einen Dienstleister
Gründung eines Zweckverbands für die Abwasserentsorgung
Optimierung der Prozesse des Einwohnermeldewesens
Die Bearbeitung der Beihilfeanträge erfolgt weiterhin durch die VAK.

Question 67

Es gibt zwei wesentliche Verangehensweisen für die die Haushaltskonsolidierung. Welche sind das?

Answer 67

Pauschale Kürzung („Rasenmähermethode“)
- Vorgabe eines konkreten Konsolidierungsziels (z. B. 10 Mio. Euro)
- Pauschale Kürzung der Ausgaben in jedem Bereich
(z. B. um 4 %)

Aufgabenkritik
- Differenzierte Analyse der einzelnen Bereiche
- Zweckkritik und Vollzugskritik

Question 68

Aufstellen eines Haushaltssicherungskonzeptes

Answer 68

Haushaltssicherungskonzept (Kommunalverwaltung)
- Kein Erreichen des Haushaltsausgleichs bei der Haushaltsplanaufstellung: Verpflichtung zur Erstellung eines Haushaltssicherungskonzeptes
- Verpflichtung zur Definition von Maßnahmen zum Abbau des Fehlbedarfs
- Festlegung eines verbindlichen Zeitrahmes zum Abbau des Haushaltsdefizits
- Werden die Ziele der Haushaltssicherung nicht erreicht, kann die Kommunalaufsicht selbst Anordnungen zum Erreichen treffen oder einen Beauftragten bestellen, um eine geordnete Haushaltsführung wieder herzustellen
- In Schleswig-Holstein werden ausgewählten Kommunen unter Auflagen Konsolidierungshilfen gewährt, wenn Kommunen sich zur Haushaltskonsolidierung verpflichten.

Question 69

Wie gehe ich bei der Haushaltskonsolidierung vor?

Answer 69

1. Festlegen des Konsolidierungsziels
2. Definition der strategischen Ziele
3. Bewertung der strategischen Relevanz einzelner Aufgaben / Produkte
4. Bewertung des disponiblen Anteils einzelner Aufgaben / Produkte
5. Durchführung der Zweckkritik: Beginn bei Aufgaben mit geringer strategischer Relevanz
6. Durchführung der Vollzugskritik
7. Nach Erreichen des Konsolidierungsziels: Abschluss der Zweck- und Vollzugskritik
8. Vereinbarung konkreter Maßnahmen

Question 70

Was sind disponible Anteile an Pflichtaufgaben und was sind disponible Anteile an freiwilligen Aufgaben?

Answer 70

Disponible Anteile an Pflichtaufgaben
- Straßen, Wege, Plätze: Beschränkung der Leistungen auf Verkehrssicherungspflicht
- Straßenreinigung und Grünpflege: Reduzieren auf Mindeststandards
- Ordnungsverwaltung (z.B. Gaststättenüberwachung): Stärkung der Beratungsleistungen, um Umfang der Kontrollen zu reduzieren
- Erziehungshilfen: Stärkung der Beratungsleistungen um Umfang der teilstationären und stationären Betreuung zu reduzieren

Freiwillige Aufgaben
Theater
Oper
Altenhilfe
Stadtbücherei
Schwimmbad
Kommunale Veranstaltungen, Feste
Kultureinrichtungen
Sportanlagen

Question 71

Wie erfolgt die Abstufung der Disponibilität? Was bedeuten die einzelnen Stufen?

Answer 71

Geringe Disponibilität (1)
- Kaum beeinflussbar
- Kürzungen führen zum Schaden der Verwaltung

Mittlere Disponibilität (2)
-Teilweise beeinflussbar
- Budgetkürzungen sind möglich, aber mit Leistungseinschränkungen bei Pflichtaufgaben und / oder mittelfristigen Risiken verbunden

Hohe Disponibilität (3)
- Stark beeinflussbar
- Die Aufgabe ist dem Grunde oder der Art nach nicht zwingend vorgeschrieben

Question 72

Wie erfolgt die Abstufung der strategischen Relevanz? Was bedeuten die einzelnen Stufen?

Answer 72

Die strategische Relevanz wird von der Hausspitze bzw. der Politik festgelegt.

Abstufungen
1 keine strategische Relevanz
2 niedrige strategische Relevanz
3 mittlere strategische Relevanz
4 hohe strategische Relevanz
5 sehr hohe strategische Relevanz

Beispiele für Kriterien für die strategische Relevanz
- Leistungsfähigkeit der Verwaltung
- Lebensqualität der Kommune für die Bürgerinnen und Bürger
- Attraktivität und Image der Kommune
- Bürgerfreundlichkeit und Dienstleistungsorientierung