Organisationstechniken & Geschäftsprozessoptimierung Flashcards

Question

Was hat jede Organisation bzgl. Entscheidungen? Wann ist eine Organisation des Entscheidungsprozesses erforderlich? Worauf bezieht sie sich?

Answer 1

Jeder Organisation hat ein strukturelles Gefüge, das den Entscheidungen einen Rahmen setzt. Der vielschichtige Organisationsbegriff meint hier vor allem die Aufbau- und die Ablauforganisation. Eine Organisation des Entscheidungsprozesses ist immer dann erforderlich, wenn Entscheidungen im Wege sozialer Kooperation – und nicht lediglich innerpsychisch – ausgearbeitet werden müssen. Sie bezieht sich deshalb auf kommunikatives Handeln und regelt die Bedingungen der Abgabe und Annahme authentisch zurechenbarer Kommunikationen: wer für solche Kommunikationen zuständig ist, wer in welchem Zuständigkeitsbereich zur Kommunikation verpflichtet und für Fehler verantwortlich ist und wer sie unter welchen Bedingungen abnehmen, das heißt als Prämisse in seine eigene Informationsverarbeitung zu übernehmen hat. Es handelt sich also in den Begriffen der klassischen Organisationslehre um Arbeitsteilung, um die Verteilung von Kompetenzen und […] um die Verteilung […] formalisierter Macht.“ | Bsp: Organisationsplan, Vereinbarungen zu ...

Answer 2

Menschen sind nicht „in“ der Organisation – aber Personen, als Autor, Adresse und Thema der Kommunikation. […] wird eine dritte Prämissengruppe, die *Persönlichkeitsstruktur* des jeweils Entscheidenden, zumeist übersehen oder nur als Quelle von Irrationalitäten, Störungen oder Abweichungen gegengerechnet. Auch die Persönlichkeit des einzelnen Entscheidungsträgers – das System seiner individuellen Erinnerungen, Präferenzen und der in seiner Lebensgeschichte abstrahierten und für ihn bestätigten Regeln der Erlebnisverarbeitung – fungiert jedoch im sozialen System der Verwaltung als Entscheidungsprämisse. In den Persönlichkeiten ihrer Mitglieder sind die Ausbildungs- und Sozialisierungsleistungen unterzubringen, die das Verwaltungssystem entweder selbst erbringt oder durch Rekrutierung aus seiner Umwelt bezieht.“ ## Footnote eigenes aus Internet: Dieser Abschnitt betont, dass Menschen in einer Organisation nicht einfach "in" der Organisation existieren, sondern als Individuen mit ihrer eigenen Persönlichkeitsstruktur, Erinnerungen, Präferenzen und Regeln für die Verarbeitung von Erfahrungen. Diese Persönlichkeitsstruktur beeinflusst die Entscheidungsprozesse und das Verhalten der Entscheidungsträger. Die Persönlichkeit jedes Entscheidungsträgers ist eine wichtige Prämisse für Entscheidungen in einer Organisation. Dies bedeutet, dass die individuellen Eigenschaften und Erfahrungen der Entscheidungsträger in die Entscheidungsfindung einfließen und die Art und Weise beeinflussen können, wie Entscheidungen getroffen werden.

Answer 3

Programme + Organisation + Personal = Stelle Mit dem Begriff der „Stelle“ liegt dann buchstäblich die entscheidende „Stellschraube“ auf der Hand. Es sind jedoch nicht alle Strukturen entscheidbar – und schon gar nicht auf ein Mal änderbar. entscheidbar bis ca. Mitte Personal (Organisationssteuerung/-gestaltung / Planung / Management ), bei Kultur und teilweise Personal unentscheidbar (Organisations-/Personalentwicklung / Change / Leitbild) | Siehe Präsentation 2, insbesondere Folie 48 hierzu!

Answer 4

Kultur – auch: informale Organisation genannt – meint die nicht formal entschiedenen Verhaltenserwartungen. „[…] die Frage, ob es neben den entscheidbaren auch unentscheidbare Entscheidungsprämissen gibt. […] Damit nähern wir uns dem Modethema ,Organisationskultur‘. […] Das muss nicht heißen, dass Organisationskultur nur in der Imagination von Führungsstäben und Organisationsberatern existiert. Dario Rodriguez hat vorgeschlagen, den Begriff der ,Organisationskultur“ als Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen zu definieren. […] Damit wird gut verständlich, dass Organisationskulturen dort entstehen, wo Probleme auftauchen, die nicht durch Anweisungen gelöst werden können.“ ## Footnote eigenes aus Internet: Organisationskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Normen, die in einer Organisation existieren. Diese Kultur kann sowohl formale (von der Führung festgelegte) als auch informale (von den Mitarbeitern praktizierte) Aspekte umfassen. "Unentscheidbare Entscheidungsprämissen" beziehen sich auf die Faktoren oder Überlegungen, die zwar einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten und die Entscheidungen der Menschen in der Organisation haben, aber nicht explizit in schriftlichen Richtlinien oder formalen Anweisungen festgehalten sind. Beispiele für Organisationskultur in der öffentlichen Verwaltung: Büroetikette: In vielen öffentlichen Verwaltungen gibt es ungeschriebene Regeln und Erwartungen hinsichtlich der Büroetikette. Dies kann beinhalten, wie Mitarbeiter miteinander umgehen, wie sie sich kleiden und wie sie kommunizieren. Informale Hierarchien: Obwohl die offizielle Hierarchie in einer Verwaltung festgelegt ist, können informale Hierarchien existieren, basierend auf Faktoren wie Erfahrung oder Expertise. Diese informalen Strukturen können einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen und den Informationsfluss haben. Flexibilität bei der Arbeitszeit: In einigen öffentlichen Verwaltungen können Mitarbeiter informell mehr Flexibilität bei ihren Arbeitszeiten genießen, selbst wenn es offizielle Vorschriften gibt. Dies kann von der Toleranz der Vorgesetzten und der Unternehmenskultur abhängen. Kommunikationsstile: Der Umgangston und die Kommunikationsstile innerhalb einer Organisation können Teil der Organisationskultur sein. Dies kann sich darauf auswirken, wie Informationen ausgetauscht werden und wie Probleme gelöst werden. Werte und Ethik: Die Werte und ethischen Prinzipien, die von den Mitarbeitern geteilt werden, sind ein wichtiger Bestandteil der Organisationskultur. In der öffentlichen Verwaltung können dies beispielsweise Integrität, Transparenz und Verantwortlichkeit sein.

Answer 5

An den Strukturen der Organisation | siehe 2. Präsentation, Folie 49 für Übersicht

Answer 6

Optimiert werden (sollen) die Verwaltungsstrukturen – aber in welche Richtung und warum? --> SIEHE BZW. BEARBEITE AUFGABE DAFÜR

Answer 7

Das Zielsystem von Verwaltungsorganisationen ist komplex – und Optimierungen sind vielgestaltig. Legalität  Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes  Gleichheitsgebot  Rechtsschutz --> juristische Rationalität Verantwortlichkeit und Kontrolle  Eigenmacht der Verwaltung  Politische Steuerung/Steuerbarkeit  Gesellschaftliche Abhängigkeit --> politische Rationalität { Legitimität Effizienz  Einsatz knapper Mittel  Minimalprinzip  Maximalprinzip --> ökonomische Rationalität Problemlösungsfähigkeit  Adäquate Programme  Adäquate Instrumente  Expertise/Professionalität --> inhaltliche Rationalität { Effektivität | siehe Tabelle zur besseren Übersichtlichkeit und seitlicher Beschreibung ## Footnote eigenes aus Internet: Dieser Abschnitt beschreibt verschiedene Aspekte des Zielsystems von Verwaltungsorganisationen und die verschiedenen Arten von Rationalitäten, die in der Verwaltung eine Rolle spielen. Hier sind Erklärungen für jede Art der Rationalität: Juristische Rationalität (Legalität): Diese Art der Rationalität bezieht sich auf die Einhaltung von Gesetzen und Rechtsvorschriften. In der Verwaltung müssen Handlungen und Entscheidungen im Einklang mit dem Gesetz stehen. Dazu gehören das Prinzip des Vorrangs und des Vorbehalts des Gesetzes, das Gleichheitsgebot (gleiche Behandlung vor dem Gesetz) und der Schutz der Rechte der Bürger durch den Rechtsweg. Politische Rationalität (Verantwortlichkeit und Kontrolle): Diese Art der Rationalität bezieht sich auf die politische Steuerung und die Steuerbarkeit der Verwaltung. Sie umfasst die Eigenmacht der Verwaltung, die politische Steuerung durch gewählte Vertreter und die Tatsache, dass die Verwaltung von der Gesellschaft abhängig ist und deren Interessen berücksichtigen muss. Ökonomische Rationalität (Effizienz): Ökonomische Rationalität betrifft die effiziente Nutzung von Ressourcen in der Verwaltung. Hierbei geht es um den optimalen Einsatz begrenzter Mittel und die Anwendung von Prinzipien wie dem Minimalprinzip (Erreichen eines Ziels mit minimalen Ressourcen) und dem Maximalprinzip (Erreichen eines Ziels mit maximalen Ressourcen), um die wirtschaftlichste Lösung zu finden. Inhaltliche Rationalität (Problemlösungsfähigkeit): Diese Rationalität bezieht sich auf die Fähigkeit der Verwaltung, Probleme effektiv zu lösen. Dazu gehören die Entwicklung geeigneter Programme, die Auswahl angemessener Instrumente und die Bereitstellung von Expertise und Professionalität, um komplexe Herausforderungen anzugehen. Zusammenfassend können Verwaltungsorganisationen verschiedene Arten von Rationalität verfolgen, um ihre Ziele zu erreichen. Diese Rationalitäten können sich manchmal miteinander überschneiden oder im Konflikt stehen, da sie unterschiedliche Aspekte der Verwaltungsarbeit betreffen. Die Kunst der Verwaltung besteht oft darin, ein Gleichgewicht zwischen diesen verschiedenen Rationalitäten zu finden, um die besten Ergebnisse für die Gesellschaft zu erzielen.

Answer 8

Die Organisation der Verwaltung ist eine komplexe Aufgabe unter heterogenen Bedingungen. Verwaltungen: - Öffentliche Verwaltung ist ein modernes Phänomen - Hintergrund ist das Ordnungsproblem - Verwaltung kann als Funktion gesehen werden - Verwaltungen sind (Entscheidungs-) Organisationen mit Mitgliedern Strukturen: - Verwaltungsenscheidungen sind strukturell orientiert - Programm, Organisation und Personal sind entscheidbare Strukturen - Hier setzen Gestaltung/ Reformen an. - Kultur ist eine unentscheidbare Prämisse. Maßstäbe: - Verwaltungen haben es mit komplexen Erwartungen zu tun. - Es gibt keine einfachen Kriterien/Maßstäbe für die Beobachtung (und Bewertung) der Verwaltung. - Organisationsgestaltung in der Verwaltung ist nicht bloße Ökonomisierung ## Footnote eigenes aus Internet: die Zusammenfassung beschreibt verschiedene Schlüsselkonzepte und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Organisation der Verwaltung: Öffentliche Verwaltung als modernes Phänomen: Dies bezieht sich auf die Idee, dass die öffentliche Verwaltung ein relativ neues Konzept in der Geschichte der Gesellschaften ist. Sie entstand als Reaktion auf das Problem der sozialen Ordnung und die Notwendigkeit, Regeln und Vorschriften durchzusetzen. Verwaltung als Funktion: Hier wird die Verwaltung als eine Funktion in einer Gesellschaft betrachtet, die Aufgaben wie die Umsetzung von Gesetzen, die Ressourcenallokation und die Erbringung öffentlicher Dienstleistungen umfasst. Verwaltungen als (Entscheidungs-)Organisationen mit Mitgliedern: Dies bedeutet, dass Verwaltungen Organisationen sind, in denen Entscheidungen getroffen werden, und sie bestehen aus Individuen, die in verschiedenen Rollen innerhalb der Organisation arbeiten. Strukturell orientierte Verwaltungsentscheidungen: Verwaltungsentscheidungen sind strukturiert und beziehen sich auf Programme, Organisationsstrukturen und Personal. Diese Strukturen können gestaltet und reformiert werden, um die Effektivität und Effizienz der Verwaltung zu verbessern. Kultur als unentscheidbare Prämisse: Hier wird betont, dass die Organisationskultur in der Verwaltung eine unentscheidbare Prämisse darstellt. Das bedeutet, dass kulturelle Aspekte schwerer zu kontrollieren oder zu gestalten sind und oft nicht so einfach wie organisatorische Strukturen beeinflusst werden können. Komplexe Erwartungen an Verwaltungen: Die öffentliche Verwaltung muss sich mit komplexen Erwartungen der Gesellschaft auseinandersetzen, die oft nicht durch einfache Kriterien oder Maßstäbe gemessen oder bewertet werden können. Keine einfachen Kriterien/Maßstäbe für die Beobachtung der Verwaltung: Es wird darauf hingewiesen, dass es keine einfachen oder universellen Kriterien gibt, um die Leistung oder Effektivität der Verwaltung zu bewerten. Die Bewertung der Verwaltung erfordert eine differenzierte Betrachtung ihrer Ziele und Aufgaben. Organisationsgestaltung in der Verwaltung ist nicht bloße Ökonomisierung: Hier wird betont, dass die Gestaltung von Verwaltungen nicht nur darauf abzielen sollte, wirtschaftliche Prinzipien anzuwenden. Es ist ein komplexer Prozess, der verschiedene Aspekte berücksichtigen muss, darunter soziale, politische und kulturelle Faktoren.

Answer 9

Projektmanagementtechniken **Bewertungstechniken** Lösungstechniken *Analysetechniken Dokumentationstechniken Erhebungstechniken * ## Footnote Projektmanagementtechniken (Teilmodul Projektmanagement) und Lösungstechniken (folgt) werden jetzt noch nicht behandelt

Answer 10

Entscheidender Antrieb für die Erhebung ist der Bedarf an Daten und Informationen. - Im Zentrum steht das Beschaffen von Informationen, um eine Organisation kennen, verstehen und greifen zu können. - Entscheidend ist, möglichst relevante Informationen möglichst zielsicher zu gewinnen. Zu achten ist auf einen adäquaten Detaillierungsgrad. - Träger von Informationen sind in erster Linie Menschen und Dokumente – und an diesen beiden Informationsträgern richten sich die Techniken aus. | Erhebungstechniken = Zugang zu Daten und Informationen

Answer 11

Ausgewählte Methoden dienen dem Gewinnen von Informationen aus Dokumenten und von Menschen. - Dokumentenalyse - Interview - Fragebogen - Workshop - Laufzettelverfahren - Selbstaufschreibung - Multimomentaufnahme

Answer 12

Die Dokumentenanalyse ist eine Auswertung schriftlich/elektronisch vorliegender Informationen. Beschreibung:  Sammlung und Auswertung von Informationen und Daten zum Untersuchungsbereich (schriftlich, elektronisch)  Benötigte Informationen abhängig vom jeweiligen Untersuchungsziel  In der Regel keine Einbindung der Mitarbeiter/innen des Untersuchungsbereichs Vorgehen:  Erfragen und Benennen der relevanten Unterlagen durch Projektteam im Vorfeld, z. B. - Organigramme - Geschäftsverteilungspläne - Stellenbeschreibungen - Prozessdarstellungen - Haushaltspläne - Berichte, Gutachten, Protokolle, Vermerke - Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) Einsatzbereiche:  In der Regel unentbehrlich für die Durchführung aller Formen von Organisationsuntersuchungen (z. B. Aufgabenkritik, Geschäftsprozessoptimierung, Personalbedarfsermittlung)  Die Dokumentenanalyse ist in der Regel Grundlage der Voruntersuchung, um Einblick in Aufgaben, Prozesse, Schnittstellen und Rahmenbedingungen des Untersuchungsgegenstandes zu bekommen. | Siehe in Präsentation für Beispiele ## Footnote aus Internet: Die Dokumentenanalyse ist eine wichtige Methode in der öffentlichen Verwaltung, um Informationen aus schriftlichen Unterlagen zu gewinnen, zu bewerten und zu nutzen. Beispiele: Haushalt, Politikbewertung, Budgetanalyse, Projektbewertung, Beschwerdemanagement, Evaluation, Berichterstattung, UVP

Answer 13

Ein Interviewleitfaden hilft sehr, Interviews strukturiert zu erfassen und zu dokumentieren. (Leitfragen im Vorfeld mit Personalrat abstimmen) Beschreibung:  Mündliche Befragung einer Person (Einzelinterview) oder Gruppe (Gruppeninterview/ Workshop)  Zweckgerichtetes Gewinnen von Informationen durch gezielte Fragen 3 Fragekategorien:  Offene Fragen: Ohne Vorgabe fester Antwortkategorien (Welche Prozessabläufe sind aus Ihrer Sicht verbesserungsfähig?)  Geschlossene Fragen: Antwort auf vorgegebene Antworten beschränkt (Finden Sie den Prozess A verbesserungsfähiger als B?)  Suggestivfragen sollten vermieden werden. (Finden Sie nicht auch, dass das Rechnungsystem bei Ihnen verbesserungsfähig ist?) Vorgehen:  Standardisiertes Interview: Gesprächsführung nach einem festen Fragenkatalog  Freies Interview: freie Gestaltung von Struktur und Ablauf des Interviews; lediglich grober Gesprächsleitfaden (Stichworte, offenes Gespräch)  Halbstandardisiertes Interview: Mischform aus freiem und standardisiertem Interview ( Themenfelder, da wird dann etwas gefrat aber nicht jede Frage muss beantwortet werden, es kann spontan mehr geantwortet werden) Einsatzbereiche:  Standard-Erhebungstechnik nahezu in allen Bereichen und Phasen von Organisationsuntersuchungen  Voruntersuchung: Kennenlernen und Eingrenzen des Untersuchungsbereichs  Hauptuntersuchung: Instrument zur Informationsbeschaffung  Soll-Konzeption z. B. bei Qualitätszirkeln oder Befragungen zur Aufgabenkritik

Answer 14

Standardisierte Interviews sind einfacher zu handhaben, freie Interviews fördern weiterreichende Informationen. **Standardisiertes Interview: ** Vorteile:  geringer Interview- und Auswertungsaufwand  wenige Mindestanforderungen an Interviewkompetenz der Fragenden (gegebenenfalls Interviewdurchführung durch Hilfskräfte)  Auswertung der Ergebnisse kann nach standardisiertem Verfahren erfolgen  gute Vergleichbarkeit der jeweiligen Antworten Nachteile:  Für das Untersuchungsziel interessante (inoffizielle) Informationen können mit dieser Interviewform nicht ermittelt werden.  großer Aufwand in der Vorbereitung des Interviews **Freies Interview** Vorteile:  Das Interview verläuft lebendig und flexibel.  Förderung von offenen und „ungeschminkten“ Antworten Nachteile:  hoher Dokumentations- und Auswertungsaufwand für die Interviewer  Standardisierung nahezu unmöglich  hohe fachliche Anforderungen an InterviewerInnen

Answer 15

Bei klarem Informationsbedarf von vielen zu Befragenden ist ein Fragebogen sinnvoll. Beschreibung: Schriftliche Erhebung von Informationen im Untersuchungsbereich anhand standardisierter Fragen  Fragen müssen eindeutig und ohne Erklärungen verständlich sein  Keine Möglichkeit für Rückfragen  Einsatz in personifizierter oder anonymisierter Form  Rücklauf ist ungewiss Vorgehen:  Vorbereitung  Planung und Vorbereitung der Datenauswertung  Information des Untersuchungsbereichs  Durchführen eines Probelaufs  Durchführung  Auswertung  Ggf. Einbindung der Führungskräfte und Personalvertretung in die Durchführung der Befragung Einsatzbereiche:  Voruntersuchung: Kennenlernen und Eingrenzen des Untersuchungsbereichs,  Hauptuntersuchung: Instrument zur Informationsbeschaffung  Erhebung von Fakten, Meinungen und Bewertungen  Einsatz, wenn ein klar umrissener, einheitlicher Informationsbedarf von einer Vielzahl von Personen besteht.  Einsatz bei Erwartung einer hohen Rücklaufquote

Answer 16

In Workshops können kleinere Gruppen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Beschreibung:  Veranstaltungen, bei denen sich kleinere Gruppen mit begrenzter Zeitdauer intensiv mit einem Thema auseinandersetzen.  Schwerpunkt: gemeinsame Arbeit an einem gemeinsamen Ziel Vorgehen:  Ziele des Workshops festlegen  Auswahl des Teilnehmerkreises  Durchführung / Moderation  Ergebnisdokumentation Einsatzbereiche:  Z. B. Erhebung von Daten (Aufgaben, Bearbeitungszeiten und Mengen)  Z.B. gemeinsame Durchführung von Stärken/Schwächen-Analysen  Z.B. Erarbeitung von Konzepten

Answer 17

Das Fixieren von Informationen und das strukturierte Darstellen von Daten stehen im Fokus der Dokumentation.  Bei der Organisationsgestaltung werden Regeln gefasst und Strukturen gebildet. Diese müssen beschrieben und dokumentiert werden.  Die Strukturen betreffen die Organisationsmitglieder, deshalb müssen sie bekannt sein und eindeutig beschrieben werden.  Die Strukturen müssen Analyse und Kritik zugänglich sein.  Eine (folgende) Optimierung von SollStrukturen benötigt – als Ausgangspunkt und zur Abgrenzung – die Beschreibung der Ist-Situation.  Als Dokumentationsmittel kommen v.a. verbale Beschreibungen, Schaubilder oder Ablaufdarstellungen in Betracht.

Answer 18

- Aufgabengliederung - Funktionsanalyse - Arbeitsplatzbeschreibung - Prozessmodell

Answer 19

Ziel der Aufgabengliederung ist die systematische und übersichtliche Dokumentation der in einem abgegrenzten Untersuchungsbereich (Organisationseinheit, Stelle, Arbeitsplatz) anfallenden Aufgaben.  Dabei wird auch die inhaltliche Verknüpfung der einzelnen Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe abgebildet.  Zu diesem Zweck werden die Aufgaben in Haupt-, Teil- und Unteraufgaben (Tätigkeiten) zerlegt und gegliedert.  Als Unteraufgaben werden diejenigen Tätigkeiten bezeichnet, die nicht weiter sinnvoll zu untergliedern sind --> Die Aufgabengliederung ist der Schlüssel zu zahlreichen vertiefenden Folgeanalysen. Formate: Protokollblatt, Mindmap, Rasterblatt

Answer 20

Die Rasterblatt-Methode eignet sich gut, um systematisch die Aufgaben zu erheben. | siehe Folie 29 für Beispiel

Answer 21

Die Funktionsanalyse setzt auf der Aufgabengliederung auf und differenziert nach Aufgabenarten. Dokumentation der Funktionen, die zur Erledigung von Aufgaben ausgeführt werden müssen. (LAKI L - Leiten A - Ausführen K - Kontrollieren I - Informieren )

Answer 22

Die prägnante Einordnung und Beschreibung eines Arbeitsplatzes dient mehreren Zwecken. ( Feststellung aller an einem Arbeitsplatz wahrzunehmenden Aufgaben, Hinweise auf Divergenzen (Aufgabe, Kompetenzen), Grundlage für Eingruppierung und Stellenbewertungen, Referenzdokument für Beurteilungen, Wichtiges Dokument für aufbauorganisatorische Arbeiten/Anpassungen, Material für Stellenausschreibungen und Bewerbungsverfahren) Die Beschreibung enthält sowohl Einordnung und Ziele, als auch Aufgaben und Anforderungen. (Organisatorische Einbindung, Ziele des Arbeitsplatzes, Art der Aufgaben, Inhalt der Aufgaben, Fachliche Anforderungen, Persönliche Anforderungen)

Answer 23

Prozessmodelle sind vereinfachte Abbildungen von Prozessen einer Organisation. Sie stellen die chronologisch-sachlogische Abfolge von Funktionen beziehungsweise Tätigkeiten dar. Prozessmodelle können, je nach Zielstellung, in unterschiedlichem Detaillierungsgrad und Umfang modelliert werden. In der Landesverwaltung gilt der Modellierungsstandard BPMN 2.0 als maßgebend.

Answer 24

Im Rahmen strukturierter Analysen wird das Datenmaterial zielgerichtet ausgewertet.  Regelmäßig folgt auf die Aufnahme des Ist-Zustandes und seiner Dokumentation die eigentliche Analyse.  Hierbei geht es um die kritische Auseinandersetzung mit dem Ist-Zustand, die Identifikation von Schwachstellen und das Erkennen von Ansatzpunkten für Lösungen. Analysetechniken: ABC-Analyse SWOT-Analyse Benchmarking

Answer 25

Mit der ABC-Analyse lässt sich Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden. Bildung einer Rangfolge der betrachteten Objekte: A = sehr wichtig oder dringlich, B = wichtig oder dringlich, C = weniger wichtig oder dringlich. = Priorisierung und Ableitung von Handlungsstrategien. Die erhobenen Daten werden herangezogen, nach Rang geordnet und den Kategorien zugeordnet. Je nach Kategorie ist eine unterschiedliche Strategie ratsam – so fokussiert man sich auf das Wesentliche. | siehe Präsentation für bildliches Beispiel, siehe auch Controlling

Answer 26

Eine Stärken-Schwächen-Analyse ist sehr gut geeignet, um einen belastbaren Eindruck zu gewinnen. SWOT-Analyse S - Strengths (Stärken) W - Weaknesses (Schwächen) O - Opportunities (Chancen) T - Threats (Risiken) Ableitung geeigneter strategischer Lösungsalternativen für die Erreichung der Ziele der Organisation Stärken:  Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?  Welche Synergiepotentiale liegen vor, die mit neuen Strategien besser genutzt werden können? Schwächen:  Welche Schwachpunkte gilt es, künftig zu vermeiden?  Welche Dienstleistung ist besonders schwach? Chancen:  Welche Möglichkeiten stehen offen?  Welche Trends gilt es zu verfolgen? Risiken:  Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtgesellschaftliche Situation liegen vor?  Was machen eventuell vorhandene Wettbewerber?

Answer 27

Stärken/Schwächen (interne Sicht)  Erfolge der Behörde  eventuell Marktanteile  Entwicklung der Kundenzahlen  Entwicklung des Personalbestandes  Dienstleistungsqualität  Durchlaufzeiten  Öffentlichkeitsarbeit  Online–Kommunikation  Image  Wirtschaftlichkeit, Effizienz der Aufgabenerfüllung  Qualifikation/Erfahrung der Beschäftigten  Motivation (Betriebsklima; Einsatzfreude)  Altersstruktur der Beschäftigten  Führungsstil  Fluktuation  Instrumente der Planung  Kontroll- und Steuerungsinstrumente  Leistungsfähigkeit des Controlling  ... Chancen/Risiken (externe Sicht)  Kundenstruktur/Zahl potentieller Kunden  Wettbewerberstruktur/Zahl der potentiellen Wettbewerber  Entwicklung der Haushaltslage  Demographische Entwicklung  Kundenanforderungen/Kundenwünsche  Strategien/Aktivitäten der Wettbewerber  Stabilität der Wettbewerbsstruktur  Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen  Wirtschaftslage/Arbeitsmarkt  …

Answer 28

Es können Vergleichsmaßstäbe für die Bewertung eigener Lösungen und Ergebnisse gefunden werden.  Benchmarking ist eine Technik des Vergleichs mit Dritten: - innerhalb der eigenen Verwaltung (z. B. Vergleich der Abteilung 1 Allgemeine Verwaltung in den Ministerien der Landesverwaltung) - außerhalb der eigenen Verwaltung (z. B. Vergleich zwischen Kommunen im Bereich der Jugendhilfe)  Ziel ist es, Vergleichsmaßstäbe zu finden, um eigene Lösungen und Ergebnisse als gut oder schlecht zu bewerten. Durch den Vergleich werden Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt.  Objekt des Vergleich sind Produkte (z. B. Ausstellen eines Personalausweises) oder Prozesse (z. B. Prozess für die Bearbeitung eines Bauantrages)  Messkriterien: Kosten, Leistungsspektrum, Qualität, Zeit, ...  Voraussetzung: Vergleichbarkeit der Teilnehmer des Benchmarkings (z. B. Kommunalverwaltungen mit einer vergleichbaren Größe und Struktur)

Answer 29

Kommunen nutzen am wenigsten Projektmanagement, gleichzeitig sehen sie den höchsten Stellenwert in ihrer Organisation | siehe Umfrageergebnisse Präsentation 4.Sitzung

Answer 30

Prozessanalyse und -optimierung zur Lösung eines konkreten Problems einer definierten Aufgabe Beispiele: - Projekt „Strategische Neuausrichtung der Beihilfe“ (DLZP) - Projekt „Personalbedarfsanalyse im Landesamt für Zuwanderung und Flüchtlinge“ (LZF) - Projekt „Personalbedarfsanalyse im Justizvollzug“ (MJKE) - Projekt „Prozessbasierte Organisationsuntersuchung in der Lehrkräftepersonalverwaltung“ (MBWK) Systematischer Einsatz von Prozessmanagement zur Erhöhung der Qualität der Verwaltungsarbeit Beispiele: - Dienstleistungszentrum Personal (im Aufbau) - Landesbetrieb für Verkehr und Straßen (im Aufbau) - Landesbetrieb Vermessung und Geoinformation (geplant) - Finanzministerium: Steuerverwaltung (im Aufbau) ...

Answer 31

Als Prozess wird eine Reihe von festgelegten Tätigkeiten verstanden, die von Menschen oder Maschinen ausgeführt werden, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen. Prozesse werden von spezifischen Ereignissen (wie z.B. durch den Eingang eines Antrags) ausgelöst und haben ein oder mehrere Ergebnisse. Beispiel: Rechnungseingang —> Rechnung sachlich prüfen —> Rechnung sachlich richtig? 1. Nein —> Rechnung beim Dienstleister reklamieren —> Rechnung wird nicht freigegeben 2. Ja —> Rechnung freigeben und zur Zahlung anweisen —> Die Rechnung ist zur Zahlung angewiesen

Answer 32

- Pizza backen - Urlaub planen - Wohnungssuche - Umzug - Bewerbung um einen Studienplatz - Rechnungsbearbeitung - Personalauswahlverfahren - Personalabrechnung erstellen - Posteingang bearbeiten - Onboarding neuer Mitarbeiter/innen - Beihilfeantrag bearbeiten

Answer 33

Prozessmanagement ist ein auf Dauer ausgerichtetes Konzept von Vorgehensweisen, Verantwort- lichkeiten, IT-Unterstützungen und kulturflankierenden Maßnahmen, um eine effektive und effiziente Prozessorganisation in der Organisation zu gewährleisten.

Answer 34

Bewertungstechniken bedeutet dass sich Lösungsvorschläge für organisationale Probleme – methodisch gestützt – bewerten und beurteilen lassen. Ehe ein Lösungsvorschlag implementiert wird, sollte er bzw. sein Effekt bewertet werden.

Answer 35

Die Nutzwertanalyse fokussiert den zu erwartenden Nutzen von Maßnahmen.  Bewertung des Nutzens einer Maßnahme nach zuvor definierten Kriterien  Vergabe von Punkten für gewichtete Einzelkriterien  Gesamtpunktwert = Nutzwert Die Hauptkriterien werden in Unterkriterien untergliedert. Der Nutzen der organisatorischen Maßnahmen wird nach definierten Kriterien in Punktwerten ausgedrückt. | Veranschaulicht auf den Folien - Ansonsten Unterlagen von BRC angucken

Answer 36

Prozesslandkarte: Übersicht über die bestehenden Prozesse und Einordnung der Prozesse

Answer 37

Führungsprozesse:  Führungsprozesse gehören nicht zur unmittelbaren Aufgabenerledigung  geben Zielsetzungen vor und setzen Rahmenbedingungen Kernprozesse:  Kernprozesse dienen unmittelbar der Erfüllung der strategischen Zielsetzungen bzw. dem Zweck der Organisation  Kernprozesse erbringen den wesentlichen Teil der Leistung und verbrauchen den wesentlich Teil der Ressourcen der Organisation Unterstützungsprozesse:  Unterstützungsleistung für Kernprozesse  nur mittelbarer Beitrag zur Zielerreichung (z.B. Personalverwaltung, Bereitstellung der ITInfrastruktur, Budgetplanung und -bewirtschaftung).

Answer 38

Führungsprozesse: Mitarbeitergespräche durchführen Kernprozesse: Kirchenaustritt bearbeiten Grundsteuer erheben Unterstützungsprozesse: Onboarding durchführen Grünpflegearbeiten durchführen Dienstreise buchen Rechnungseingang bearbeiten Registratur verwalten

Answer 39

Führungsprozesse: Führungskräfteklausur planen an Aufsichtsratssitzung Stadtwerke teilnehmen Kernprozesse: Geburtsanmeldung durchführen Fundsachen verwalten Wohnsitz ummelden Führungszeugnis erstellen Unterstützungsprozesse: Jahresabschluss erstellen First-Level-Support Finanzsoftware leisten Dienst-kfz warten Reisekosten abrechnen Posteingang bearbeiten Haushaltsplan aufstellen

Answer 40

1. Ordnung --> Abläufe organisieren Prozesskenntnis und Prozessklarheit als Grundvoraussetzungen für moderne Grundordnung und effiziente Ablauforganisation (Organisationsfähigkeit, Standardisierung, Transparenz) --> dahinter steckt stets organisatorischer Wandel 2. Entwicklung --> Organisation entwicklen Prozessarbeit als Basis für Automatisierungs-, Zentralisierungsund Reorganisationsvorhaben (IT-Modernisierung, integriertes Personalmanagement, Service) 3. Optimierung --> Verbesserungen erzielen Prozessoptimierung als Baustein von Entwicklungs- und Verbesserungskultur und -aktivitäten (Qualitätssteigerung, Ressourcenschonung, Kundenorientierung, Change) 4. Steuerung --> Steuerungsfähigkeit herstellen Prozessdaten (Häufigkeiten, Zeiten, Ressourcenbedarfe) als Grundmaterial für effektives Controlling und bessere Steuerung (Prozesskennzahlen, Controllingprozesse, Reportingprozesse) 5. Wissen --> Wissen sichern Prozessdokumente und Prozesslernen als Elemente eines strukturierten Wissensmanagements (Einarbeitung, Weiterqualifizierung, Wissenstransfer)

Answer 41

BPMN 2.0 (32%, danach FLussdiagramm mit 30%, danach PICTURE 29%)

Answer 42

Unter Prozessmodellierung wird die graphische Darstellung des Ablaufes eines Prozesses verstanden.

Answer 43

Eine Prozessnotation ist eine grafische Spezifikationssprache im Prozessmanagement und stellt Symbole zur Verfügung, um Prozesse zu modellieren und zu dokumentieren.

Answer 44

Eine Software für die Prozessmodellierung ermöglicht die IT-gestützte Visualisierung (Modellierung) von Prozessen. Für die Landesverwaltung Schleswig-Holstein wurde die Software Microsoft Visio als Standardsoftware für die Modellierung von Prozessen ausgewählt

Answer 45

Camunda (browser-basiert) https://demo.bpmn.io/ ARIS Express bizagi modeler camunda modeler | unbedingt vor Klausur etwas üben

Answer 46

Unter Prozessmodellierung wird die grafische Darstellung des Ablaufs eines Prozesses verstanden. Business Process Model and Notation (BPMN 2.0) ist eine grafische Spezifikationssprache im Prozessmanagement (Notation) und stellt Symbole zur Verfügung, um Prozesse zu modellieren und zu dokumentieren. BPMN 2.0 wurde als Standard für die Prozessmodellierung in der Landesverwaltung Schleswig-Holstein festgelegt.

Answer 47

Auf der Ereigniselement ist eine Begrenzung auf Start-, Zwischen- und Endereignisse (Ziel) sinnvoll.  Startereignisse lösen einen neuen Prozess aus. (Kreis, grün ausgefüllt, dünne schwarze Umrandung)  Zwischenereignisse treten während eines Prozesses auf. (Kreis, grau ausgefüllt, weißer dicker Rand)  Endereignisse sind das Ergebnis eines Prozesses. (Kreis, rot ausgefüllt, schwarzer dicker Rand) Jeder Prozess hat ein Startereignis sowie ein oder mehrere Endereignisse. Optional kann der Versand oder der Empfang einer Nachricht in einem Prozess gekennzeichnet werden: Startereignis (Nachricht) Zeigt den Beginn des Prozesses an. Der Beginn wird durch eine Nachricht ausgelöst. (Brief im Kreis) Zwischenereignis (Nachricht) Ein Ereignis, das während des Prozesses eintritt und durch eine Nachricht ausgelöst wird. Endereignis (Nachricht) Zeigt das Ende des Prozesses an. Der Prozess wird mit einer Nachricht abgeschlossen.

Answer 48

Eine Aufgabe ist eine Arbeitseinheit/Tätigkeit im Rahmen eines Prozesses. Eine Aufgabe ist das Kernelement des Prozesses. Hier wird jeweils eine Tätigkeit verrichtet. Aufgabe ist im Rechteck

Answer 49

Der Sequenzfluss definiert die Abfolge der einzelnen Schritte eines Prozesses. Sequenzflüsse verbinden Aufgaben miteinander  Der Standardfluss ist der Regelverlauf eines Prozesses.  Ein Nachrichtenfluss symbolisiert den Informationsaustausch. Nachrichtenflüsse können an Pools, Aktivitäten und Nachrichtenereignisse andocken. Sequenzfluss: ----> normaler schwarzer Pfeil Nachrichtenfluss: o- - -> kleiner Kreis, Pfeil mit Lücken

Answer 50

Knotenpunkte („Gateways“) erlauben, alternative oder parallele Aufgabenerbringungen anzuzeigen.  Knotenpunkte („Gateways“) zeigen Verzweigungen im Sequenzfluss an. Jede Verzweigung muss durch einen Knotenpunkt wieder zusammengeführt werden.  Ein exklusiver Knotenpunkt zeigt an, dass nur eine der ausgehenden Verzweigungen möglich ist.  Ein paralleler Knotenpunkt zeigt an, dass alle ausgehenden Verzweigungen des Sequenzflusses parallel laufen. exklusiver Knotenpuntk, X in Raute paralleler Knotenpunkt, + in Raute

Answer 51

Sogenannte Pools und Lanes („Schwimmbahnen“) zeigen, wer für eine Aktivität/Aufgabe zuständig ist.  Pools kennzeichnen Organisationen, die einen Prozess steuern (z. B. eine Behörde).  Lanes („Schwimmbahnen“) kennzeichnen die Verantwortlichkeit für Aufgaben innerhalb eines Pools (z. B. Abteilungen, Referate). Poles und Lanes zeigen die Organisation und die Zuständigkeit an. Bsp: Pool = Behörde Schwimmbahn = Fachreferat, Haushaltsreferat

Answer 52

Datenobjekt, Datenspeicher, Datenassoziation symbolisieren vor allem die mediale Seite des Prozesses.  Ein Datenobjekt repräsentiert Informationen, die durch den Prozess fließen (z. B. Dokumente, Formulare, E-Mails, Briefe oder Datensätze).  Ein Datenspeicher ist ein Ort, auf den der Prozess lesend und schreibend zugreifen kann (z. B. eine Datenbank oder ein Aktenschrank).  Eine Daten-Assoziation verknüpft Datenobjekte mit Aktivitäten und Prozessen. Datenobjekt (bspw. Rechnung): Blatt mit abgeknickter Ecke Datenspeicher: sieht aus wie runde Dose mit Deckel Daten-Assoziation: "........."

Answer 53

Ein reduzierter Teilprozess bedeutet, dass ein Teilprozess in dem Prozess ausgeblendet wird, um die Komplexität zu verringern (z. B. Ausblenden der einzelnen Prozessschritte für den Teilprozess Posteingangsbearbeitung). Auf Teilprozesse kann verwiesen werden, sodass nicht die volle Komplexität modelliert werden muss. Viereck, mit + (auch im Viereck) unter der Beschreibung

Answer 54

In der Praxis sollte die Modellierung in enger Abstimmung mit den Verantwortlichen erfolgen. So sollte/könnte es erfolgen 1 | Workshop mit Prozessverantwortlichen  Prozessmodellierung anhand von Moderationskarten („brown-paper“ --> große braune Plakate)  Grobe Skizzierung des Prozesses 2 | Prozessdokumentation  Prozessmodellierung in der Modellierungssoftware (z. B. ARIS, MS Visio)  Erstellen eines Prozesssteckbriefs 3 | Workshop mit den Prozessverantwortlichen  Vorstellung der finalen Prozessmodellierung und des Prozesssteckbriefs  ggf. Anpassung und finale Freigabe der Prozessmodellierung und des Prozesssteckbriefs

Answer 55

 Wie können Prozesse systematisch analysiert werden?  Wie können Prozesse optimiert werden?  Wie kann Prozessmanagement für die Organisationsentwicklung eingesetzt werden?

Answer 56

 Jeder Prozess hat ein Startereignis sowie ein oder mehrere Endereignisse.  Der Sequenzfluss muss immer bei einem der Endereignisse enden.  Die Aufgaben werden mit einem Subjekt und einem Verb kurz beschrieben werden.  Prozesse werden von links nach rechts modelliert.  Die jeweilige Organisationseinheit (z. B. Kommunalverwaltung, Ministerium, Landesamt) wird durch einen Pool abgebildet.  Die für den Prozess relevante Organisationsstruktur (z. B. Referate, Dezernate, Sachgebiete) wird durch „Schwimmbahnen“ (lanes) abgebildet.  Der Sequenzfluss darf die Grenzen des Pools nicht überschreiten.

Answer 57

Bei der anlassbezogenen Prozessoptimierung geht es um konkrete Problemlösungen/Verbesserungen. Anlassbezogene Prozessoptimierung ist ein projektorientiertes Konzept für eine grundsätzliche Neuentwicklung oder Überarbeitung einzelner Prozesse. Der Anlass ist häufig problembezogen (Unzufrieden mit den aktuellen Prozessergebnissen, veränderte gesetzliche Anforderungen, Übernahme neuer Aufgaben, Einführung einer neuen Software etc.).

Answer 58

- Kurze Durchlaufzeiten - Niedrige Prozesskosten - Hohe Prozessqualität - HoheProduktqualität - Hohe Kundenzufriedenheit - Hohe Mitarbeitermotivation

Answer 59

Prozessoptimierungs- kreislauf Die kontinuierliche Verbesserung der Verwaltungsabläufe ist eine Daueraufgabe. 1. Definition der Ziele der Prozesserhebung und -analyse 2. Identifikation der relevanten Prozesse (Es werden die für die für das Optimierungsvorhaben relevanten Prozesse identifiziert und ausgewählt) 3. Prozesserhebung und -dokumentation: Ist-Prozess (Die Prozessmodellierung ist die Grundlage für eine Optimierung der Prozesse. Es werden die relevanten Prozesse im Rahmen von Workshops erhoben und dokumentiert (Prozessmodellierung).) 4. Analyse des Ist-Prozesses (Die Analyse liefert mögliche Ansatzpunkte für eine anschließende Prozessoptimierung.) 5. Konzeption Soll-Prozess 6. Umsetzung Soll-Prozess 7. Evaluation und kontinuierlicher Verbesserungsprozess wieder 1. ...

Answer 60

Ziele der Prozessoptimierung:  Prozessoptimierung ist ein Instrument, um den Zielerreichungsgrad der Aufgabenwahrnehmung zu erhöhen.  Was „optimiert“ konkret bedeutet, muss aus dem Ziel der Prozessoptimierung abgeleitet werden. Konkurrierende Ziele:  Ziele der Prozessoptimierung können sich widersprechen: - Eine Verbesserung der Kundenorientierung kann zu höheren Kosten führen. - Eine Optimierung der Kosten kann den Service gegenüber den Bürger/-innen einschränken - Eine Verkürzung der Bearbeitungszeit kann die Fehleranfälligkeit erhöhen. Zielgewichtung:  Öffentliche Verwaltungen verfolgen am Gemeinwohl orientierte Sachziele. Monetäre Kosten stellen hierfür eine Rahmenbedingung dar.  Daher darf die Zielsetzung der Prozessoptimierung nicht auf Kostensenkung reduziert werden.  Die Zielsetzung der Prozessoptimierung muss daher konkret definiert und ggf. gewichtet werden.

Answer 61

- Erhöhung der Wirtschaftlichkeit - Verbesserung der Kundenorientierung - Verkürzen der Bearbeitungszeiten - Verbesserung der Qualität der Aufgabenwahrnehmung - Schaffung möglichst einfacher, transparenter und reibungsverlustfreier Arbeitsprozesse - Optimierung des IT- und Technikeinsatzes - Reduzierung von Schnittstellen und Medienbrüchen --> Die möglichen Ziele einer Prozessoptimierung können höchst unterschiedlich sein.

Answer 62

Die Analyse liefert mögliche Ansatzpunkte für eine anschließende Prozessoptimierung. Prozessvisualisierung  Visualisierung der Prozessschritte, der Prozessabfolge sowie der Prozessverantwortlichen  Prozessdarstellungen helfen, Prozesse zu überblicken, zu gestalten und zu steuern. Durchlaufzeiten  Zeitspanne für das Durchlaufen eines Prozesses oder eines Teilprozesses (inklusive Liege- und Transportzeiten)  z. B. Zeitspanne zwischen Antragseingang und Bescheidversand Bearbeitungszeiten  Zeitspanne für die Bearbeitung eines Prozesses oder eines Teilprozesses (ohne Liege- und Transportzeiten)  z. B. Bearbeitungszeit einer Sachbearbeiterin bzw. eines Sachbearbeiters für einen Antrag Zusammengesetzte Kennzahlen  Kennzahlen können aus Fallmengen, Durchlaufzeiten und Bearbeitungszeiten gebildet werden.  z. B. „Fehlerquote“ (Anteil der fehlerhaft bearbeiteten Anträge)  z. B. „Ablehnungsquote“ (Anteil der abgelehnten Anträge)

Answer 63

 Gibt es Prozessschritte, die wegfallen können?  Können Prozessschritte vereinfacht werden?  Gibt es Medienbrüche? Kann der Einsatz von IT intensiviert werden? Gibt es redundante Datenerfassung? Werden redundante IT-Systeme eingesetzt? Werden alle erforderlichen Daten nur einmal erhoben?  Sind Kommunikations- und Entscheidungswege eindeutig?  Warum werden die einzelnen Arbeitsschritte überhaupt durchgeführt?  Kann die Zahl der am Prozess beteiligten Personen reduziert werden? Gibt es Doppelarbeiten?

Answer 64

Die **Variantenzahl** ist ein Indikator für die Komplexität des Prozesses. Die Variantenzahl ist die Summe aller möglichen Prozessvarianten und ist eine Messgröße für die Komplexität eines Prozesses. Eine **Prozessvariante** ist eine Folge von Aufgaben, die mit einem exklusiven Knotenpunkt („gateway“) beginnt und mit einem entsprechenden Knotenpunkt endet. Es wird geprüft, ob die Zahl der Varianten reduziert werden kann, um die Komplexität des Prozesses zu reduzieren.

Answer 65

 Die **Bearbeitungszeit** ist die Zeitdauer aller Tätigkeiten, die dazu dienen, den Zustand des Objektes in Richtung „fertiges Ergebnis der Aufgabenerfüllung“ zu lenken. „Fertig“ ist der Zustand des Outputs, der am Ende des Prozesses erreicht werden soll.  Unter **Transportzeit** wird die Zeitdauer verstanden, die für die räumliche Veränderung des Objektes von Bearbeitungsort zu Bearbeitungsort bzw. von Bearbeitungszeit zu Liegeort und umgekehrt anfällt.  Mit der **Liegezeit** wird die Zeitdauer erfasst, in der das betreffende Objekt weder bearbeitet noch transportiert wird. Die Liegezeit ist die Zeitdauer vom Eingang des Inputs bis zum Beginn der Bearbeitung und/oder die die Zeitdauer vom Ende der Bearbeitung bis zum Ausgang des Outputs.  **Durchlaufzeit** ist die Summe der der Bearbeitungs-, Transport und Liegezeiten eines Prozesses.

Answer 66

Mögliche Fragen: Wie groß ist die Differenz zwischen Durchlaufzeit und Bearbeitungszeit?  Was sind mögliche Ursachen für die Differenz?  Welche Aufgabenbereiche haben eine überdurchschnittliche lange Durchlaufzeit?  Welche einzelnen Prozessschritte haben eine überdurchschnittlich lange Bearbeitungszeit?

Answer 67

 Verzicht auf überflüssige Prozessschritte oder Teilprozesse,  Veränderung der Reihenfolge der Prozessschritte  Anpassen / Bündeln der Verantwortlichkeiten, Reduzieren der Zahl der Verantwortlichen, Reduzierung beteiligter Hierarchieebenen  Standardisierung von Prozessen  Zentralisieren von Prozessen oder Prozessbestandteilen  Outsourcen von Prozessen oder Prozessbestandteilen an einen externen Dienstleister  Reduzieren von Medienbrüchen  Anbindung von Fachverfahren über Schnittstellen  Prozessautomatisierung durch IT-Einsatz  Vermeiden redundanter Datenerfassung, Vermeiden des Einsatzes redundanter Systeme

Answer 68

 Fehlerhafte Anträge führen in der Regel zu einem erhöhten Aufwand.  Wie können die Fehler frühzeitig vor der Antragsbearbeitung erkannt werden?  Können die Fehler bereits vor Antragstellung reduziert werden (z. B. durch Information und Beratung?)  ...

Answer 69

Abgelehnte Anträge können zu erheblichem Folgeaufwand führen (z. B. Widerspruch).  Wie kann die Zahl der abgelehnten Anträge reduziert werden (z. B. Information und Beratung vor der Antragstellung)?

Answer 70

 Für die Ermittlung der prozessrelevanten Personalkosten werden die für die Aufgabenerfüllung anfallenden Bearbeitungszeiten kostenmäßig bewertet.  Sachmittelkosten ergeben sich, indem die Nutzungszeit von Sachmitteln während der Aufgabenerfüllung kostenmäßig bewertet wird (z. B. Kosten für die Büromiete). Zum Beispiel (nachvollziehbar?) Bearbeitungszeit pro Fall: 45 Minuten Personalkosten pro Fall: 17,50 Euro Sachmittelkosten pro Fall: 2,30 Euro zu Bearbeitungszeit pro Fall: 29 Minuten Personalkosten pro Fall: 11,30 Euro Sachmittelkosten pro Fall: 1,80 Euro zu Bearbeitungszeit pro Fall: 11 Minuten Personalkosten pro Fall: 6,10 Euro Sachmittelkosten pro Fall: 0,50 Euro

Answer 71

Auf der Basis der Ergebnisse der Ist- Analyse wird ein Soll-Prozess konzipiert. Der Soll-Prozess wird im Rahmen eines Umsetzungsprojektes erprobt und eingeführt. Beispiel: Umsetzung des Soll-Prozess Beihilfebearbeitung Folgeprojekt (laufend): Umsetzung kurz- und mittelfristiger Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessqualität Beschaffung einer Beihilfe-Software mit einer hohen Automatisierung Folgeprojekt (geplant): Einführung einer Beihilfe-Software: Prozessautomatisierung Evaluation kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Weiterentwicklung der Prozessautomatisierung

Answer 72

Unter dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wird die Bemühung verstanden, die Qualität der Produkte und Prozesse kontinuierlich zu steigern. Wesentliche Bestandteile des KVP sind:  Betriebliches Vorschlagswesen  Mitarbeiterorientiertes Management  Prozessorientierung  Qualitätsmanagement  Qualitätszirkel  Methoden der Arbeitsplatzorganisation

Answer 73

Kreislauf --> Plan --> Do --> Check --> Act Plan 1. Verbesserungsthema (an)erkennen 2. Problem abgrenzen + analysieren 3. Ursachen identifizieren 4. Ziel definieren 5. Umsetzung planen Do 6. Umsetzung koordinieren 7. Ergebnisse dokumentieren + visualisieren Check 8. Umsetzung überprüfen: Soll-Ist-Abgleich Act 9. Ziel erreicht: Erfahrung sichern + Standard definieren 10. Ziel nicht erreicht: Verbesserung initiieren

Answer 74

Prozessdigitalisierung Voraussetzung: Prozessdokumentation und Prozessoptimierung (Prozessmodellierung zb BPMN 2.0) Umsetzung: Customizing in der Software oder Einlesen der Prozesse in einer "process engine" (zb. als XML-Datei) Ergebnis: Der Prozess wird als digitaler Workflow abgebildet (zb als Rechnungsworkflow)

Answer 75

Prozessmanagement ist ein auf Dauer ausgerichtetes Konzept von Vorgehensweisen, Verantwortlichkeiten, IT-Unterstützungen und kulturflankierenden Maßnahmen, um eine effektive und effiziente Prozessorganisation in der Dienstelle zu gewährleisten.

Answer 76

Abläufe organisieren Prozesskenntnis und Prozessklarheit als Grundvoraussetzungen für effiziente Ablauforganisation (Organisationsfähigkeit, Standardisierung, Transparenz) Verbesserungen erzielen Prozessoptimierung als Baustein von Entwicklungs- und Verbesserungskultur und –aktivitäten (Qualitätsverbesserung, Ressourcenschonung, Dienstleistungsstärkung) Organisation entwickeln Prozessarbeit als Basis für Automatisierungs-, Zentralisierungsund Reorganisationsvorhaben (IT-Modernisierung, integriertes Personalmanagement, Service) Steuerungsfähigkeit herstellen Prozessdaten (Häufigkeiten, Zeiten, Ressourcenbedarfe) als Grundmaterial für effektives Controlling (Prozesskennzahlen, Controllingprozesse, Reportingprozesse) Wissen sichern (über Abläufe) Prozessdokumente und Prozesslernen als Elemente eines strukturierten Wissensmanagements (Einarbeitung, Weiterqualifizierung, Wissenstransfer)

Answer 77

Allein das Auffächern der Prozesse öffnet die Augen und evoziert Ideen und Initiativen. Der differenzierte Blick auf Prozesse hilft, zu entscheiden, wo man ansetzen kann und soll. In welche Managementprozesse investieren wir Engerie, damit wir echte Effekte erzielen und wirklich voran kommen? Welches sind die wirklich wichtigen Prozesse - wichtig für unsere Kunden, für die Politik und für uns - und warum? Welche Unterstützungsleistungen können andere besser als wir? Welche Unterstützung wollen und müssen wir aus eigener Kraft erbringen? Ziel ist es, Prozesse zu kennen, zu verbessern und effektiv zu nutzen, um nachhaltig Effekte zu erzielen. Effizientere Verwaltungsabläufe, erhöhte transparenz, gesteigerte Qualität, optimierte Einarbeitung, etc.

Answer 78

Begriff der Bürokratie war eher negativ angehaucht. Es kommt aus dem französischen (Bureau = Amtsstube/Arbeitszimmer/Schreibtisch) und griechischen (Kratein = herrschen/Kraft, Macht, Gewalt) Das Wort »Bürokratie« ist ein Kunstwort, mit Wurzeln im 18. Jahrhundert, verstanden als »fünfte« Herrschaftsform. ► Vincent de Gournay (1712 -1759; frz. Kaufmann, Handelsminister) bildet erstmals den Begriff »bureaucratie« ► Gedacht ist der Terminus als Schmäh-begriff gegen die übersteigerte Macht/den zu großen Einfluss der Amtsstuben. ► Auslöser ist das reglementierte Wirtschaften im merkantilistischen System des absolutistischen Frankreichs. ► Referenzpunkt ist das System der Herrschaftsformen, sodass Bürokratie als »fünfte Herrschaftsform« benannt wird.

Answer 79

Max Weber entwickelte einen soziologischen, idealtypischen Zugriff auf die Bürokratie: Die Diagnose der modernen Gesellschaft kann unterteil werden in: 1. Rationalisierung (Entzauberung der Welt) --> Technisierung, Intellektualisierung, Berechnung und 2. Differenzierung (Trennung der Wertsphären) --> Eigengesetzlichkeit bspw. von Religion, Wirtschaft, Wissenschaft daraus entsteht die Rationalisierung von Politik (und Verwaltung) --> Grundlage dafür bildet ein klarer Begriff von Herrschaft, in Abgrenzung zu amorpher Macht. **Definition Herrschaft: »Herrschaft soll […] die Chance heißen, für spezifische (oder: für alle) Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden.« ** Herrschaft bedarf dabei der Legitimitätsgeltung (das kann primär sein: rationaler Charakter auf dem Glauben an die Legalität gesatzter Ordnungen)* Der Staat soll ein politischer Anstaltsbetrieb heißen, wenn und insoweit sein Verwaltungsstab erfolgreich das Monopol legitimen physischen Zwanges für die Durchführung der Ordnungen in Anspruch nimmt Im Alltag äußert sich dies – die legale, rationale Herrschaft, die Durchführung der Ordnung – als Verwaltung. **Denn Herrschaft ist im Alltag primär: Verwaltung.** Bürokratie ist insofern prägende Herrschaftsform des modernen Staates und des modernen Verwaltens. **Definition Bürokratie: Die rein bureaukratische, also: die bureaukratisch -monokratische aktenmäßige Verwaltung ist nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verlässlichkeit, also: Berechenbarkeit […], Intensität und Extensität der Leistung, formal universeller Anwendbarkeit auf alle Aufgaben, rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in all diesen Bedeutungen: formal rationalste, Form der Herrschaftsausübung.** ## Footnote * vorher war die Herrschaft von der Religion abgeleitet, dort hat man die Legalität von Gott bekommen, um über ein Gebiet herrschen zu können. Das wurde hier geändert zur gesetzten Ordnung durch den Staat

Answer 80

Fast könnte man sagen, ironischer Weise war die Bürokratisierung der Verwaltung seinerzeit echte (soziale) Innovation. […] sehen Sie, […] daß wir fernerhin von besoldeten, buchgelehrten, interesselosen, ohne Eigentum seienden Buralisten regiert werden. […] Diese vier Worte enthalten den Geist unserer […] geistlosen Regierungsmaschinen (Heinrich Friedrich Karl Reichsfreiherr vom und zum Stein) --> dies war quasi die Vordefinition von Beamten Hardenberg […] setzte sehr stark auf die Durchsetzung staatlicher Macht. […] Die Staatsreformen waren in dem Maße erfolgreicher, in dem es sich um verwaltungsinterne Organisationsreformen handelte. […] die Reorganisation der […] [B]ehörden machte große Fortschritte […] steigerte sich die bürokratische Effizienz (von Karl August von Hardenberg)

Answer 81

Die Aufbauorganisation ordnet die Aufgaben einer Behörde zu verschiedenen organisatorischen Einheiten durch Bildung von Stellen als kleinster organisatorischer Einheit sowie weiterer Organisations- und Hierarchieebenen. […] Darüber hinaus regelt die Aufbauorganisation das Zusammenwirken und die Beziehungen der Organisationseinheiten im Gesamtgefüge der Behörde. | Vier Aspekte = Stellen, Abteilungen, Gesamtgefüge, Zusammenwirken

Answer 82

Als Basiseinheit aufbauorganisatorischer Arbeit dient die Stelle **„Eine Stelle bildet die kleinste aufbauorganisatorische Einheit. Sie entsteht durch dauerhafte Zuordnung von Aufgaben auf eine oder mehrere Personen. Die Stelle gilt als Grundelement (Basiselement) der Aufbauorganisation“** Man kann jede Stelle als eine Kombination aus programmatischen, netzwerkartigen und personalen Entscheidungsprämissen ansehen: Die Stelle hat eine Aufgabe, gehört zu einer bestimmten Abteilung und ist mit einer Person besetzt“