Controlling Flashcards
Was ist ein Stakeholder?
Eine Anspruchsgruppe
(Stakeholder einer Kommunalverwaltung wären beispielsweise Bürger, Kommunalpolitik, Lieferanten, Steuerzahler, Mitarbeiter, BGM, Vereine etc.)
Selber rausgesucht: Als Stakeholder (deutsch„Teilhaber“[1], Interessensgruppe, Interessensvertreter oder Anspruchsberechtigter) wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat.[2] In der Betriebswirtschaftslehre wird Stakeholder als Anspruchsgruppe übersetzt.
Eigenkapitalquote I
Eigenkapital (EK) * 100 / Bilanzsumme
Sie gibt an, in welchem Umfang das kommunale Vermögen durch Eigenkapital gedeckt ist
Datenherkunft: Bilanz
Hinweise:
Eine Mindest-Eigenkapitalquote ist nicht definiert. Jedoch sollte die Quote bei Veränderung der Bilanzsumme stabil bleiben, damit das Verhältnis der Finanzierung des Vermögens der Gemeinde durch Eigenkapital und Fremdkapital auch aus Gründen der Generationengerechtigkeit gewahrt bleibt.
Eigenkapitalquote II
EK + Sonderposten - Geb.ausgleich * 100 / Bilanzsumme
Wie erfolgt der Controlling-Regelkreis?
|auch Management-Regelkreis genannt
—> Zielsetzung —> Planung —> Entscheidung —> Datenerfassung (=Umsetzung) —> Soll-Ist-Vergleich —> Abweichungsanalyse —>Bericht —> Gegensteuern (zb. Durch Überstunden) —> Erfolgskontrolle (3-4x im Jahr)—>
(Siehe Folie)
|Controlling-Regelkreis findet nur so 1 x im Jahr statt
| Soll-Ist-Vergleich z.B. durch Vorjahreswerte, Vergleich mit anderen Verwaltungen, nachfragen etc.
Zielsetzung und Planung kosten sehr viel Zeit
Wofür steht das Akronym SWOT?
Strengths - Stärken
Weaknesses - Schwächen
Opportunities - Chancen
Threats - Risiken
Woher stammt die SWOT-Analyse? Historie
Bereits seit langer Zeit im militärischen Bereich genutzt. Die Ursprünge reichen bis in das China der Zeit um 500 v. Christus zurück.
Im betriebswirtschaftlichen Umweld wird sie etwa seit den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts in der heutigen Form angewendet.
Wozu dient die SWOT-Analyse?
Die SWOT-Analyse dient der systematischen Analyse der Stärken und Schwächen, bzw. der Chancen und Risiken eines Unternehmens, einer Verwaltung, oder allgemein einer Organisation.
Sie können das Instrument auch ganz für sich persönlich nutzen, z.B. zur Vorbereitung eines Bewerbungsgesprächs. Die SWOT- Analyse entwickelt eine Art Landkarte der strategischen Positionen einer Organisation sowohl aus einer inneren als auch einer äußeren Perspektive auf.
Was wird mithilfe der SWOT-Analyse bestimmt? Worauf bezieht sie sich?
Mithilfe der SWOT-Analyse bestimmt eine Organisation die eigene Position und leitet daraus Strategien für die Zukunft ab. Wichtig ist dabei zu beachten, dass dies aus der heutigen Perspektive geschieht. Frühere und spätere Analysen werden sicher nicht das gleiche Bild zeigen, sollten aber ineinander überleitbar sein. Die SWOT- Analyse kann sich auf die Organisation als Ganzes beziehen, eignet sich aber auch für Teilprozesse, Produkte, Abteilungen, die eigene Persönlichkeit oder andere Untersuchungsgegenstände.
Was beschreibt die SWOT-Analyse? Was ist eine Chance und ein Risiko der Analyse?
Die SWOT-Analyse beschreibt zunächst den Ist-Zustand des untersuchten Objekts, meist aus der Innenperspektive, indem die vorhandenen Stärken und Schwächen gesammelt werden. Daraufhin werden die Umfeldfaktoren untersucht, aus denen sich Chancen und Risiken ergeben können. Eine Chance kann auch in noch ungenutzten Potenzialen, z.B. Patenten ohne Umsetzung liegen. Ein Risiko könnte auch in einer inhomogenen Altersverteilung der Belegschaft bestehen (plötzlicher Know-how-Verlust, hoher Einarbeitungsaufwand neuer Kräfte). Die Stärk der SWOT- Analyse liegt darin, neue Wege und Möglichkeiten zu finden, die die Organisation voranbringen. Stärken können ausgebaut werden, Schwächen eingedämmt, Chancen genutzt und Risiken rechtzeitig begegnet werden.
Welche Leitfragen gibt es, die dabei helfen, eine systematische SWOT-Analyse durchzuführen?
Strengths – Worin liegen unsere Stärken?
▪ Welche Vorteile hat unsere Organisation gegenüber anderen?
▪ Worin sind wir besser als alle anderen?
▪ Welche einzigartigen / speziellen Ressourcen haben wir?
▪ Worin sehen andere unsere Stärken?
▪ Welche Faktoren führen zum Erfolg?
▪ Was ist unser Alleinstellungsmerkmal?
Weaknesses – Wo verbergen sich unsere Schwächen?
▪ Was könnten wir verbessern?
▪ Was sollten wir vermeiden?
▪ Was vermuten wir, worin Mitglieder anderer
Organisationen aus demselben Bereich unsere Schwächen sehen?
▪ Welche Faktoren bzw. Schwächen führen zum Misserfolg? Opportunities – Welche Chancen bieten sich uns?
▪ Welche guten Chancen entdecken wir?
▪ Welcher interessanten Trends sind wir uns bewusst?
▪ Was tut sich auf im technologischen / sozialen / ökologischen Bereich?
▪ Welche Gesetzesänderungen betreffen uns inwiefern?
▪ Welchen Einfluss haben gesellschaftliche Entwicklungen?
▪ Welche lokalen Ereignisse sind von Interesse und bieten uns Chancen?
Threats – Welche Risiken bzw. Gefahren bestehen oder drohen uns?
▪ Welche Hindernisse bzw. Risiken stehen uns im Weg?
▪ Was machen andere Organisationen, die mit uns konkurrieren könnten?
▪ Ändern sich Qualitätsstandards, Produkte oder Dienstleistungen?
▪ Wie groß und welcher Art sind die Auswirkungen des demografischen Wandels?
▪ Bedrohen gesetzliche Änderungen unsere Entwicklungsfähigkeit?
▪ Bedrohen uns die Verschuldung unserer Organisation oder andere finanzielle Schwierigkeiten?
Wie wird die Analyse durchgeführt?
Die Analyse wird meistens in einer kleinen Gruppe von bis zu sechs Mitgliedern der Führungsebene durchgeführt. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist eine entwickelte Vertrauenskultur, denn es heißt auch, sich mit den eigenen Schwächen vor den anderen Mitgliedern der Führungsgruppe auseinanderzusetzen.
Was für ein Schema eignet sich für die Durchführung der Analyse? Und wie ist dieses aufgebaut?
Für die Analyse bietet sich ein aufeinander aufbauendes 4-Schritt-Schema an:
- Die interne Analyse zeigt die eigenen Stärken und Schwächen. Diese können z.B. aus vorhandenen Fähigkeiten oder Ressourcen resultieren. Die wichtigsten (entscheidenden) Erfolgsfaktoren sollten möglichst schon in der Anfangsphase der SWOT-Analyse definiert werden.
- Anschließend wird die Umfeldanalyse durchgeführt, in welcher externe Chancen und Risiken genau identifiziert werden. Hierdurch lassen sich erwartete Veränderungen schnell erkennen.
- Im dritten Schritt werden die internen und umfeldbezogenen Aspekte in einer Vier-Felder-Matrix aufbereitet.
- Abschließend lassen sich aus der SWOT-Analyse konkrete strategische Zielsetzungen für die Organisation ableiten, um sie für die Zukunft zu rüsten.
Was kann sich an die SWOT-Analyse anschließen?
An die SWOT-Analyse kann sich eine strategische Planung, z.B. auf der Grundlage einer Balanced-Scorecard anschließen. Darin werden die bisher entwickelten Zielsetzungen aufgegriffen und unter zusätzlichen Aspekten weiterentwickelt.
Wie wird die SWOT-Analyse ausgewertet bzw. Dargestellt?
Die SWOT-Analyse wird in Form einer 4-Felder-Matrix dargestellt. (SWOT-Matrix, Matrix-Darstellung)
(Siehe Foliensatz für Bilder dazu)
Was lässt sich aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse ableiten?
Aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse lassen sich verschiedene Strategien ableiten, wie sich z.B. die Stärken nutzen lassen, um Chancen auszubauen. Typische Grundstrategien sind:
Strengths —> absichern—> Threats
—> ausbauen —> Opportunities
Weakness —> vermeiden—> Threats
—> überwinden —> Opportunities
= aus der SWOT-Analyse abgeleitete Grundstrategien
siehe Foliensatz für Graphik und Tabelle dazu
Wie sollten die 4 Gedanken zu den aus der SWOT-Analyse abgeleiteten Grundstrategien formuliert werden?
S-O-Strategien - Nutze die Stärken, um von den Chancen zu profitieren
W-O-Strategien - Nutze die Chancen, um Schwächen zu überwinden
S-T-Strategien - Nutze die Stärken, um dich vor Risiken zu schützen
W-T- Strategien - Minimiere die Risiken und überwinde die Schwächen
Was sind die verschiedenen Rollen vom Management und von Controller/innen?
Management ist:
- Zielumsetzungsverantwortlich
- Budgetuv.
- Ressourcenuv.
- Personaluv.
- Strategieumsetzungsverantwortlich
Entscheidungsumsetzungsverantwortlich
Controlling ist:
- Zieltransparenzverantwortlich
- Budgettv
- Ressourcentv
- Personaltv
- Strategietv
- Entscheidungstv.
Kreise Manager und Controller treffen sich. Die Überschneidung in der Mitte ist das Controlling
Was sind persönliche Anforderungen an ManagerInnen und ControllerInnen?
Erarbeite einen Katalog an persönlichen Voraussetzungen (Skills) die diese idealerweise mitbringen sollten, um ihren Aufgaben gerechten zu werden.
Persönliche Anforderungen an ManagerInnen:
- Kommunikationsfähigkeit
- flexibel, z. B. um sich auf neue Situationen einstellen zu können
-Standhaft
-Kritikfähig
- verantwortungsbewusst
- zielgerichtet
- empathisch
- Lösungsorientiert
- effizient
- Konfliktlösend
- motiviert sein, andere motivieren können
- entscheidungsfreudig
Persönliche Anforderungen an ControllerInnen:
- Kommunikationsfähigkeit
- anakytisches Denkvermögen (z.B. zum Erkennen von Mustern)
- Kreativität, z . B . zur Konzeptgestaltung -Neutralität
-Objektivität
- Standfestigkeit in Konflikten
- Stressresistenz
- Zuverlässigkeit
- Verantwortungsbewusst
Was gibt es für Controllinggerechte Organisationsformen?
- Stab-Linienmodell
Verwaltungsleiteitung ——— Controlling
Dezernat 1 Dezernat 2 Dezernat 3 …
Amt 1.1 Amt 2.1. Amt 3.1
Amt 1.2. Amt 2.2. Amt 3.2
Klare Struktur, klare Verantwortlichkeiten
Einfacher als zb. Matrixorganisation
Eignet sich gut für kleinere Unternehmen
Controlling sitzt an Leitung, schnelle Absprache aber längere Wege zu einzelnen Ämtern
- Mehrstab - Linienmodell
Verwaltungsleiteitung —- Controlling ( —-zu den Cs)
C — Dezernat 1 C — Dezernat 2 C— Dezernat 3
Amt 1.1 Amt 2.1. Amt 3.1
Amt 1.2. Amt 2.2. Amt 3.2
C = dezentrale Controllingeinheiten
Controlling parallel zu Dezernaten (auf gleicher Ebene)
Außerhalb, man ist eigenständiger/unabhängiger (Vorteil)
Nachteil: relativ weit von der Leitung entfernt
Erweiterte Form, mehrere Stabstellen fürs Controlling, die spezialisiert sind und sich auf verschiedene Bereiche des Controllings konzentrieren können
Hierarchische Struktur bleibt, von der Spitze aus nach unten, klare Zuordnung
Effektive Ressourcennutzung durch Fachexperten
Weitere: Matrixorganisation (Matrix bietet sich für Verwaltung nicht an, da Produkte isoliert entstehen )
Wie sieht der erweiterte Controlling-Regelkreis aus?
Siehe Präsentation 2
Was ist das strategische Controlling?
Orientierung: Umwelt und Unternehmen/Verw. : externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren
Planungsstufe: Stategische Planung, Produktprogramm
Dimensionen, Denkansatz: Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen
Zielgrößen: Existenz sichern, Erfolgspotenziale erkennen und nutzen
Zeitraum: zukunftsorientiert, langfristig
—> eigenes: sicherstellen, dass strategischen Ziele erreicht werden, wesentlicher Teil des Controllings, Außenorientierung (zb. Demografiewandel)
Nicht so viele Zahlen, man kann hier aber einiges aus Skalen nehmen
Was ist das operative Controlling?
Orientierung: Unternehmen/Verw. : betriebliche Prozesse, Wirtschaftlichkeit
Planungsstufe: Operative Planung, Budgetierung
Dimensionen, Denkansatz: Aufwand und Ertrag, Kosten und Leistungen
Zielgrößen: Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität, Prozesse optimieren
Zeitraum: gegenwartsorientiert, kurz - und mittelfristig
—> eigenes: Teilbereich des Controllings, bezieht sich auf Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsaktivitäten, es geht um Effizienz/Wirtschaftlichkeit und die internen Abläufe
Viel WiRe und Kostenrechnung, viel aus KLR nehmen
Was sind Beispiele für strategische Instrumente?
- SWOT-Analyse (verkürzt Stärken-Schwächen-Analyse)
- Balanced Scoreboard
- Return on Investment Kennzahlensystem
- Portfolioanalyse
- Potenzialanalyse
- Benchmarking
- Szenario-Technik
- Berichtwesen (für beide)
Was sind Beispiele für operative Instrumente?
- ABC-Analyse
- Break-Even-Analyse
- Deckungsbeitragsrechnung
- kurzfristige Erfolgsrechnung
- Gemeinkostenwertanalyse
- Wirtschaftlichkeitsrechnungsverfahren
- Projektcontrolling
- Berichtswesen (für beide)
Sind die Instrumente immer klar zu trennen?
Nein, zum Teil sind die Instrumente in der Praxis nicht so trennscharf zuzuordnen, da die behandelten Objekte sowohl strategischer als auch operativer Natur sein können
Worauf basiert das Balanced Scoreboard? Und was ist das grundsätzlich?
Das Balanced Scorecard-Managementkonzept basiert auf der Erfahrung, dass frühere Kennzahlensysteme, wie z.B. das „Return-on-Investment-Schema“ den Fokus zu sehr auf vergangenheitsbezogene und monetäre Größen beziehen.
Eine Organisation, die regelmäßig durch SWOT-Analysen ihr Bewusstsein für die richtigen Strategien schärft, stellt fest, dass der Erfolg weniger allein aus monetären Größen resultiert, sich aber sehr wohl positiv darauf auswirkt. Eine Organisation hat viele
unterschiedliche Seiten, weshalb sie auch aus den verschiedenen Perspektiven
betrachtet werden kann.
Das Balancaed Socreborad ist ein Instrument, das eine ausgewogene Sicht über die wichtigsten Ziele ermöglicht und dabei deren Interdependenzen zeigt. (Überblick wird nicht verloren)
Von wem wurde das Balanced Scoreboard entwickelt und wofür?
Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Mitte der 90er Jahre des vergangenen
Jahrhunderts von dem Harvard-Professor Robert S. Kaplan und dem
Unternehmensberater David P. Norton1 als strategisches Zielplanungs- und -
verfolgungsinstrument entwickelt, um die oft einseitige Fokussierung auf monetäre
Größen durch ein auf die dauerhaft positive Unternehmensentwicklung getrimmtes
Instrument abzulösen.
Wie ist das balanced Scoreboard aufgebaut?
Das Balanced Scorecard ist keine reine
Kennzahlensammlung, sondern ein vernetztes Instrument. Obwohl sie ihre Stärken schon im Prozess ihrer Erstellung zeigt, ist es wichtig, es nicht nur bei der
Entwicklung einer BSC zu belassen, sondern sie anschließend auch als Handlungsgrundlage zu verwenden.
Sie ist im Grundaufbau wie folgt:
(Als MindMap: Mittig Leitbild, Pfeile zu folgenden Wörtern:)
Finanzperspektive, Prozessperspektive, Potenzislperspektive, Kundenperspektive
Abhängigkeit der 4 Perspektiven? Begrenzt auf diese?
Aus dem Organisationsleitbild im Zentrum des Systems werden Strategien für die 4
Perspektiven Finanzen, Prozesse, Potenziale und Kunden abgeleitet. Die
doppelendigen Pfeile zwischen den Perspektiven deuten an, dass deren
**Entwicklung von den jeweils anderen Perspektiven beeinflusst **wird.
Die Balanced Scorecard ist als mehrdimensionales „Performance-MeasurementSystem“ angelegt, das nicht nur auf die obigen 4 Perspektiven begrenzt ist. So gibt es in der Praxis auch alternative Betrachtungen und Bezeichnungen für die
Perspektiven, ebenso wie weitere Perspektiven. Die Prozessperspektive wird z.B. auch gern mit „Prozesse und Ressourcen“ bezeichnet, die Potenzialperspektive
umfasst anschaulicher den Bereich „Lernen und Beschäftigte“ und die
Kundenperspektive auch zusätzlich den Bereich „Markt“.
Was haben alle BSC gemeinsam? Wie viele Perspektiven sollte man maximal gleichzeitig nutzen?
Gemein ist allen Balanced Scorecards, dass in den einzelnen Perspektiven aus den
strategischen Zielen weitere operationale Ziele (Objectives) mit Messgrößen
(Measures), Zielwerten (Targets) und Umsetzungsmaßnahmen (Activities) abgeleitet werden.
Ähnlich den Instrumenten im Cockpit eines Flugzeugs bekommen so die
Führungskräfte der Organisation ein Cockpit zur Verfügung gestellt, mit dem sie die
Organisation zielgerichtet und für alle Beteiligten transparent zum Erfolg lenken
können. Aber ebenso wie im Flugzeugcockpit ist eine Überfrachtung mit
Instrumenten nicht sinnvoll.
Deshalb hat sich in der Praxis gezeigt, dass maximal 2- 4 Ziele je Perspektive gleichzeitig handhabbar sind.
Für jede Perspektive darunter:
Ziele
Messgrößen
Zielwerte
Maßnahmen
Welche Perspektiven sind für die öffentliche Verwaltung sinnvoll?
In der öffentlichen Verwaltung ist die Finanzperspektive weniger im Fokus als der
Aspekt der Wirtschaftlichkeit und Rechtmäßigkeit.
So würde es sich anbieten, hier die alternative Sicht Wirtschaftlichkeit und Rechtmäßigkeit zu verwenden.
Auch bezüglich der Kunden ist es hier sinnvoller, Ziele für die Bürgerperspektive und die Gemeinwohlorientierung zu setzen. Eine weitere, inzwischen auch in der freien
Wirtschaft häufiger verwendete Sicht ist eine Nachhaltigkeitsperspektive.
Da für die öffentliche Verwaltung sehr heterogene Anspruchsgruppen existieren, sollte auch hier über passende Zielperspektiven nachgedacht werden, z.B. könnte die Ergänzung einer Politikperspektive interessant sein. Die Zahl der Perspektiven ist
letztlich nur durch die Handhabbarkeit begrenzt.
Was ist der wichtigste Effekt der BSC? Und welche Leitfragen gibt es, die dabei helfen?
Der wichtigste Effekt der BSC ist, dass für alle Sichten herausgearbeitet wird, wie
die einzelnen Ziele darin miteinander interagieren - es werden UrsacheWirkungsketten über alle Perspektiven entwickelt und in einer Strategy Map dargestellt.
Dabei helfen die folgenden Leitfragen (hier bezogen auf das Grundmodell der BSC):
Finanzen:
- Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen
Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?
Markt und Kunden:
- Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und
Anforderungen unserer Kunden zu entwickeln, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?
Prozesse und Ressourcen:
- Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse und Ressourcen zu definieren, um die Ziele der Finanzund Kundenperspektive erreichen zu können?
Lernen und Beschäftigte:
- Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Beschäftigten zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?
Was zeigt die Ursache-Wirkungskette und wofür hilft sie?
Die Ursache-Wirkungsketten zeigen sehr transparent die Zusammenhänge der
verschiedenen Erfolgskomponenten auf. Sie sind damit ein wichtiges
Kommunikationsinstrument, da sie auf allen Führungsebenen Bewusstsein über die
Bedeutung und Wirkungsbeziehungen der einzelnen Ziele schaffen. Eine Strategy
Map hilft, das Zusammenwirken der BSC-Perspektiven zu verstehen und ist damit
ein Erklärungsmodell für den Erfolg der Organisation.
Im Prozess der Zielfindung werden erfahrungsgemäß zu viele Ziele entwickelt. In der Strategy Map wird man dann feststellen, dass es einzelne „lose“ Enden gibt. Das
sind Ziele, die keinen Beitrag für den Gesamterfolg liefern und daher zurzeit nicht
weiterverfolgt werden sollten. Da sie aber in einem kreativen Prozess gefunden
wurden und vermutlich einen Bezug zur idealerweise vorhergehenden SWOTAnalyse haben, kann es sich um Ziele handeln, die nur zurzeit nicht interessant sind,
später hingegen schon, wenn sich z.B. Rahmenbedingungen ändern. Deshalb
sollten sie in einem Themenspeicher gesichert werden und bei der anschließenden
BSC-Weiterentwicklung erneut betrachtet werden.
