Organisationsstrukturen & Management im Baubetrieb Flashcards
Besondere Bedingungen der Bauproduktion
(Art der Leistungserstellung/Produktion)
• Baubetriebe = Bereitschaftsbetriebe
• Produktion: - auf Bestellung
- in nicht stationärer Einzelfertigung (an vorgegebenen Standorten, unter immer
neuen Randbedingungen, mit wechselnder Belegschaft)
• Preisbildung vor Produktionsbeginn
Auftragsfertigung
- Trennung von Produktplanung & -Fertigung
- Produktion auf Vorrat ausgeschlossen
- Reduzierung von Eigenleistungen → Reduzierung von Kapazitätsrisiko
Nicht stationäre Einzelfertigung
- Keine ortsfeste Produktionsstätte
- Stets neue Produktionsbedingungen (Randbedingungen & Belegschaft)
- Produktionsablauf abhängig von Bauwerk, Bauverfahren, Bauvertrag, etc.
Baubetriebliche Planung für die Produktionsvorbereitung
- die Wahl der Bauverfahren,
- die Bestimmung und Festlegung von Geräten,
- die Baustelleneinrichtungsplanung,
- die Ablauf- und Terminplanung,
- die Bedarfs- und Kapazitätsplanung für Personal, Geräte und Baustoffe sowie
- die Planung von Eigen- und Fremdleistungen usw.
Preisbildung vor Produktionsbeginn
- Festlegung des Preises vor Angebotsabgabe
- Preise sind bindend → Dilemmasituation
- Existenz- & Erfolgsbestimmend
Aufbauorganisation
- bildet das hierarchische Gerüst eines Unternehmens
- legt Rahmenbedingungen fest
z.B. durch Organigramme, Stellenbeschreibungen,
Stellenbesetzungspläne
Ablauforganisation
- legt die Prozesse innerhalb der Aufbauorganisation fest
- Bestimmungsfaktoren: Mensch/Handlungsträger;
Aufgabe/Kompetenz/Verantwortung; Sachmittel
z.B. mittels Flussdiagramme, Checklisten, Arbeitsanweisungen
Aufbau- vs. Ablauforganisation
traditionell/statisch
Aufbauorganisation
⋅ Einlinien-, Stablinien-, Mehrlinien-, Matrixsysteme
Ablauforganisation
⋅ Kalkulation, Arbeitsvorbereitung, Mahnwesen, Gehaltsabrechnung, Geräteverwaltung
Aufbau- vs. Ablauforganisation
innovativ/dynamisch
Aufbauorganisation
⋅ Teamorganisation, projekt- und kundenorientierte Organisation, Geschäftsfeldorganisation
Ablauforganisation
⋅ Strategieentwicklung, Marketing, strategisches Verkaufen, Risikomanagement, Kundenbindung, Mitarbeiterführung, Wertschöpfung
Mögliche Strukturen der Aufbauorganisation
Zentralisierung
- Vorteile: Höhere Spezialisierung, besser ausgebildete Fachkräfte, bessere
Kapazitätsauslastung - Nachteile: Mehr Bürokratie, große Informationsstrecken, größere Anonymität
Mögliche Strukturen der Aufbauorganisation
Die Unterstellung
- Einfach- und Mehrfachunterstellung
Mögliche Strukturen der Aufbauorganisation
Die Befugnisse
- Vollkompetenz (=Linienstellen)
- Teilkompetenz (=Stabstellen)
Organisationsformen
Einliniensystem
positiv
⋅ Einfachunterstellung -> eindeutige Kompetenzstruktur (ausschl. Vollkompetenz)
⋅ Anforderungen von Berichte an nur eine genau definiert Aktionseinheit
⋅ “geringe” durchschnittliche Mitarbeiteranzahl
Diagramme
Organisationsformen
Einliniensystem
negativ
⋅ längere Instanzenwege (fehlende Querverbindungen)
⋅ Schwerfälligkeit durch lange Wege
Diagramme
Organisationsformen
Stabliniensystem
⋅ Einfachunterstellung
⋅ Voll- und Teilkompetenzen
⋅ Stäbe = Leitungshilfsstellen mit rein beratender Funktion
⋅ arbeiten Stäbe auf verschiedenen Hierarchieebenen -> Stabhierarchie
Diagramm
Organisationsformen
Mehrliniensystem
positiv
⋅ Mehrfachunterstellung
⋅ Anweisungen auf kürzestem Weg
Diagramm
Organisationsformen
Mehrliniensystem
negativ
⋅ Kompetenzüberschreitungen
⋅ Anweisungsüberschneidungen
⋅ Erfolgskontrolle schwierig -> “Chaos”
Diagramm
Organisationsformen
Matrixsystem
⋅ Mehrfachunterstellung
⋅ doppelte Gliederung von Fachressorts und Produktionszweigen
⋅ divisionale Organisationsform
⋅ Ergebnisverantwortung bei Sparten, fachliche Know-How in Ressorts
Organisationsformen
Matrixsystem
positiv
⋅ interaktive Betrachtungsweise der Aufgaben
⋅ Entlastung der Spitze
⋅ direkte Kommunikationswege
Organisationsformen
Matrixsystem
negativ
⋅ Kompetenzkonflikte durch unklare Zuständigkeiten
⋅ verlangsamte Entscheidungsfindung durch hohen Kommunikationsbedarf
⋅ Erfolgskontrolle schwierig
Organisationsformen
Matrixsystem
Voraussetzungen für erfolgreiche Matrix-Organisation
- Dynamisches, vielfältiges Umfeld
- Offenheit und Flexibilität der Mitarbeiter
- Bereitschaft zur Konfliktlösung
- Kooperativer Führungsstil
- Ergebnisverantwortung bei den Sparten, fachliches Know-how bei den Ressorts
Diagramm
Organisationsformen
Matrixsystem
Teamorganisation
⋅ Vorsitzendes Bindeglied
⋅ Vorteile: Höherer Leistungsgrad, Berücksichtigung Kommunikations- und Interaktionsbedürfnisse, Entscheidungsqualität durch Teamentscheidung
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Regionale Organisation
⋅ Gliederung nach Regionen
⋅ Zentralabteilung -> Niederlassungsübergreifende Funktionen - fachliche Funktion
⋅ Stabscharakter ohne Weisungsbefugnis
⋅ Klassische Organisationsstruktur
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Divisionale Organisation
⋅ meist Mischung aus Regional und Divisional
⋅ Gliederung nach Produktion oder Kundengruppen -> Sparten
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Unternehmensleistung
⋅ Niederlassung 1
- Zweigniederlassung 1
- Zweigniederlassung 2
⋅ Niederlassung 2
- Zweigniederlassung 1
- Zweigniederlassung 2
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Zentralabteilung
⋅ Finanz- und Rechnungswesen
⋅ Recht/Versicherung
⋅ Controlling
⋅ Personal
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Unternehmensleistung
⋅ Ingenieurbau (Sparte)
- Technische Abteilung
- Kaufmännische Abteilung
⋅ Schlüsselfertigbau (Sparta)
- Technische Abteilung
- Kaufmännische Abteilung
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Zentralabteilung
⋅ Finanz- und Rechnungswesen
⋅ Recht/Versicherung
⋅ Controlling
⋅ Personal
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Regionale AO
Unternehmen hat einen Standort in dessen Umgebung er Aufträge annimmt
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Divisionale AO
Unternehmen hat spezielles Know-How und wird für bestimmte Aufgaben angefordert
Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation
Vorteile
⋅ Nähe zum Kunden
⋅ Anpassungsfähigkeit an regionale Gegebenheiten
⋅ Förderung von unternehmerischen Verhalten durch weitreichende Autonomie der Niederlassungen
Defizite traditioneller Organisationsformen
‐ Lücke zwischen Selbstdarstellung nach außen und gespürter Stimmung
‐ Unklarheit und Uneinigkeit zwischen einzelnen Geschäftsbereichen
‐ hoher Zeit- und Energieverbrauch (Diskussionen)
‐ Verständnislücke zwischen Management und Mitarbeitern
‐ Erhöhung der Bürokratisierung
Organisationsprinzipien für erfolgreiches Projektmanagement
- Leistungsorientierung vor Hierarchiedenken
- Prozessverantwortung vor isolierter Aufgabenverantwortung
- Definierter Verantwortungsübergang vor kollektiver Unschuld = klare
Schnittstellendefinition - Messbare Prozessqualität vor Verantwortungstransparenz
- Aufgabenerfüllungsspielräume vor Überorganisation [
- Informationstransfer als Voraussetzung des Verantwortungsübergangs vor
defizitären Kommunikationsprozederen - Organisatorische Einfachheit und Klarheit vor vermeintlicher
Organisationssicherheit
Rechts-/ Unternehmensformen nach Handelsrecht
Rechtsformen
⋅ Einzelunternehmung
⋅ Gesellschaften
Unternehmensformen nach Handelsrecht
Rechtsformen
Gesellschaften
⋅ unvollständige Gesellschaften
- BGB-Gesellschaften
- Stille Gesellschaften
- Arge
⋅ vollständige Gesellschaften
Unternehmensformen nach Handelsrecht
Rechtsformen
Gesellschaften
vollständige Gesellschaften
Personengesellschaften
⋅ offene Handelsgesellschaften (OHG)
⋅ Kommanditgesellschaft (KG)
⋅ GmbH & Co. KG
Unternehmensformen nach Handelsrecht
Rechtsformen
Gesellschaften
vollständige Gesellschaften
Kaptitalgesellschaften
⋅ Aktiengesellschaft (AG)
⋅ Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
⋅ Kommanditgesellschaft (KG)
Unternehmensformen nach Handelsrecht
Rechtsformen
Gesellschaften
vollständige Gesellschaften
Andere Gesellschaftsformen
⋅ Genossenschaft (e.G.)
⋅ Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (WaG)
⋅ Partnerschaftsgesellschaft (PartGG)
Gesellschaften
Rechtsformen
⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital
⋅ Kaptitalgesellschaft
⋅ 1
⋅ Höhe der Stammeinlage
⋅ bedingt, da nur beschränkte Haftung
Gesellschaften
GmbH
⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital
⋅ Kaptitalgesellschaft
⋅ 1
⋅ Höhe der Stammeinlage
⋅ bedingt, da nur beschränkte Haftung
Gesellschaften
KG
⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital
⋅ Personengesellschaft ⋅ >= 2 ⋅ Komplementär: unbeschränkt privat und gesch. Kommanditist: Kapitaleinlage ⋅ Hoch/leicht, da volle Haftung
Gesellschaften
OHG
⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital
⋅ Personengesellschaft
⋅ >= 2
⋅ Beide unbeschränkt mit Privat- und Ges. Vermögen
⋅ Hoch/leicht, da volle Haftung
Gesellschaften
GmbH & Co. KG
⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital
⋅ Personengesellschaft ⋅ >= 1 ⋅ Komplementär: Stammeinlage GmbH Kommanditist: Kapitaleinlage ⋅ bedingt, da nur beschränkte Haftung
Unternehmensformen
Hauptunternehmer
- als „Auftragnehmer“ bekannt
- i.d.R. bei Aufträgen der öffentlichen Hand
- GmbH, KG, AG
- HU lässt Teile der Leistungen durch NU ausführen
Unternehmensformen
Nachunternehmer
- führt eigenverantwortlich in sich abgeschlossene Teilleistungen aus
- Vergabe an NU aus z.B. Kostengründen, fehlende Kapazitäten, etc.
Unternehmensformen
Generalunternehmer
- i.d.R. Schlüsselfertigbau
- führt Teilleistungen noch selbst aus (im Gegensatz zu GÜ)
Unternehmensformen
Generalunternehmer
positiv für AG
+ AG möchte bei Planung mitwirken und Planungsleistungen eigenständig beauftragen
+ nur ein Ansprechpartner für Baustelle
+ verbindliche Kosten- und Terminsicherheit
+ Abgabe von Risiken an GU
+ einheitliche Gewährleistung
Unternehmensformen
Generalunternehmer
negativ für AG
‐ großer Aufwand für Vertragsgestaltung
‐ lange Vorlaufzeit für Vergabe
‐ geringe Einflussnahmemöglichkeit auf Termine und Qualität nach Vertragsabschluss
Unternehmensformen
Generalübernehmer
- im Gegensatz zu GU erbringt GÜ selbst keine Bauleistungen mehr
→ vergibt alle Teilleistungen an NU - Koordinierung von kaufmännischen, organisatorischen & technischen Aufgaben
Unternehmensformen
Teilunter-/ Teilübernehmer
- im Gegensatz zu GU übernimmt über Bauleistung hinaus auch Planungsleistungen
- großes und komplexes Bauprojekt
‐ kurze Realisierungszeit
‐ geringer Aufwand für AG
Unternehmensformen
Teilunter-/ Teilübernehmer
positiv für AG
\+ nur ein Vertragspartner für AG \+ geringer Aufwand für AG • kein Schnittstellenmanagement • keine Vergabe an NUs \+ Terminsicherheit \+ Risikoabgabe an TU \+ einheitliche Gewährleistung
Unternehmensformen
Teilunter-/ Teilübernehmer
negativ für AG
‐ großer Aufwand für Vertragsgestaltung
‐ lange Vorlaufzeit bis zur Vergabe
‐ AG hat wenig Einflussnahmemöglichkeit auf Architektur/ Planung
Unternehmensformen
Einzellosvergabe
‐ Prestigeobjekt (Architektur und Ausführungsqualität haben hohen Stellenwert)
Unternehmensformen
Einzellosvergabe
+ große Einflussnahmemöglichkeit auf Qualität, Termine und Kosten auch nach
Unternehmensformen
Einzellosvergabe
‐ schnelle Bauzeiten schwierig zu realisieren
‐ aufwendiges Schnittstellenmanagement
‐ geringe Kosten- und Terminsicherheit
‐ keine einheitliche Gewährleistung
Bewertungsmatrix zu Projektabwicklungsformen
Diagramm
Arbeitsgebergemeinschaften (Argen)
Gründe für AN
⋅ fehlende Kapazität zur Erfüllung von Großaufträgen ⋅ Risikoverteilung ⋅ Finanzierung ⋅ Wissenstransfer ⋅ Zugang zu Großprojekten
Arbeitsgebergemeinschaften (Argen)
Gründe für AG
⋅ Risikoreduzierung durch gesamtschuldnerische Haftung
⋅ Preisreduzierung
⋅ Gegengeschäfte
⋅ umfangreiches technisches und organisatorisches Wissen
Organe einer Arge
Aufsichtsstelle
‐ trifft Entscheidungen
Organe einer Arge
Technische Geschäftsführung
‐ vertritt ARGE ggü. dem AG in allem ‐ vertritt ARGE ggü. Drittenin techn. Belange ‐ Überwachung der Bauarbeiten ‐ Bestellung des SiGeKo ‐ führt Verhandlungen mit AG
Organe einer Arge
Kaufmännische Geschäftsführung
‐ vertritt ARGE ggü. Dritten in kaufm. Belange
‐ Überwachung der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung
‐ Einkauf und Materialverwaltung
‐ Steuerangelegenheiten
Haftung einer Arge
‐ gesamtschuldnerisch ggü. AG
‐ zwischen ARGE Partnern: Beteiligungsquote im Arge-Vertrag festgesetzt [%]
