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WLB > Organisationsstrukturen & Management im Baubetrieb > Flashcards

Organisationsstrukturen & Management im Baubetrieb Flashcards

1
Q

Besondere Bedingungen der Bauproduktion

A

(Art der Leistungserstellung/Produktion)
• Baubetriebe = Bereitschaftsbetriebe
• Produktion: - auf Bestellung
- in nicht stationärer Einzelfertigung (an vorgegebenen Standorten, unter immer
neuen Randbedingungen, mit wechselnder Belegschaft)
• Preisbildung vor Produktionsbeginn

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2
Q

Auftragsfertigung

A
  • Trennung von Produktplanung & -Fertigung
  • Produktion auf Vorrat ausgeschlossen
  • Reduzierung von Eigenleistungen → Reduzierung von Kapazitätsrisiko
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3
Q

Nicht stationäre Einzelfertigung

A
  • Keine ortsfeste Produktionsstätte
  • Stets neue Produktionsbedingungen (Randbedingungen & Belegschaft)
  • Produktionsablauf abhängig von Bauwerk, Bauverfahren, Bauvertrag, etc.
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4
Q

Baubetriebliche Planung für die Produktionsvorbereitung

A
  • die Wahl der Bauverfahren,
  • die Bestimmung und Festlegung von Geräten,
  • die Baustelleneinrichtungsplanung,
  • die Ablauf- und Terminplanung,
  • die Bedarfs- und Kapazitätsplanung für Personal, Geräte und Baustoffe sowie
  • die Planung von Eigen- und Fremdleistungen usw.
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5
Q

Preisbildung vor Produktionsbeginn

A
  • Festlegung des Preises vor Angebotsabgabe
  • Preise sind bindend → Dilemmasituation
  • Existenz- & Erfolgsbestimmend
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6
Q

Aufbauorganisation

A
  • bildet das hierarchische Gerüst eines Unternehmens
  • legt Rahmenbedingungen fest
    z.B. durch Organigramme, Stellenbeschreibungen,
    Stellenbesetzungspläne
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7
Q

Ablauforganisation

A
  • legt die Prozesse innerhalb der Aufbauorganisation fest
  • Bestimmungsfaktoren: Mensch/Handlungsträger;
    Aufgabe/Kompetenz/Verantwortung; Sachmittel
    z.B. mittels Flussdiagramme, Checklisten, Arbeitsanweisungen
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8
Q

Aufbau- vs. Ablauforganisation

traditionell/statisch

A

Aufbauorganisation
⋅ Einlinien-, Stablinien-, Mehrlinien-, Matrixsysteme

Ablauforganisation
⋅ Kalkulation, Arbeitsvorbereitung, Mahnwesen, Gehaltsabrechnung, Geräteverwaltung

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9
Q

Aufbau- vs. Ablauforganisation

innovativ/dynamisch

A

Aufbauorganisation
⋅ Teamorganisation, projekt- und kundenorientierte Organisation, Geschäftsfeldorganisation

Ablauforganisation
⋅ Strategieentwicklung, Marketing, strategisches Verkaufen, Risikomanagement, Kundenbindung, Mitarbeiterführung, Wertschöpfung

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10
Q

Mögliche Strukturen der Aufbauorganisation

Zentralisierung

A
  • Vorteile: Höhere Spezialisierung, besser ausgebildete Fachkräfte, bessere
    Kapazitätsauslastung
  • Nachteile: Mehr Bürokratie, große Informationsstrecken, größere Anonymität
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11
Q

Mögliche Strukturen der Aufbauorganisation

Die Unterstellung

A
  • Einfach- und Mehrfachunterstellung
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12
Q

Mögliche Strukturen der Aufbauorganisation

Die Befugnisse

A
  • Vollkompetenz (=Linienstellen)

- Teilkompetenz (=Stabstellen)

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13
Q

Organisationsformen

Einliniensystem

positiv

A

⋅ Einfachunterstellung -> eindeutige Kompetenzstruktur (ausschl. Vollkompetenz)
⋅ Anforderungen von Berichte an nur eine genau definiert Aktionseinheit
⋅ “geringe” durchschnittliche Mitarbeiteranzahl

Diagramme

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14
Q

Organisationsformen

Einliniensystem

negativ

A

⋅ längere Instanzenwege (fehlende Querverbindungen)
⋅ Schwerfälligkeit durch lange Wege

Diagramme

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15
Q

Organisationsformen

Stabliniensystem

A

⋅ Einfachunterstellung
⋅ Voll- und Teilkompetenzen
⋅ Stäbe = Leitungshilfsstellen mit rein beratender Funktion
⋅ arbeiten Stäbe auf verschiedenen Hierarchieebenen -> Stabhierarchie

Diagramm

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16
Q

Organisationsformen

Mehrliniensystem

positiv

A

⋅ Mehrfachunterstellung
⋅ Anweisungen auf kürzestem Weg

Diagramm

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17
Q

Organisationsformen

Mehrliniensystem

negativ

A

⋅ Kompetenzüberschreitungen
⋅ Anweisungsüberschneidungen
⋅ Erfolgskontrolle schwierig -> “Chaos”

Diagramm

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18
Q

Organisationsformen

Matrixsystem

A

⋅ Mehrfachunterstellung
⋅ doppelte Gliederung von Fachressorts und Produktionszweigen
⋅ divisionale Organisationsform
⋅ Ergebnisverantwortung bei Sparten, fachliche Know-How in Ressorts

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19
Q

Organisationsformen

Matrixsystem

positiv

A

⋅ interaktive Betrachtungsweise der Aufgaben
⋅ Entlastung der Spitze
⋅ direkte Kommunikationswege

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20
Q

Organisationsformen

Matrixsystem

negativ

A

⋅ Kompetenzkonflikte durch unklare Zuständigkeiten
⋅ verlangsamte Entscheidungsfindung durch hohen Kommunikationsbedarf
⋅ Erfolgskontrolle schwierig

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21
Q

Organisationsformen

Matrixsystem

Voraussetzungen für erfolgreiche Matrix-Organisation

A
  • Dynamisches, vielfältiges Umfeld
  • Offenheit und Flexibilität der Mitarbeiter
  • Bereitschaft zur Konfliktlösung
  • Kooperativer Führungsstil
  • Ergebnisverantwortung bei den Sparten, fachliches Know-how bei den Ressorts

Diagramm

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22
Q

Organisationsformen

Matrixsystem

Teamorganisation

A

⋅ Vorsitzendes Bindeglied
⋅ Vorteile: Höherer Leistungsgrad, Berücksichtigung Kommunikations- und Interaktionsbedürfnisse, Entscheidungsqualität durch Teamentscheidung

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23
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Regionale Organisation

A

⋅ Gliederung nach Regionen
⋅ Zentralabteilung -> Niederlassungsübergreifende Funktionen - fachliche Funktion
⋅ Stabscharakter ohne Weisungsbefugnis
⋅ Klassische Organisationsstruktur

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24
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Divisionale Organisation

A

⋅ meist Mischung aus Regional und Divisional

⋅ Gliederung nach Produktion oder Kundengruppen -> Sparten

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25
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Unternehmensleistung

A

⋅ Niederlassung 1

  • Zweigniederlassung 1
  • Zweigniederlassung 2

⋅ Niederlassung 2

  • Zweigniederlassung 1
  • Zweigniederlassung 2
26
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Zentralabteilung

A

⋅ Finanz- und Rechnungswesen
⋅ Recht/Versicherung
⋅ Controlling
⋅ Personal

27
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Unternehmensleistung

A

⋅ Ingenieurbau (Sparte)

  • Technische Abteilung
  • Kaufmännische Abteilung

⋅ Schlüsselfertigbau (Sparta)

  • Technische Abteilung
  • Kaufmännische Abteilung
28
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Zentralabteilung

A

⋅ Finanz- und Rechnungswesen
⋅ Recht/Versicherung
⋅ Controlling
⋅ Personal

29
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Regionale AO

A

Unternehmen hat einen Standort in dessen Umgebung er Aufträge annimmt

30
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Divisionale AO

A

Unternehmen hat spezielles Know-How und wird für bestimmte Aufgaben angefordert

31
Q

Regionale vs. Divisionale Aufbauorganisation

Vorteile

A

⋅ Nähe zum Kunden
⋅ Anpassungsfähigkeit an regionale Gegebenheiten
⋅ Förderung von unternehmerischen Verhalten durch weitreichende Autonomie der Niederlassungen

32
Q

Defizite traditioneller Organisationsformen

A

‐ Lücke zwischen Selbstdarstellung nach außen und gespürter Stimmung
‐ Unklarheit und Uneinigkeit zwischen einzelnen Geschäftsbereichen
‐ hoher Zeit- und Energieverbrauch (Diskussionen)
‐ Verständnislücke zwischen Management und Mitarbeitern
‐ Erhöhung der Bürokratisierung

33
Q

Organisationsprinzipien für erfolgreiches Projektmanagement

A
  • Leistungsorientierung vor Hierarchiedenken
  • Prozessverantwortung vor isolierter Aufgabenverantwortung
  • Definierter Verantwortungsübergang vor kollektiver Unschuld = klare
    Schnittstellendefinition
  • Messbare Prozessqualität vor Verantwortungstransparenz
  • Aufgabenerfüllungsspielräume vor Überorganisation [
  • Informationstransfer als Voraussetzung des Verantwortungsübergangs vor
    defizitären Kommunikationsprozederen
  • Organisatorische Einfachheit und Klarheit vor vermeintlicher
    Organisationssicherheit
34
Q

Rechts-/ Unternehmensformen nach Handelsrecht

Rechtsformen

A

⋅ Einzelunternehmung

⋅ Gesellschaften

35
Q

Unternehmensformen nach Handelsrecht

Rechtsformen

Gesellschaften

A

⋅ unvollständige Gesellschaften

  • BGB-Gesellschaften
  • Stille Gesellschaften
  • Arge

⋅ vollständige Gesellschaften

36
Q

Unternehmensformen nach Handelsrecht

Rechtsformen

Gesellschaften

vollständige Gesellschaften

Personengesellschaften

A

⋅ offene Handelsgesellschaften (OHG)
⋅ Kommanditgesellschaft (KG)
⋅ GmbH & Co. KG

37
Q

Unternehmensformen nach Handelsrecht

Rechtsformen

Gesellschaften

vollständige Gesellschaften

Kaptitalgesellschaften

A

⋅ Aktiengesellschaft (AG)
⋅ Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
⋅ Kommanditgesellschaft (KG)

38
Q

Unternehmensformen nach Handelsrecht

Rechtsformen

Gesellschaften

vollständige Gesellschaften

Andere Gesellschaftsformen

A

⋅ Genossenschaft (e.G.)
⋅ Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (WaG)
⋅ Partnerschaftsgesellschaft (PartGG)

39
Q

Gesellschaften

Rechtsformen

⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital

A

⋅ Kaptitalgesellschaft
⋅ 1
⋅ Höhe der Stammeinlage
⋅ bedingt, da nur beschränkte Haftung

40
Q

Gesellschaften

GmbH

⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital

A

⋅ Kaptitalgesellschaft
⋅ 1
⋅ Höhe der Stammeinlage
⋅ bedingt, da nur beschränkte Haftung

41
Q

Gesellschaften

KG

⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital

A 
⋅ Personengesellschaft
⋅ >=  2
⋅ Komplementär: unbeschränkt privat und gesch. 
Kommanditist: Kapitaleinlage
⋅ Hoch/leicht, da volle Haftung
42
Q

Gesellschaften

OHG

⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital

A

⋅ Personengesellschaft
⋅ >= 2
⋅ Beide unbeschränkt mit Privat- und Ges. Vermögen
⋅ Hoch/leicht, da volle Haftung

43
Q

Gesellschaften

GmbH & Co. KG

⋅ Art der Rechtsform
⋅ Mögliche Anzahl Teilhaber (ggf. genaue Spezifikation)
⋅ Höhe der Haftung (ggf. detailliert)
⋅ Zugang zu Fremdkapital

A 
⋅ Personengesellschaft
⋅ >= 1
⋅ Komplementär: Stammeinlage GmbH 
Kommanditist: Kapitaleinlage
⋅ bedingt, da nur beschränkte Haftung
44
Q

Unternehmensformen

Hauptunternehmer

A
  • als „Auftragnehmer“ bekannt
  • i.d.R. bei Aufträgen der öffentlichen Hand
  • GmbH, KG, AG
  • HU lässt Teile der Leistungen durch NU ausführen
45
Q

Unternehmensformen

Nachunternehmer

A
  • führt eigenverantwortlich in sich abgeschlossene Teilleistungen aus
  • Vergabe an NU aus z.B. Kostengründen, fehlende Kapazitäten, etc.
46
Q

Unternehmensformen

Generalunternehmer

A
  • i.d.R. Schlüsselfertigbau

- führt Teilleistungen noch selbst aus (im Gegensatz zu GÜ)

47
Q

Unternehmensformen

Generalunternehmer

positiv für AG

A

+ AG möchte bei Planung mitwirken und Planungsleistungen eigenständig beauftragen
+ nur ein Ansprechpartner für Baustelle
+ verbindliche Kosten- und Terminsicherheit
+ Abgabe von Risiken an GU
+ einheitliche Gewährleistung

48
Q

Unternehmensformen

Generalunternehmer

negativ für AG

A

‐ großer Aufwand für Vertragsgestaltung
‐ lange Vorlaufzeit für Vergabe
‐ geringe Einflussnahmemöglichkeit auf Termine und Qualität nach Vertragsabschluss

49
Q

Unternehmensformen

Generalübernehmer

A
  • im Gegensatz zu GU erbringt GÜ selbst keine Bauleistungen mehr
    → vergibt alle Teilleistungen an NU
  • Koordinierung von kaufmännischen, organisatorischen & technischen Aufgaben
50
Q

Unternehmensformen

Teilunter-/ Teilübernehmer

A
  • im Gegensatz zu GU übernimmt über Bauleistung hinaus auch Planungsleistungen
  • großes und komplexes Bauprojekt
    ‐ kurze Realisierungszeit
    ‐ geringer Aufwand für AG
51
Q

Unternehmensformen

Teilunter-/ Teilübernehmer

positiv für AG

A 
\+ nur ein Vertragspartner für AG
\+ geringer Aufwand für AG
• kein Schnittstellenmanagement
• keine Vergabe an NUs
\+ Terminsicherheit
\+ Risikoabgabe an TU
\+ einheitliche Gewährleistung
52
Q

Unternehmensformen

Teilunter-/ Teilübernehmer

negativ für AG

A

‐ großer Aufwand für Vertragsgestaltung
‐ lange Vorlaufzeit bis zur Vergabe
‐ AG hat wenig Einflussnahmemöglichkeit auf Architektur/ Planung

53
Q

Unternehmensformen

Einzellosvergabe

A

‐ Prestigeobjekt (Architektur und Ausführungsqualität haben hohen Stellenwert)

54
Q

Unternehmensformen

Einzellosvergabe

A

+ große Einflussnahmemöglichkeit auf Qualität, Termine und Kosten auch nach

55
Q

Unternehmensformen

Einzellosvergabe

A

‐ schnelle Bauzeiten schwierig zu realisieren
‐ aufwendiges Schnittstellenmanagement
‐ geringe Kosten- und Terminsicherheit
‐ keine einheitliche Gewährleistung

56
Q

Bewertungsmatrix zu Projektabwicklungsformen

A

Diagramm

57
Q

Arbeitsgebergemeinschaften (Argen)

Gründe für AN

A 
⋅ fehlende Kapazität zur Erfüllung von Großaufträgen
⋅ Risikoverteilung
⋅ Finanzierung
⋅ Wissenstransfer
⋅ Zugang zu Großprojekten
58
Q

Arbeitsgebergemeinschaften (Argen)

Gründe für AG

A

⋅ Risikoreduzierung durch gesamtschuldnerische Haftung
⋅ Preisreduzierung
⋅ Gegengeschäfte
⋅ umfangreiches technisches und organisatorisches Wissen

59
Q

Organe einer Arge

Aufsichtsstelle

A

‐ trifft Entscheidungen

60
Q

Organe einer Arge

Technische Geschäftsführung

A 
‐ vertritt ARGE ggü. dem AG in allem
‐ vertritt ARGE ggü. Drittenin techn. Belange
‐ Überwachung der Bauarbeiten
‐ Bestellung des SiGeKo
‐ führt Verhandlungen mit AG
61
Q

Organe einer Arge

Kaufmännische Geschäftsführung

A

‐ vertritt ARGE ggü. Dritten in kaufm. Belange
‐ Überwachung der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung
‐ Einkauf und Materialverwaltung
‐ Steuerangelegenheiten

62
Q

Haftung einer Arge

A

‐ gesamtschuldnerisch ggü. AG

‐ zwischen ARGE Partnern: Beteiligungsquote im Arge-Vertrag festgesetzt [%]

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