Omgeving Flashcards
Inputs
Worden ingezet om
goederen of diensten te
produceren
Outputs
Geproduceerde
goederen en diensten
3 onderdelen omgeving
internal Environement
competitive environement
macro environement
Macro omgeving PESTEL
Politiek
economisch
socio demografisch
technologisch
Ecologie
Legal
De concurrentieomgeving
Vijfkrachtenmodel
klanten
leveranciers
nieuwe toetreders
bestaande concurentie
substituten en complementaire goederen
De concurrentieomgeving: bestaande concurrentie
Concurreren voor dezelfde klanten
Streven groei marktaandeel na
Hoe concurreren ze? Prijsverlagingen, nieuwe producten,
reclame, promotie, nieuwe distributiekanalen
Concurrentie wordt heviger in geval van:
Meer concurrenten
*
Groeivertraging in industrie
gelijkaardige producten
De concurrentieomgeving: nieuwe toetreders
Factoren die toetreding bemoeilijken
Hoe hoger de barrières, hoe lager de dreiging
van nieuwe toetreders
Overheidsbeleid (vb. subsidies),
kapitaalvereisten (opstartkosten),
merkidentificatie, schaalvoordelen,
distributiekanalen, netwerkvoordelen
De concurrentieomgeving:
substituten en complementaire goederen
Dreiging
Technologieën die leiden tot ontwikkeling nieuwe substituten
Veroudering eigen product
Veranderend consumptiegedrag
Gevolg
Minder speling om prijs te verhogen
Onderneming kan zelf substituten en complementaire goederen
produceren
De concurrentieomgeving: leveranciers onderhandelingsmacht
beschikbaarheid alternatieve inputs/hulpbronnen voor kopers
beperkt is
* er weinig leveranciers zijn
* product leverancier uniek is
* overstapkosten (switching costs, vaste kosten kopers bij verandering
leverancier) hoog zijn
* leverancier uitbreidt – vb. voorwaartse integratie, productie
eindproduct
* koper kleinschalig is
De concurrentieomgeving: klanten onderhandelingsmacht
Onderhandelingsmacht koper/klant is hoog wanneer:
* hij groot deel output van bedrijf koopt
* hij alternatieven of substituten heeft
* lage overstapkosten heeft
* hij kan dreigen met achterwaartse integratie (vb. eigen productie
van inputs)
* hij concurrenten tegen elkaar kan uitspelen
Matrix omgevingsonzekerheid
manier om omgeving te rangschikken o.b.v stabiliteit en eenvoudigeheid/complexiteit
Matrix omgevingsonzekerheid: eenvoudig en stabiel
lage onzekerheid vb restaurantketen
Matrix omgevingsonzekerheid: eenvoudig en onstabiel
gematigde onzekerheid: bv mode, speelgoed, muziek
Matrix omgevingsonzekerheid: complex en onstabiel
hoge onzekerheid: bv vliegtuigbouw en luchtvaart
Matrix omgevingsonzekerheid: complex en stabiel
gematigde onzekerheid bv: verzekeringen/universiteiten
Hoe concurrentie-analyse Porter (vijf krachten) kan helpen
bij scannen van omgeving bij concurenten
onaantrekkelijk:
VEEL
zwakke groei Ind
weinig differentiatie
Hoe concurrentie-analyse Porter (vijf krachten) kan helpen
bij scannen van omgeving bij leveranciers
onaantrekelijk:
Weinig leveranciers => meer onderhandelingsmacht
Hoe concurrentie-analyse Porter (vijf krachten) kan helpen
bij scannen van omgeving bij complementaire en substitutiegoederen
onaantrekklijk als er veel substituten zijn
Hoe concurrentie-analyse Porter (vijf krachten) kan helpen
bij scannen van omgeving bij nieuwe toetreders
onaantrekelijk: sterke dreiging bij lage toetredingsbarrieres
Hoe concurrentie-analyse Porter (vijf krachten) kan helpen
bij scannen van omgeving bij klanten
onaantrekklijk:
weinig klanten => veel onderhandelingsmacht
Environmental scanning is basis voor
- Scenario-ontwikkeling
- Voorspelling (Forecasting)
- Benchmarking
Scenario-ontwikkeling
Verhaal dat reeks opties omtrent toekomst beschrijft
Doel: verminderen van onzekerheid, herdenken van strategie
Hoe? Best-case en worst-case scenario; middenweg
Benchmarking
Vergelijken van activiteiten organisatie met concurrenten
bv Hoeveel betaalt de concurrent?
bv Vergroten van marktaandeel, door goed-presterende
concurrenten te observeren
Voorspelling (forecasting)
Methode (met gebruik van software) die prognose maakt m.b.t.
verandering bepaalde variabelen.
Voorbeeld: voorspelling van verkoop => nuttig bij
voorraadbeheer
Interpretatie soms moeilijk.
Minder accuraat in sterk veranderlijke omgeving.
.
Veranderen van de omgeving waarin organisatie opereert
= Strategisch manoeuvreren
Domeinselectie
Toetreding, met bestaande expertise, tot nieuwe markt of industrie.
Vb. Coca Cola Company: na Cola uitbreiding naar andere dranken
(fruitsap, energiedranken,…)
Diversificatie
Onderneming investeert in nieuw productsegment dat nieuwe kennis
en expertise vereist.
Vb. Amazon: boeken en cloud computing
Fusie
Samengaan van twee voorheen aparte bedrijven.
Vb. Exxon en Mobil; ThyssenKrupp en Tata Steel
Overname
Opkoop van een bedrijf door een ander bedrijf.
Vb. Sanofi en Aventis
Desinvestering/afstoting
Verkoop door een bedrijf van een of meerdere eenheden.
Vb. Verkoop van Jaguar door Ford aan Tata Motors
De interne omgeving: cultuur en klimaat van een organisatie
Organisatiecultuur
= Gedeelde waarden, principes, normen, tradities, met het
oog op bereiken van doelstellingen organisatie.
-Onder de oppervlakte’ van organisatie
sterke cultuur
- gedeelde waarden
- open communicatie
- sterke verhalen
- sterke indentificatie
- eensgezindheid over doelstellingen
Zwakke cultuur is tegengestelde
Aandachtspunten m.b.t. bedrijfscultuur
- Onvoldoende investeren in mensen
- Gebrek aan verantwoording
- Gebrek aan diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie
- Slecht gedrag door management
- Te hoge prestatiedruk
- Onduidelijk ethische waarden
Klimaat van de organisatie
Houdingen, gedragingen, sfeer, relaties, conflicten in organisatie
- Meer zichtbaar ‘aan de oppervlakte’
- Veranderlijker dan cultuur
