Kapittel 3 - prosjektdefinering

Question 1

Hvilke drivkrefter har vi for å etablere et prosjekt?

Answer 1

De drivkreftene vi har for å etablere et prosjekt kan deles på flere nivåer:
enkeltindivid og grupper (mikro), i virksomheter og bransjer (meso) og på overordnede og globale nivåer (makro).
Det finnes ulike utviklingstrender som utløser prosjekter:
Globalisering
Endringer i samfunn og demografi
Ansvarlighet og bærekraft
Endringer i teknologi
Endringer på individnivå

Question 2

Hvordan jobber vi med konseptutvikling i prosjekt?

Answer 2

Før man starter opp prosjekter, bør man ofte utvikle flere konsepter og vurdere dem opp mot hverandre. Da ser man hvilke konsepter som er egnet for videreutvikling, og utviklingen bør inngå som en del av driftsoppgavene, eller om det bør utvikles et prosjekt.
Vi jobber med konseptutvikling ved å ta utgangspunkt i et behov eller et problem og beskrive tre eller flere alternative måter å nærme seg problemet på, altså ideer til hva som er hensiktsmessige konsepter for å tilfredsstille. Det er lett å binde seg til et konsept, selv om dette ikke er det beste konseptet, da er det viktig å tenke litt utenfor boksen.

Question 3

Hvem bør inkluderes i konsept utviklingen i prosjektene?

Answer 3

De som bør inkluderes i konseptutviklingen i prosjekt er mange ulike interessenter grupperinger, også ulike fagmiljøer som berøres av konseptvalgene (eksempelvis de som jobber med anskaffelse i virksomheten eller dem som skal drifte prosjektets sluttleveranse). Oppdragsgiverens innsikt og krav er avgjørende for å forme prosjektet. Prosjekteieres involvering er viktig for å sikre at konseptet er i tråd med organisasjonens mål og strategier. En bør også involvere sluttbrukere og sikre at konseptet er brukervennlig og oppfyller de faktiske kravene deres. Fagpersoner eller spesialister kan bidra med sin ekspertise og erfaring. Medlemmer av teamet bør også være involvert da de vil ha inngående kjennskap til målene, rammene og ressursene. De kan også bidra med realistiske og gjennomførbare metoder.

Question 4

Er Design Thinking en god metode å jobbe med konseptutvikling på?

Answer 4

Design Thinking er en god måte å jobbe med konseptutvikling på fordi ved hjelp av å forstå behovet, definere problemet, generere så mange ideer som mulig om løsninger, ha en prototype, og få feedback fra brukere og relevante aktører er alle med på å gjør det lettere å forestille seg et produkt eller prosessene i et prosjekt. Tanken her er at man skal systematisk tenke åpent og systematisk snevre inn. (Dobbelt Diamanten)

Question 5

Hva avgjør om konseptet realiseres som et prosjekt eller anses som en del av vanlig drift?

Answer 5

1. Kompleksitet og omfang: Hvis konseptet innebærer komplekse oppgaver, betydelig endring eller stor skala, kan det være hensiktsmessig å behandle det som et eget prosjekt. På den annen side, hvis det er enkle oppgaver som kan integreres relativt enkelt i eksisterende drift, kan det være mer hensiktsmessig å behandle det som en del av vanlig drift.
2. Tidsramme: Hvis konseptet har en tydelig start- og sluttdato, og det er behov for dedikerte ressurser og innsats for å oppnå målene, kan det være mer hensiktsmessig å gjennomføre det som et prosjekt. Hvis det derimot er en kontinuerlig aktivitet som skal vedlikeholdes eller forbedres over tid, kan det være mer egnet for vanlig drift.
3. Ressursbehov: Hvis konseptet krever betydelige ressurser som spesialisert kunnskap, ekstra personell eller investeringer, kan det rettferdiggjøre opprettelsen av et eget prosjekt for å håndtere disse ressursene mer effektivt. Hvis ressursene kan tilgjengeliggjøres gjennom eksisterende strukturer og rutiner, kan det være mer hensiktsmessig å integrere konseptet i vanlig drift.
4. Usikkerhet og risiko: Hvis det er stor usikkerhet knyttet til konseptet, for eksempel usikkerhet rundt teknologien, markedet eller lønnsomheten, kan det være mer hensiktsmessig å behandle det som et prosjekt for å håndtere og begrense risikoen på en strukturert måte. Hvis det derimot er lav risiko og klar forretningsverdi, kan det være mer hensiktsmessig å integrere konseptet i vanlig drift.
5. Forretningsmål og strategi: Beslutningen om å behandle konseptet som et prosjekt eller som en del av vanlig drift bør også være i tråd med organisasjonens overordnede forretningsmål og strategi. Hvis konseptet er strategisk viktig og støtter organisasjonens langsiktige mål, kan det rettferdiggjøre opprettelsen av et eget prosjekt for å sikre fokus og ressurser. Hvis det derimot er mer rutinemessige aktiviteter som støtter daglig drift, kan det være bedre å integrere konseptet i vanlig drift.

Question 6

Hva avgjør hvilket konsept en oppdragsgiver velger å realisere?

Answer 6

Besultningsgrunnlaget som ligger til grunn når ledelsen skal etablere et prosjekt eller ikke er:
- Hvilke effekter ønsker vi å oppnå
- Hva er den potensielle verdien?
- Hvem er målgruppen?
- Grad av usikkerhet
Dette er sluttfasen i konseptutviklingsfasen der man lager et forslag til et prosjekt som kan fremmes for beslutningstakere som har myndighet til å etablere prosjekter.

Dette er et slags prosjektforslag som inneholder:
- bakgrunn og effektmål med prosjektet
- nåværende og fremtidig situasjon
- de viktigste interessentene
- hvilke alternative konsepter som har vært vurdert, og begrunnelse for hvorfor man har landet på det anbefalte konseptet
- en foreløpig beskrivelse av sentrale prosjektresultater
- hvilke gevinster prosjektet vil bidra til, hentet fra nytte-kost vurderinger
- hvilke kostnader som forventes ifm. prosjektet, hentet fra nytte-kost vurderinger
- en grov overordnet prosjektplan
- prosjektets rammebetingelser
- de viktigste forutsetningene for en vellykket gjennomføring

Question 7

Hvordan få oppdragsgiver til å velge din organisasjon som prosjekteier?

Answer 7

For å få en oppdragsgiver til å velge din organisasjon som prosjekteier, er det viktig å demonstrere verdi og tillit gjennom en grundig og overbevisende tilnærming. Her er noen trinn du kan vurdere:

1. Forstå behovene og målene til oppdragsgiveren: Utforsk grundig hva oppdragsgiveren ønsker å oppnå med prosjektet. Jo bedre du forstår deres behov og mål, desto bedre kan du tilpasse din tilnærming og presentasjon.
2. Presenter din organisasjon som den beste løsningen: Bruk din kunnskap om oppdragsgiverens behov til å fremheve hvordan din organisasjon er den ideelle kandidaten for å være prosjekteier. Fokuser på styrkene, ekspertisen og tidligere suksesser som din organisasjon har hatt som kan bidra til å oppnå prosjektets mål.
3. Dokumenter din erfaring og kompetanse: Gi oppdragsgiveren et klart bilde av din organisasjons erfaring og kompetanse innenfor relevante områder. Dette kan inkludere tidligere prosjekter, referanser, sertifiseringer og suksesshistorier som viser din evne til å lede vellykkede prosjekter.
4. Demonstrer tillit og pålitelighet: Vis oppdragsgiveren at din organisasjon er pålitelig og tillitsvekkende. Dette kan oppnås gjennom å være tydelig, ærlig og profesjonell i all kommunikasjon og samhandling. Tilby også garantier eller forsikringer om kvalitet og ytelse.
5. Skreddersy ditt tilbud til deres behov: Lag en skreddersydd presentasjon eller tilbud som tydelig demonstrerer hvordan din organisasjon vil møte oppdragsgiverens spesifikke behov og mål. Dette kan inkludere en detaljert prosjektplan, kostnadsanalyse, og en beskrivelse av hvilken støtte og ressurser din organisasjon vil tilby gjennom prosjektet.
6. Bygg et tillitsforhold: Bygg et tillitsforhold med oppdragsgiveren ved å være tilgjengelig, lyttende og samarbeidsvillig gjennom hele prosessen. Vis interesse for deres synspunkter og bekymringer, og vær klar til å svare på spørsmål eller gi ytterligere informasjon når det er nødvendig.

Ved å følge disse trinnene og vise oppdragsgiveren at din organisasjon er den beste kandidaten for å være prosjekteier, øker du sjansene for å bli valgt til å lede prosjektet.

Question 8

Hvem foretar hvilke beslutninger i prosjektet?

Answer 8

Beslutningsprosessen i et prosjekt involverer vanligvis flere interessenter og kan variere avhengig av prosjektets omfang, struktur og organisatoriske retningslinjer. Her er noen vanlige roller i beslutningsprosessen i et typisk prosjekt:

1. Prosjekteier (Project Owner): Prosjekteieren er den som eier prosjektets resultat og har det overordnede ansvaret for prosjektets suksess. De tar ofte strategiske beslutninger knyttet til prosjektets mål, omfang, ressurser og prioriteringer.
2. Prosjektleder (Project Manager): Prosjektlederen er ansvarlig for den daglige ledelsen av prosjektet, inkludert planlegging, gjennomføring, overvåking og styring av prosjektaktiviteter. Prosjektlederen tar operasjonelle beslutninger og håndterer problemer og risikoer som oppstår underveis.
3. Prosjektteamet: Medlemmer av prosjektteamet kan være ansvarlige for å ta beslutninger knyttet til sine spesifikke oppgaver og ansvarsområder. Dette kan inkludere tekniske beslutninger, planlegging av arbeidsoppgaver og ressursallokering innenfor rammen av prosjektets overordnede mål og retningslinjer.
4. Styrekomiteen (Steering Committee): I større prosjekter kan det opprettes en styringskomité bestående av interessenter eller ledere fra ulike deler av organisasjonen. Styringskomiteen tar viktige strategiske beslutninger knyttet til prosjektets retning, ressursallokering, prioriteringer og løsning av konflikter.
5. Kunde eller oppdragsgiver: Kunden eller oppdragsgiveren har ofte en sentral rolle i beslutningsprosessen, spesielt når det gjelder godkjenning av prosjektets leveranser, endringsforespørsler og akseptkriterier. Deres tilbakemeldinger og beslutninger kan ha stor innvirkning på prosjektets suksess.
6. Interessenter (Stakeholders): Interessenter kan inkludere en rekke individer eller grupper som blir berørt av prosjektet, for eksempel ledere, ansatte, kunder, leverandører eller samfunnet. Deres tilbakemeldinger og beslutninger kan påvirke prosjektets retning og utfall.

I tillegg til disse rollene kan det være andre interessenter som også påvirker beslutningsprosessen i et prosjekt. Det er viktig å etablere tydelige retningslinjer og kommunikasjonskanaler for å sikre effektiv beslutningstaking og samarbeid gjennom hele prosjektets levetid.

Question 9

Hvorfor startes dårlige prosjekt?

Answer 9

Dårlige prosjekter kan startes av en rekke grunner, og det er ofte en kombinasjon av faktorer som fører til et dårlig resultat. Her er noen vanlige årsaker til hvorfor dårlige prosjekter kan startes:

1. Manglende klarhet i mål og krav: Prosjekter som starter uten tydelig definerte mål og krav, kan slite med å oppnå suksess. Uklare eller motstridende mål kan føre til forvirring og feilprioritering, noe som resulterer i dårlig planlegging og utførelse.
2. Utilstrekkelig ressurser og støtte: Dersom prosjekter ikke tildeles tilstrekkelige ressurser, både i form av budsjett, personell og tid, kan de slite med å oppfylle sine mål. Manglende støtte fra ledelsen eller interessenter kan også føre til at prosjekter starter under ugunstige forhold.
3. Dårlig prosjektledelse: Prosjekter kan lide når de ikke har en effektiv prosjektleder som kan lede og koordinere aktivitetene. Dårlig kommunikasjon, utilstrekkelig planlegging, svak risikostyring og manglende evne til å løse problemer kan alle være tegn på dårlig prosjektledelse.
4. Feilvurdering av kompleksitet og risiko: Noen ganger starter prosjekter uten en tilstrekkelig vurdering av kompleksiteten og risikoen involvert. Dette kan føre til at prosjektet blir overambisiøst eller undervurdert, noe som resulterer i kostnadsoverskridelser, forsinkelser eller andre problemer.
5. Manglende involvering av interessenter: Prosjekter kan mislykkes når interessentenes behov og forventninger ikke blir tilstrekkelig adressert. Manglende involvering av viktige interessenter kan føre til motstand, misforståelser og mangel på støtte, noe som kan underminere prosjektets fremgang.
6. Endringer i omstendigheter eller krav: Noen ganger kan prosjekter starte under forutsetninger som senere endrer seg, for eksempel endringer i markedet, teknologi eller organisatoriske prioriteringer. Dette kan føre til at prosjektet blir utdatert eller ikke lenger relevant.

For å unngå å starte dårlige prosjekter er det viktig å gjennomføre grundige forberedelser, inkludert tydelig definering av mål og krav, realistisk vurdering av ressurser og risiko, effektiv prosjektledelse og god involvering av interessenter gjennom hele prosjektets levetid.