III. DLs-triade: Einbezug der Organisation. 3.3 Führung Flashcards
3.3 Führung:
Definition
Entwicklungslinien durch Führungsforschung
Definition: Die Einfluss (bewusste) auf Menschen durch Kommunikation ein ziel zu erreichen.
Entwicklungslinien durch Führungsforschung:
- Führung als Persönlichkeitsmerkmale.
- Klassisch: Great Man Theory (geborn ist, richtige Menschen zu finden)
- Neuer: Charismatische Führung; FFM und Intelligenz - Führung als Verhalten. (kann lernen zu führen)
- Klassisch: Ohio-Studien (consideration + structure)
- Neuer: Transformational Führung, authentische Führung. - Führung in Abhängigkeit von der Situation.
- Klassisch: Situational Kontingentmodell, Reifegrad Theorie (maturity)
- Neuer: Leader-Member-Exchange
und sonst? symbolische F, Führungssubstitute die F neutralisieren, z.B. Erfahrung), F von unten, destruktive F.
3.3 Führung
Aufgabenorientierung und Führungserfolg
Metaanalyse
Judge, Piccolo, et al., 2004
Metaanalyse
Consideration: wärme, Vertrauen, Freundlichkeit. MA orientiertes Verhalten.
Initiation Structure: Aufgabe orientiertes Verhalten.
Initiating Structure: die Organisation und Struktur, die der Mitarbeiter kontrollieren. Autonomie, Dominanz, Lenkung oder Unterwerfung, Passivität.
Forschungsfrage:
Sind die 2 Dimensionen der Ohio-Studie unabhängig und wie wirken sie sich auf den Führungserfolg aus?
Methode:
- Validität Generalisierung (nicht nur für DL)
- UV: Consideration (C), Structure (IS)
- AV: Führungserfolg (Zufriedenheit=Z und Leistung=L)
Ergebnisse:
- Beides Merkmale beeinflussen beides AV
- IS nach Z 0.22 (k=72, n=10.317), IS nach L 0.30 (stärke als Aufgabe) (k=27, n=2.079)
- C nach Z .46 (k=76, n=11.374), C nach L 0.28 (k=27, n=2.008)
3.3 Führung
KO Führungsverhalten (Ohio)
Homburg et al., 2002
(Ohio)
Forschungsfrage:
Beeinflussung der MA im Sinne einer Verbesserung der Interaktion mit dem Kunden.
Methode:
- Befragung N=124 MA Verkäufers
- Alles Selbstbericht
- UV: Aufgabe Orientierung, MA Orient., Kunden Orient. des Fürhrungsverhaltens
- AV: KO Einstellung
Ergebnisse:
- Aufgabe Orientierung 0.52,
MA Orient. 0.21, Kunden Orient. 0.24
Transaktionale und Transformationale Führung
Transformationale Führung und Charisma
Transaktionale Führung: basiert auf theoretischen Prinzip der Verstärkung (reinforcement). Die Führer kontrolliert den Weg und die Zielerreichung durch Belohnung und Bestrafung. (Wirtschaftsökonomie orientiert)
Transformationale Führung: anfangen mit der normale Anstrengung (effort) der MA und erhöht sie zur einer Extra-Anstrengung.
Charismatische Führung: zurück in die Forschung nach exzellente Persönlichkeit Merkmale.
- artikuliert Enthusiasmus eine Vision, um den Status Quo zu verändern
- bemerken frühzeitig Veränderungen des Umfelds
- zeigen unkonventionelles Verhalten und sind bereit Risiko eingehen (nehmen)
- erkennen die Bedürfnisses ihrer MA
- gewinnen ihrer MA
Tecniken Transformationale Führung
- Idealisierter Einfluss: Führer vermitteln den MA erreichbare Missionen und stimulierende Visionen (ähnlich Charisma)
- Inspirierende Motivierung: Symbole und Emotionen erhöhen das Bewusstsein für die gewünschte Ziele.
- Intellektuelle Stimulierung: MA sollen ihre eigenen Werte herausfordert.
- Individualisierte Behandlung (trato): der Führende Berücksichtig die Bedürfnisse der MA (ähnlich Ohio-Forschung)
Transakt. (Kontingente Belohnung, Mgmt. by exception) — Erwartete Anstrengung —
(a) Erwartete Leistung.
(b) Erhöhte Motivation, Extra-Anstrengung — Leistung über die Erwartung hinaus.
- “moderator” = Transformationale Führung (IE, IM, IS, IB), zwischen Erwartete Anstrengung und (b) Erhöhte Motivation, Extra-Anstrengung
Konsequenzen Transf./Trans. Führung Metaanalyse
Judge und Piccolo, 2004
Methode:
- Metaanalyse
- UV: Transf./Trans. Führung
- AV: MA Zufriedenheit, MA Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, Gruppen/Org. Leistung
- Moderatoren: Forschungsdesign (Quer- Langschnitt), Methodenvarianz (eine oder mehrere Quellen)
Ergebnisse:
- Transf.: MAZV, MAZ, Leistung. k>18, N>4.000
- Trans.: MAZ, MAZV, Leistung. K>6, N>1.900
- Querschnitt 0.50 und eine Quelle 0.55
Transf. Führung und Kundenbeziehung
Frau Liao und Chuang, 2007
Forschungsfrage: wie wirkt sich Transf. F. auf die Einstellungen und das Verhalten der DLer und die Kundenbindung aus?
Methode:
- komplexes Design mit mehrere Ebenen, Quellen, und Messzeitpunkten.
- Longitudinal
- Friseurgewerbe
- Unterscheidung von MA (n=420) und Friseur salons (n=110)
- 2 Messzeitpunkte mit 9 Monaten Abstand.
- Befragung bei:
. MA (Führung, Einstellungen, Klima)
. Managern (MA - Beurteilung)
. Kunden (Bindung zu t2, N=715)
Ergebnisse:
- Transf. F – Self-efficacy .13, Commitment .26, Job satisfaction .32. Nur Self-efficacy – Service MA performance .46. (partially mediated die Beziehung TL und Performance)
- Transf. F – Service MA Performance. Und es ist moderiert bei DL-klima. OJO: positive store service climate enhance the individual level influence of TL and performance.
- Service MA performance – Kundenbindung (Beziehungsintention zu bleiben .06; Zahl langfristiger Kunden .127)
Leader-Member-Exchange (LMX) Theorie
LMX: leader-nachfolger-dyaden unterscheiden sich ihrer Beziehungsqualität (manchmal leader nicht gleich Beziehung mit alle MA). Graen, et al., 1982
(a) In Group: Vertrauen, Loyalität, Commitment. Hohe Leistung und favorisierte Behandlung.
(b) Out Group: geringer Respekt, unpersönliche Beziehung.
Erweiterung durch Graen, 1995:
(a) Normatives Element: alle MA sollen Mitgliedern der In-Group sein (reifes Team).
(b) Entwicklung in 3 Phasen: Rollen akzeptieren, Rollen Bildung, Rollen Stabilisierung.
LMX und Beziehungen in Teams
Hooper und Martin, 2008
Forschungsfrage: Wie die differences in Beziehungsqualität zwischen Vorgesetzten und MA (und in Team) beeinflussen die Konflikte und Wohlbefinden?
Methode:
- Befragung in 2 Stichproben (DLer)
- Alle Variablen Selbstbericht;
- LMX Variability = differential treatment of team members by a leader.
Ergebnisse:
- LMX Variability – Team Conflict — Job Satisfaction -.19, Well-being -.23
- LMX Variability – Well-being n.s., dann full mediation.
