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2 - Psychologie et monde du travail > Cours 8 > Flashcards

Cours 8 Flashcards

1
Q

Comment définit-on le leadership dans le contexte du travail?

A

C’est le processus selon lequel une personne influence et exerce du contrôle sur les croyances, attitudes et comportements d’une autre personne dans le but d’atteindre des objectifs et buts désirables.

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2
Q

Quelles sont les quatre théories pour comprendre le leadership?

A
  • La théorie des traits.
  • La théorie comportementale.
  • La théorie situationniste.
  • La théorie transformationnelle.
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3
Q

Qu’est-ce que la théorie des traits?

A

On se demande qui est un leader (ce sont les traits qui différencient les leaders des non-leaders). Ce traits sont stables et relativement permanents (innés).

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4
Q

Qu’est-ce que la théorie comportementales?

A

On se demande ce que fait un leader (ce sont les actions qui différencient les leaders des non-leaders).

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5
Q

Qu’est-ce que la théorie situationniste?

A

On se demande sous quelles conditions un leader est efficace (le leadership approprié dépend de la situation).

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6
Q

Qu’est-ce que la théorie transformationnelle?

A

On a besoin de leader qui sont capables de créer des changements majeurs, de transformer la réalité.

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7
Q

Comment identifie-t’on les traits des bons leaders selon la théorie des traits (procédure de recherche)?

A
  • On identifie deux groupes de leaders (bon et mauvais).
  • On administre un ensemble de mesure (personnalité, habileté, etc.)
  • On teste les différences pour chaque.
  • On vérifie les conclusions dans un nouvel échantillon.
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8
Q

Quels sont les résultats empiriques des études des traits des leaders?

A

Il y a des différences entre les leaders et les non leaders. Cependant, il est rare que les mêmes traits ressortent dans les études. Les différences les plus stables sont l’intelligence, l’initiative, la confiance en soi et l’individualisme.

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9
Q

Quelles critiques peut-on faire de la théorie des traits?

A
  • Qu’est-ce qui définit un leader efficace ou non efficace?
  • Il y a des incohérences dans les mesures et les échantillons étudiés.
  • Il y a trop de traits qui différencient les bons des mauvais leaders.
  • Identifier un trait ne nous dit pas pourquoi celui-ci est important.
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10
Q

Comment les étude d’Ohio State ont mesuré systématiquement le leadership (théorie comportementale)?

A
  1. Identification des comportements ‘efficaces’.
  2. Collection d’incidents critiques de comportements de leaders.
  3. Classification en dimensions statistiquement.
  4. Demander aux subordonnés d’évaluer leur leader sur les comportements définissant les dimensions.
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11
Q

Comment développe-t’on le Leader Behaviour Description Questionnaire?

A
  1. On collecte 1800 Incidents Critiques.
  2. On élimine les IC redondants ou non-pertinents.
  3. On les classifie en 9 dimensions de comportements.
  4. On produit un questionnaire comprenant 150 énoncés qu’on administre.
  5. On fait une analyse factorielle.
  6. Deux facteurs indépendants qui peuvent décrire le leadership émergent (la considération et la structuration).
  7. Implications de l’indépendance entre les deux facteurs.
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12
Q

Qu’est-ce que la considération?

A

Les comportements qui focalisent sur les sentiments des gens.

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13
Q

Qu’est-ce que la structuration?

A

Les comportements qui focalisent sur l’accomplissement du travail.

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14
Q

Qu’est-ce que le taux de roulement?

A

Le degré avec lequel les employés veulent quitter l’emploi (voir graphique diapo 14).

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15
Q

Comment les études du Michigan identifient-elles les styles de leadership?

A

De manière expérimentale. On compare les comportements des leaders efficaces et non efficaces.

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16
Q

Selon les études de leadership du Michigan qu’est-ce qui rend un leader efficace?

A

Un leader efficace est un leader qui gère un groupe qui a un rendement efficace.

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17
Q

Quels sont les deux dimensions du leadership selon les études du Michigan?

A
  • Centré sur les employés.

- Centré sur la production.

18
Q

Quels sont les comportements du leader plus efficace?

A
  1. Supervise moins étroitement.
  2. Moins d’emphase sur la production comme telle.
  3. Encourage la participation plus.
  4. Donne plus de rétroaction, défend plus les employés.
  5. Passe plus de temps avec les employés.
  6. Est plus confiant dans sont rôle de superviseur.
  7. Se sent en plus grande sécurité dans la compagnie.
19
Q

Qu’est-ce que la démocratisation organisationnelle?

A

Le pouvoir est partagé entre le leader et les subordonnés. Les employés ont leur mot à dire sur ce qui se passe dans le groupe.

20
Q

Quels sont les quatre systèmes d’organisation d’après Likert?

A
  1. Bureaucratique: autoritaire, le patron décide et influence par punition.
  2. Autocratique: le patron décide, mais est sensible aux besoins des autres.
  3. Consultatif: le patron décide, mais le groupe avise.
  4. Participatif: le groupe avec le patron décide.
21
Q

Quel est l’objectif du système 4 (participatif)?

A

De créer un système ou l’organisation et l’autorité va dans les deux sens. Le superviseur est représentant (‘linking pin’) entre le groupe des patrons/leaders et des employés/subordonnés.

22
Q

Quelles sont les propositions fondamentales de l’approche situationniste en leadership?

A
  • Le leadership peut être compris quand on considère le leader comme faisant parti d’une ‘situation’.
  • Le style de leadership parfait, car les situations différentes requièrent des styles différents.
  • Le même style de leadership peut être efficace dans un contexte et inefficace dans un autre contexte.
23
Q

Quels éléments définissent les situations dans l’approche situationniste en leadership?

A
  • Les buts à être accomplis.
  • La structure/organisation du groupe.
  • Les caractéristiques/besoins des membres du groupes.
24
Q

À quoi s’intéresse la théorie de contingence de Fred Fiedler?

A

Au rôle que joue la clémence des leaders dans l’efficacité des groupes.

25
Q

Qu’est-ce que la clémence?

A

La tendance à voir les autres positivement.

26
Q

Comment mesure-t’on le rôle de la clémence par rapport à l’efficacité des leaders?

A

On mesure les leaders sur l’échelle du LPC (Least Preferred Co-Worker) puis on mesure l’efficacité de leur groupe. On établit une corrélation entre les deux.

27
Q

Est-il préférable d’avoir un leader clément ou pas?

A

L’attitude du leader est importante pour l’efficacité du groupe, mais cela dépend de la situation. Donc, parfois il vaut mieux avoir un leader avec un niveau élevé de LPC et d’autre fois non.

28
Q

Comment Fiedler définit les situations de leadership?

A

En terme de la ‘favorabilité’ de la situation pour le leader.

29
Q

Qu’est-ce qui rend la situation plus favorable (ou défavorable) pour le leader selon Fiedler?

A
  • La relation existante entre le leader et ses membres.
  • Le niveau de structure de la tâche (clarté ou ambiguïté).
  • Le pouvoir formel du leader.
    (voir diapo 28-29)
30
Q

Quand le leader peut-il se permettre d’être peu clément?

A

Quand la situation lui est très favorable ou quand la situation est très défavorable (le groupe est sur le point de se désintégrer et a besoin d’un leader ‘tough’).

31
Q

Selon le modèle de contingence de Fiedler, que faut-il faire si le leader est inadéquat?

A

Changer le leader ou changer la situation.

32
Q

Quel sont les principes de base du modèle décisionnel normatif?

A

Chaque leader est capable d’adopter des comportements participatifs ou non. Les bons leaders sont ceux qui savent quand impliquer les subordonnés dans les décisions et quand ils ne faut pas le faire.

33
Q

Quand le leader devrait-il impliquer les subordonnés dans la prise de décision selon la théorie normative décisionnelle?

A
  • Si la qualité de la décision est importante.
  • S’il est important que les employés soient en accord avec la décision.
  • Si le leader n’a pas toutes l’information requise pour prendre la décision.
  • etc.
34
Q

Selon la théorie des traits, que faut-il faire si le leader est inadéquat?

A

S’il n’a pas les caractéristiques d’un leader, il faut le remplacer.

35
Q

Selon la théorie des comportements, que faut-il faire si le leader est inadéquat?

A

Il faut le former s’il ne sait pas comment agir.

36
Q

Selon la théorie situationniste de Fiedler, que faut-il faire si les leader est inadéquat?

A

On change la situation pour la rendre plus conforme au leader ou on remplace le leader par un leader dont le style est plus approprié pour la situation.

37
Q

Selon la théorie normative décisionnelle, que faut-il faire si le leader est inadéquat?

A

On le forme à varier son style dépendamment des circonstances spécifiques du problème à résoudre.

38
Q

Selon la perspective du leadership transformationnel, qui est définit comme un bon leader?

A

Celui que les subalterne désirent suivre le croyant capable de soulager leurs craintes. Celui dont les subalternes attribuent les qualités requises pour réduire leurs insécurités. C’est-à-dire le bon leader est charismatique.

39
Q

Dans quelle situation les subalternes attribuent le charisme au leaders?

A

Cette attribution apparaît exclusivement quand les subalternes ressentent une profonde anxiété, malaise ou détresse. Les gens veulent un leader qui va les sortir de leur situation.

40
Q

Quelles caractéristiques sont attribuées aux leaders charismatiques?

A
  • Confiance en soi.

- Vision (annonce un objectif idéalisé pour un avenir meilleur et s’engage personnellement envers cette vision).

41
Q

Est-ce que quelqu’un peut apprendre à être charismatique?

A

On ne peut pas former une vision, mais on peu apprendre à la présenter.

  1. En maintenant une perspective optimiste et en la communiquant avec ses gestes et son corps, pas seulement ses paroles.
  2. En créant un lien avec les autres en adressant leur réalité.
  3. En sollicitant les émotions des subalternes, pas seulement leurs ‘pensées’.
42
Q

Quels sont les problèmes avec les leaders charismatiques?

A
  • Hyper exigeants, critiques et abusifs envers ceux qui ne partagent pas leur vision.
  • Perçus comme arrogants et inflexibles.
  • Les attributions de charisme sont flatteuses pour le leader, encourageant la tendance à évaluer les situations en fonction de la valorisation de l’ego qu’elle lui procure.
  • Encourage les comportements extrémistes.

2 - Psychologie et monde du travail (10 decks)

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