Cours 3 Flashcards
Qu’est-ce que l’évaluation du rendement?
Un processus systématique visant à décrire et à analyser le degré avec lequel la personne rencontre les objectifs de performance du poste. On utilise systématiquement le même procédé pour les individus du même groupe.
Pourquoi doit-on évaluer le rendement?
- Pour distribuer les récompenses de manière équitable et proportionnelle aux contributions (équité distributrice).
- Pour gérer la performance.
- Pour identifier les besoins de formation (identifier les ‘carences’ dans la formation et palier à celles-ci en donnant une meilleure formation.
- Pour la validation des instruments de sélection (on prend les résultats et on les mets en relation avec la performance au travail).
Quels sont les six critères de l’évaluation du rendement?
- Fidèle.
- Valide .
- Justifiable.
- Prédictible et mesurable.
- Peut distinguer entre les performances (les systèmes d’évaluation doivent contenir de la variance entre les bonnes et mauvaises performances).
- Capable d’offrir de la rétroaction pour améliorer le rendement.
Qu’est-ce que la fidélité?
Le degré avec lequel l’opinion de deux individus qui observent la performance convergent.
Quels sont les deux types de validité?
Non déficiente (on ne mesure pas certains éléments du travail qui sont très importants) et non contaminée (on n’inclut pas des éléments qui devraient faire partie de l’évaluation de l’individu).
Qu’est-ce que le critère ultime?
Le véritable rendement des individus (il est cependant impossible de mesurer la vérité directement).
Qu’est-ce que la critère actuel?
Le critère actuel représente les indications visibles du critère ultime. Les mesures concrètes sont des approximations du critère ultime (nombre de ventes, nombre de plaintes, évaluation étudiantes, etc.). Le défi est de mesurer les critères actuels qui ont la plus forte relation avec le critère ultime.
Quelles sont les techniques pour l’évaluation du rendement?
Les mesures objectives et impressionnistes.
Qu’est-ce que sont les mesures objectives?
Ces mesures n’exigent pas le jugement de l’évaluateur. Les indicateurs de performance sont le nombre d’unités produites, le nombres de ventes, etc.
Qu’est-ce que sont les mesures impressionnistes?
Il s’agit de jugements que l’évaluateur porte au sujet de la personne évaluée sur des dimensions importantes du travail. Ces mesures exigent un jugement (ex. échelles linéaires, échelles à choix forcés et échelles comportementales) principalement des superviseurs, mais peut aussi inclure les clients, les pairs, les fournisseurs et même la personne elle-même.
Quels sont les avantages des mesures objectives?
Elles sont faciles et claires.
Quels sont les désavantages des mesures objectives?
Elles peuvent être:
- Inutilisables pour des postes plus sophistiqués (ex. avocat).
- Déficiente.
- Contaminées si la performance est inter-dépendante (dépend du travail des autres) et/ou les chances de succès ne sont pas égales.
- Incapables de fournir de la rétroaction (ne nous indique par pourquoi ni ce que la personne peut faire pour améliorer le rendement).
Quels sont les avantages des mesures impressionnistes?
- Très souvent utilisées.
- Peuvent faciliter la rétroaction afin d’accroître la performance future.
Quels sont les désavantages des mesures impressionnistes?
- Elles sont sujet à des biais potentiels.
- Elles dépendent de l’opportunité d’observations des évaluateurs.
- Elles prennent plus de temps/d’efforts (formation requise).
- Les superviseurs n’aiment pas les faire (prennent beaucoup de temps, c’est difficile d’être critique envers une autre personne…)
Quelles sont les trois types de structures pour les appréciations du rendement?
- Les échelles linéaires.
- Les échelles à choix forcés.
- Les échelles comportementales.
Quels sont les biais qui peuvent être engendrés par les échelles linéaires?
- Le biais de sévérité: certains superviseurs ont tendance à juger tout le monde de manière négative.
- Le biais d’indulgence: certains superviseurs ont tendance à juger tout le monde de manière positive.
- Le biais de tendance-centrale: certains superviseurs ont tendance à juger tout le monde de manière neutre (tout le monde est moyen).
- Erreur halo: la tendance à évaluer la personne sur toutes les dimensions en fonction d’une croyance globale.
Comment peut-on réduire les biais dans les jugements?
- En contraignant l’évaluateur à être juste.
- En aidant l’évaluateur à être juste.
Comment peut-on contraindre les évaluateurs à être juste?
- Par la distribution forcée: le nombre de personnes dans chaque catégorie de performance est pré-établi - (ex. 10% sont ‘excellente’, 20% sont ‘passable’, etc.)
- Par la comparaison systématique par paires: chaque employé est comparé avec chaque autre employé (ex. A vs. B; B vs. C, etc.)
Quels est l’avantage de la distribution forcée?
Elle contrôle les biais distributionnels.
Quels sont les désavantages de la distribution forcée?
Elle peut être injuste et elle est généralement détestée.
Quels sont les avantages de la comparaison systématique par paires?
La distinction est plus fine et elle réduit les biais.
Quel est le désavantage de la comparaison systématique par paires?
Il y a un problème pratique: plus il y a d’employé, plus il faut faire un nombre élevé de comparaison.
Quels sont les problèmes avec les évaluations impressionnistes?
- Les ancres sont sujets à interprétation (ex. que veut-on dire par ‘souvent’ ou ‘peu’).
- Le processus de jugement est complexe (voir étude de Deaux et Taynor): les gens évaluent les comportements en fonction de croyances pré-établies.
Quel sont les objectifs de l’approche BARS (Behaviourally anchored rating scales)?
De séparer l’observation et l’interprétation des comportements et de clarifier les ‘ancres’ (niveaux) de l’échelle en focalisant sur les comportements.
Quel est le principe des BARS (Behaviourally anchored rating scales)?
- On présente aux évaluateurs une liste de comportements (favorables ou défavorables) véritables pertinent pour le poste que la personne évaluée occupe.
- L’évaluateur choisit dans cette liste les comportements qui décrivent cette personne le mieux.
- Si l’évaluateur identifie pour cette personne les comportements très favorables (ou défavorables), l’évaluation sera très positive (ou négative).
Quels sont les cinq étapes majeures pour les BARS (Behaviourally anchored rating scales)?
- L’identification des comportements.
- L’épuration et la dimensionalisation des IC.
- La détermination de la gradation dans les comportements (positifs ou négatifs? et à quel point?).
- La construction du formulaire d’évaluation.
- L’utilisation pour conduire l’évaluation de la performance (l’évaluateur se basera sur ses observations de l’employé pour choisir dans le formulaire les comportements qui le décrive le mieux).
Qu’est-ce que les incidents critiques (étape 1 - identification des comportements)?
Ce sont des exemples de comportements au travail qui sont précis, concrets et véritablement observés. Il incluent des exemples de comportements désirables et des exemples de comportements indésirables (sans toutefois spécifier la nature du comportement). Ils contiennent trois éléments: le comportement observé, son contexte et sa conséquence.
Par qui les incidents critiques sont-ils définis?
Ils sont collectés par des personnes qui connaissent le poste en question très bien (employés, superviseurs, anciens employés et parfois clients et/ou fournisseurs).
Décrit l’étape 2 des BARS (épuration/dimensionalisation des IC).
L’analyste examine tous les incidents critiques et élimine ceux qui sont redondants ou mal formulés. Il catégorise ensuite les autres incidents critiques.
Décrit l’étape 3 des BARS (détermination de la gradation des IC).
Plusieurs superviseurs évaluent chaque IC retenue à l’étape 2 en indiquant le degré de favorabilité/défavorabilité de chaque IC. Ils indiquent sur une échelle le degré avec lequel chacun des IC est un comportement positif ou négatif.
Décrit l’étape 4 des Bars (élaboration du formulaire d’évaluation finale).
Pour chaque dimension on retient entre 7 et 11 IC parmi ceux qui reflètent clairement des comportement hautement positifs à hautement négatifs. Ce choix se fait en examinant les résultats obtenus à l’étape 3: on calcule pour chaque IC la moyenne et l’écart-type de la cote produite puis on choisis les IC qui couvrent toute l’étendu de la dimension (de très positif à très négatif) et qui font consensus. On répète cette étape pour chaque dimension à évaluer.
Décrit l’étape 5 des BARS (utilisation de l’échelle BARS).
On choisit pour l’employé évalué le comportement sur l’échelle qui est le plus représentatif de son comportement.
Quels sont les avantages des BARS?
- Comportemental et focalisé sur les dimensions critiques (essentielles) pour le travail.
- Les processus d’observation et d’évaluation sont séparés.
- Les utilisateurs du système s’accordent sur les dimensions et le système est généralement acceptable pour les utilisateurs (car ils l’on créé eux-mêmes).
- Directement utilisable pour la rétroaction, la sélection, la formation, etc.
Quels sont les désavantages des BARS?
- La construction est complexe.
- N’est pas transférable entre les emplois (il faut tenir compte des contextes).
- Le problème de la fréquence (à quel fréquence un comportement se produit-il?).
Qu’est-ce que le BOS (behavior observation scale)?
Une variante des BARS qui tient compte de la fréquence de chaque comportement.
Qu’est-ce que l’évaluation 360?
L’évaluation qui est faite par l’employé lui-même, ses paires, ses clients et le superviseurs. Elle permet de comprendre beaucoup mieux la complexité de la performance en fonction des sources de jugement.
