Cours 4 : Sélection du personnel Flashcards
L’évaluation du potentiel
Signifie évaluer le style personnel et la capacité de l’individu à développer des KSAO
Afin de poser un jugement sur la probabilité qu’il adopte des comportements permettant d’être efficace dans un contexte de travail spécifique
Et/ou de contribuer à des rôles organisationnels plus larges ou différents à l’avenir
3 chose où l’évaluation du potentiel est utilisée en pratique
- La sélection (embauche)
- La promotion (gestion de talents - dans l’entreprise)
- Le développement des compétences professionnels (feedback et pistes d’amélioration)
Pourquoi faire une évaluation du potentiel plutôt qu’une évaluation des KSAO actuels selon vous ?
Pcq on regarde le potentiel de la personne qui pourrait être capable de faire une tâche dans le futur, pas juste à court terme - aussi dans la stratégie
L’évaluation du potentiel donne un aperçu de …
La performance future de la personne (p. ex. Un étudiant sans expérience)
La possibilité de réussir dans l’évolution des demandes organisationnelles
Du potentiel pour des postes du niveau supérieur (p. ex. : passer de vendeur à gestionnaire)
L’adéquation (le fit) de la personne par rapport au gestionnaire immédiat, à l’équipe de gestion (les pairs) et à l’organisation et sa culture organisationnelle
La manière d”accompagner efficacement l’individu pour favoriser son développement
Qui peut faire des évaluations du potentiel ?
Pour faire la discrimination juste et fondée des candidats en vue de recommander ou de prendre une décision administrative (embauche, promotion), il faut administrer une variété d’instruments psychométriques (inventaires de personnalité, entrevue, simulations, etc.)
En Amérique du Nord, l’évaluation du potentiel est une activité généralement réservée aux psychologues oeuvrant dans un contexte de sélection
Processus global de l’évaluation de potentiel pour un consultant
Identifier les KSAO -> Choisir les méthodes d’évaluation -> Faire les évaluations -> Analyser les résultats -> Faire des recommandations
Les méthodes d”évaluation
- Tests psychologiques
- Informations biographiques
- Entrevues
- Mises en situation
- Centre d’évaluation
+ on a de données + on peut trianguler pour augmenter notre confiance en recommandation aux organisations
Les tests psychologiques
Instruments de mesure qui comprennent une série standardisée de problèmes ou de questions qui évaluent des caractéristiques personnelles particulières
A. Tests d’habileté
B. Tests de connaissances et savoir faire
C. Tests de personnalité
D. Tests d’intelligence émotionnelle
E. Tests d’intégrité
A. Tests d’habileté
Cognitives
Évalue les habiletés générales ou spécifiques
Ex : test de QI
Généralement sous forme papier-crayon ou électronique
Limites : biais possible pour les gens dont la langue du test n’est pas la langue maternelle
Psychomotrices
Évalue l’habileté à manipuler les objets et utiliser des outils
Ex : tests de performance
Manipulation d’équipement, d’outils ou de matériaux
Temps limité pour accomplir la tâche
B. Tests de connaissances et savoir faire
Alors que les tests d’habiletés mesurent plutôt le potentiel d’apprendre de la personne, les tests de connaissance et savoir-faire mesurent la compétence actuelle («achievement test »)
Connaissance (knowledge) : ce que la personne sait
Savoir-faire (skills) : ce que la personne sait faire
C. Tests de personnalité
Traits de personnalité : prédisposition, tendance à se comporter d’une façon particulière à travers différentes situations
Certains comportements sont pertinents pour un emploi ; il faut donc identifier les traits pertinents à mesurer
Ex : Mesure du modèle du Big Five
Limites des tests de personnalité
Déjouable -> peut compromettre la validité (ex. désirabilité sociale)
Général -> agit-on de la même façon au travail ?
Pertinence -> par rapport à d’autres caractéristiques évaluées
D. Tests d’intelligence émotionnelle
Intelligence émotionnelle : capacité des gens à contrôler et à reconnaître leurs propres émotions et celles des autres
Parfois mesuré par des traits de personnalité
D’autres fois par des tests d’habiletés
Limtes :
Validité -> semble être un mélange d’intelligence et de personnalité
5 dimensions de l’intelligence émotionnelle de Goleman (1995)
Connaître ses propres émotions Gérer ses émotions Se motiver Reconnaître les émotions des autres Gérer ses relations avec d’autres
E. Tests d’intégrité
Prédisent les comportements contre-productifs et l’absentéisme au travail
Bon pour éliminer des candidats, mais moins pour choisir les meilleurs
Manifeste : items qui posent des questions sur les croyances et les comportements
Personnalité : items liés à la personnalité qui sont corrélés avec l’intégrité personnelle
Non-intégrité
Favoriser sa propre liberté d’action au détriment des règles applicables et de l’autorité établie
Pourquoi ne pas seulement utiliser un test de personnalité ou d’habiletés cognitives pour la sélection ?
Manque de validité ! Lacune du critère
Méfiez-vous des organisations qui se basent uniquement sur un type de test pour faire de la sélection
Il faut mesurer la connaissance (K); les compétences (S); les habiletés (A) et les intérêts (O)
Comment obtenir les informations biographiques ?
Comment les obtenir ?
- Formulaire d’application et CV (éducation, aptitudes, expériences de travail…)
- Inventaires biographiques (questionnaire très détaillé)
- Durant l’entrevue
L’entrevue
Non structuré : grande place accordée à l’intuition, le «gut feeling », il n’y a aucune grille de correction
Semi structuré : questions préparées à l’avance + questions d’approfondissement pour chaque individu
Structuré : processus standardisé où les réponses sont cotées, ce qui facilite la comparaison et l’accord inter-juges
L’entrevue peut servir à 2 différentes choses …
Outil de collecte d’informations sur le candidat
- Expériences de travail, formation, préférences d’horaires
- Remplacement des inventaires biographiques
Outil d’inférences sur l’adéquation personne-emploi
L’interview peut …
Inférer sur les KSAO à l’aide des réponses du candidat ;
**valider les informations obtenues des tests et questionnaires ;
Évaluer des aspects difficiles à saisir par questionnaires; ex. La gestion du stress, les compétences communicationnelles
Comment est-ce que l’interview peut servir ?
Grâce aux échelles d’évaluation basées sur le comportement et à la formation de l’interviewer
6 biais à surveiller
Biais de première impression Biais d’auto-confirmation Biais du modèle idéal Biais de similarité Effet de contraste Effet de halo
Mise en situation
Similaire à un test psychologique (connaissance + savoir-faire), mais pour des compétences de plus haut niveau
Critères d’évaluation :
- Exactitude dans la réalisation de la tâche
- Temps nécessaire
Différence entre la mise en situation et l’évaluation de la performance
La mise en situation ne mesure pas la performance à long terme du candidat, mais uniquement la performance à une tâche spécifique
Épreuves que comprend le centre d’évaluation
Tests psychologiques Entrevues Jeux de rôles/simulations Mise en situation collective Panier de gestion Durée : quelques heures à … quelques jours ! Coût : élevé \$\$$, souvent réservé aux postes en gestion Avantage principal ?
Le processus détaillé
- Anticiper le besoin en main d’oeuvre
- Recevoir des candidatures en vue de pourvoir un poste (recrutement)
- > Évaluation de potentiel - Décider qui embaucher (sélection)
- Faire en sorte que les personnes sélectionnées acceptent le poste
Anticiper le besoin de main d’oeuvre
Pour la survie de l’organisation, il faut prévoir …
Le nombre de postes vacants à combler
Les nouveaux postes à créer suite à une expansion
Les postes qui serons abolis ou remplacés
Les mouvements internes
Objectif du recrutement
Avoir un grand bassin de candidats
Sélection : approche par obstacles multiples
On peut éliminer au fur et à mesure
Chaque critère a un seuil défini (passe ou ne passe pas)
Chaque critère est important pour prédire un score «total »
Comment s’assurer que les candidats acceptent l’offre d’emploi ?
Processus de sélection positif (et juste)
Bon salaire compétitif
Des avantages sociaux (ou bénéfices marginaux)
La marque-employeur
Représentation juste de l’organisation et du travail (realistic job preview)
Faire une analyse d’utilité
Quand les coûts d’une évaluation du potentiel sont plus bas que les coûts d’une mauvaise embauche, ça vaut la peine !
Il faut donc se demander combien coûte le remplacement d’un emploi qui a été mal sélectionné à l’aide d’une analyse d’utilité
Comment un processus de sélection augmente l’exactitude de la sélection ?
Le taux de base
Le « cutoff score » que l’organisation
Le score prédicateur d’un candidat
Enjeux légaux
Impacts défavorables - Impact négatif d’une pratique de sélection sur un groupe protégé - Comprenez la règle du ratio 4:5, Discrimination positive Fonctions essentielles Accommodements raisonnables
Un accommodement raisonnable
Adaptation du contexte de travail (ou social) afin de permettre son accès aux personnes protégées par la Charte des Droits et libertés
Raisonnable est un jugement qui peut être défini par négociation et/ou par le Tribunal des Droits de la Personne
Pour éviter les contestations
- Baser la sélection et l’évaluation de potentiel sur une analyse d’emploi
- Choisir des méthodes appropriées
- Minimiser les biais lors d’entrevues
- Chercher à avoir un accord interludes
- Avant de renoncer à embaucher une personne à cause d’un handicap, s’assurer que de mesures sont disponibles (accommodements raisonnables)
Pourquoi faire une évaluation du potentiel plutôt qu’une évaluation des KSAO actuels ?
Parce qu’on évalue son potentiel d’en développer dans le futur
Pourquoi les tests de connaissances et de savoir-faire sont-ils dans la même catégorie de tests ?
Difficiles de les séparer dans la réalité
Pourquoi ne pas simplement utiliser un seul test de personnalité ou d’habiletés cognitives ?
Plus de données = plus de triangluation = meilleur analyse
Quels sont les trois types d’entrevues ?
Non structurés
Semi-structurés
Structurés
