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PSY2128 : Psychologie et Monde du travail > Cours 2 : Analyse du travail > Flashcards

Cours 2 : Analyse du travail Flashcards

1
Q

Qu’est ce qu’une analyse d’emploi ?

A

L’analyse d’emploi est une méthode pour décrire les caractéristiques nécessaires pour faire un emploi

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2
Q

3 points à retenir de l’analyse d’emploi :

A
  • Est systématique où une procédure est prévue à l’avance (étapes par étapes)
  • Considère les sous-composantes et non la globalité du travail (ex. : cuisine -> capacité de faire des assiettes selon les coûts, capable d’agencer les goûts, bonne hygiène) -> sous tâches de l’emploi
  • Devient un document écrit officiel - rapport final
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3
Q

2 types d’analyse d’emploi

A

Orienté vers la tâche (job-oriented) : décrit l’emploi ; tâches
Orienté vers la personne (person-oriented) : décrit les exigences ; KSAO
Lien entre les deux, mais priorité entre les deux

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4
Q

Orienté vers la tâche (job-oriented)

A

Les tâches peuvent être divisées en 5 niveaux de précision (+ à +++ détails) :

  1. poste
  2. devoir (mission du poste)
  3. Tâche (liée directement à la mission; une tâche parmi tant d’autres)
  4. Activité (une des activités d’une tâche choisie)
  5. Élément (décrire l’activité)
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5
Q

Orienté vers la personne (person-oriented)

KSAO

A

K (Knowledge) : Connaissance ; le savoir, les faits, les procédures (tout ce qui est de l’ordre de la connaissance, ex. : bac)
S (Skill) : Compétences ; le savoir-faire, ce qui est déjà maitrisé (nuance entre skill et ability : compétences composées de plusieurs habiletés)
A (Ability) : Habiletés ; le potentiel de savoir-faire, ce qui permet d’acquérir une compétence qui est relativement innée
O (Others) : Autres caractéristiques personnelles ; tout ce qui est pertinent à l’emploi et non-mentionné dans les KSAO

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6
Q

7 contextes d’analyse d’emploi :

A
  1. Aspects juridiques : fonctions essentielles (centraux à une bonne performance; peut discriminer seulement là dessus, peut pas discriminer du à la notion de fonctions essentielles; ex. : un aveugle ne peut pas être chauffeur d’autobus parce que la fonction essentielle de la vision est importante; sinon possibilités d’accommodement) (ce qui est important pour la tâche et la personne, sur ces compétences, ce qui est en lien avec les tâches)
    2, Gestion de la performance : incidents critiques (cours complet la dessus; on regarde ce qu’ils font réellement/concrètement, on ne regarde pas le potentiel, mais plutôt ce qui est fait (la tâche))
  2. Sélection et dotation (embaucher la meilleure personne pour le faire; dotation = salaire)
  3. Développement professionnel (échelons)
  4. Formation
  5. Orientation de carrière (selon les talents, les intérêts; bon fit avec les KSAO pour les différents postes; regarde pas les tâches)
  6. Recherche : nature de l’emploi (ce qui compose le travail de la personne; ce que la personne a besoin comme KSAO pour faire cet emploi)
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7
Q

Orienté vers la tâche important pour :

A

Aspects juridiques
Gestion de la performance
Recherche

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8
Q

Orienté vers la personne important pour :

A

Tout sauf la gestion de la performance (juste orienté vers la tâche)

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9
Q

Qui fait des analyses d’emploi ?

A

Principalement les grandes organisations (500 employés et plus)
Haut niveau de structure (diagramme avec différentes rôles, différents départements)
Haut niveau de stabilité (pas tant de place à l’évolution, à des changements majeurs)
Grand nombre d’employés pour le même poste (ex. 100 téléphonistes)

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10
Q

L’analyse d’emploi en 5 étapes :

A
  1. Déterminer l’objectif (pourquoi c’est important)
  2. Préparer la collecte (choisir les méthodes)
  3. Faire la collecte
  4. Valider l’analyse d’emploi
  5. Rédiger le document final (servir au niveau juridique)
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11
Q

Déterminer l’objectif :

A

En PTO, aucun outil n’est parfait ! Il faut toujours valider le besoin du client, car il va orienter tous les choix subséquents
Toujours des pour et des contre pour chaque outil

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12
Q

3 types de personnes à qui faire appel

A

Les analystes observateurs ; analystes du travail (1);
Les « experts de contenu »; responsables hiérarchiques (2) ou titulaires de l’emploi (3) (SMEs = subjects matter experts) (gestionnaires ou employés sur place)

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13
Q

Les analystes observateurs ; analystes du travail (1)

A

Connaissent bien les méthodes et techniques
Savent quoi regarder
Ne connaissent pas les spécificités de l’emploi

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14
Q

Les « experts de contenu »; responsables hiérarchiques (2) ou titulaires de l’emploi (3)

A

Connaissent les détails plus poussés sur le travail (gros avantage sur l’analyste)
Point de vue limité (donne son opinion selon ce qu’elle sait de l’emploi selon sa propre expérience)
Ne savent pas quoi mentionné (illettré; manque de standardisation)

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15
Q

L’analyse d’emploi est basée sur le jugement des personnes (fidélité)

A

Qui est imparfait
Qui ne reflète pas exactement la réalité
Qui donc comprend de l’erreur de mesure

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16
Q

Les caractéristiques de l’emploi ou du travailleur (validité)

A

Les préconceptions des gens interrogés sur l’emploi
La façon positive dont les gens veulent se présenter
Ce qui est plus important ou saillant pour EUX (pas toujours représentatif du reste de la population)

17
Q

2 concepts auxquels la validité fait référence

A

la non contamination et la non-déficience
Contamination : l’analyse inclut des aspects qui ne font pas partie du travail
Déficience : l’analyse exclut des aspects du travail qui en font partie

18
Q

Quel outil utiliser ?

A

En exécutant le travail : peu utilisé (pas pertinent si sans formation)
En observant l’emploi : + de contexte, - de fidélité
Entrevues avec des SMEs : + de points de vue, - de contexte
Questionnaires : très efficaces
*voir tableau des avantages et inconvénients

19
Q

4 questionnaires

A
  1. Inventaire des tâches (IT)
  2. Inventaire des composantes du travail (JCI)
  3. Questionnaire d’analyse de poste (PAQ)
  4. Analyse fonctionnelle d’emploi (FJA)
    Répertoire issu de questionnaires : O*NET
20
Q

Inventaire des tâches

A

Task inventory (IT), années 20, USA air force
Questionnaire orienté vers la tâche ET les KSAO
Rempli par les employés, une moyenne des réponses est faite
Différentes échelles possibles

21
Q

Avantages & inconvénients inventaire des tâches

A

Avantage : polyvalent - pour la sélection, le recrutement, la formation et l’évaluation
Désavantage : long à remplir et difficile à comparer avec d’autres postes, sujets aux différences émotionnelles des gens

22
Q

Inventaire des composantes du travail

A

(Job Components Inventory (JCI), 1983, Angleterre)
Questionnaire orienté vers la tâche ET les KSAO
On regarde le degré de correspondance entre les deux (tâches et KSAO)
Rempli par les employés

23
Q

5 catégories de l’inventaire des composantes du travail (400 items)

A

Outils et équipement (220 items, 26 catégories)
Exigences physiques et perceptuelles (23 items)
Exigences mathématiques (127 items)
Exigences communicationnelles (22 items)
Prise de décision et responsabilité (9 items)

24
Q

Avantages & désavantages inventaire des composantes du travail

A

Avantage : facile à comparer quantitativement avec d’autres postes, détermine les exigences pour effectuer un travail et non les tâches spécifiques, utiliser pour les curriculum scolaires
Désavantage : initialement prévu pour le travail ouvrier, emphase sur l’équipement

25
Q

Questionnaire d’analyse de poste

A

Position Analysis Questionnaire (PAQ), 1972
Rempli par l’analyste d’emploi ou les SMEs
Facilite la comparaison entre les KSAO requis pour les emplois

26
Q

6 catégories - 189 items du questionnaire d’analyse de poste

A
  1. Intrant d’information (info visuelle, auditive)
  2. Processus mental (raisonnement, réflexion)
  3. Résultat du travail (technologie requise, produit final)
  4. Activités interpersonnelles (travail seul, en équipe)
  5. Situation et contexte de travail (danger, chaleur)
  6. Aspects divers (quart de travail)
27
Q

Avantages et désavantages du questionnaire d’analyse de poste

A

Avantages :
Complètement standardisé, exigeant peu d’analyse
Permet la comparaison directe et quantitative entre les postes, et entre les organisations
Peut être utilisé directement pour l’analyse de l’équité salariale (rénumération égale pour travail égal)
Désavantages :
Long et ennuyant à répondre
Ne produit pas une description de tâches : seulement une analyse de tâches
Les éléments du PAQ ne couvrent pas adéquatement les fonctions supérieures ex. PDG, directeur des opérations (moins détaillé à ce niveau là)

28
Q

Analyse fonctionnelle du travail

A

Fonctional job analysis (FJA), 1950, USA
Orienté vers la tâche + les KSAO
Observation d’un analyse, entrevues auprès des SMEs
Meilleur outil entre les 4
Tout travail humain contient trois choses

29
Q

Trois choses

A

Choses (Things) : Tâches reliées aux objets réels, tangibles
Données (Data) : Tâches reliées aux abstractions ou symboles (comme la comptabilité, les mathématiques, la science, etc.)
Personnes (People) : Tâches reliées aux relations avec les personnes / animaux
C’est la complexité et l’orientation qui changent (tâches qui gradent pour chaque état; dernier niveau = synthèse de données)

30
Q

Avantages et désavantages de l’analyse fonctionnelle du travail

A

Avantages :
Fournit une perspective intégrée des postes (ex. : 0-4-3; 0-0-4. etc.)
Permet la comparaison directe entre les postes
Le processus fournit des informations fidèles (les accords interjuges sont élevés)
Désavantages :
Les experts doivent être très bien formés au système FJA

31
Q

O*NET (Réseau d’information sur les professions)

A

méga répertoire des emplois
(Occupational Information Network, 1990, U.S. Department of Labor)
Le FJA et le dictionnaire des titres professionnels (DOT) sont ces ancêtres
Orienté vers la tâche + les KSAO mais aussi :
- Le contexte de travail
- Les « Job zone » (groupes d’emplois similaires)
- Les intérêts professionnels
- Les styles, valeurs et besoins de travail
- L’éducation requise
- Les salaires et employabilité

32
Q

Avantages et désavantages O*NET

A

Avantage : O*NET est un répertoire très complet

Désavantage : base de données américaine, qlq différences avec le Canada

33
Q

Quel questionnaire utiliser pour … ?

A

Comparer des postes : PAQ ; JCI ; FIA
Sélection : PAQ ; IT
Identifier des besoins de formation : JCI ; IT
Évaluer la performance : IC

34
Q

Critiques de l’analyse d’emploi

A

L’absence de stabilité
Le potentiel vs les compétences actuelles
L’aspect actif et non passif de l’employé

35
Q

L’absence de stabilité

A

Les analyses de tâches définissent ce qui est. Mais dans le monde comtemporain, il est peut-être important de définir ce qui va être

36
Q

Le potentiel vs les compétences actuelles

A

Le principe central de l’analyse d’emploi réside dans le fait que nous payons, formons et évaluons les gens pour ce qu’ils FONT. Dans une économie dynamique, nous pourrions payer, former et sélectionner les gens pour ce qu’ils sont ou ce qu’ils peuvent devenir (potentiel)

37
Q

L’aspect actif et non passif de l’employé

A

Tendance vers le « job crafting »
Les titulaires de poste différent dans leur motivation et élaborent leur travail de manière unique, ils ne sont pas passifs et suivent à la lettre la description
Ils s’adaptent aux besoins changeants de leur contexte de travail

PSY2128 : Psychologie et Monde du travail (11 decks)

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