Cours 11 : Les théories organisationnelles et le développement organisationnel

Question 1

Questions de retour :
1. Pourquoi s’intéresser aux équipes de travail ?
2. Qu’est-ce qui différencie le groupe de l’équipe de travail ?
Avez-vous des exemples ?
3. Au sein d’une équipe de travail, que signifie les normes ?
4. Quelles sont les trois variables médiatrices du modèle théorique
des IRG ?
5. En contexte d’équipe de travail, nommer trois variables sur
lesquelles la diversité cognitive a un impact positif.

Answer 1

1. Plus qu’un seul expert du à la mondialisation; produit un meilleur travail; le tout est plus que la somme de ses parties; pour comprendre comment faire en sorte que les gens travaillent mieux ensemble
2. Équipe : interdépendance élevée entre les membres; si on retire une personne, peut pas fonctionner et atteindre ses objectifs
   Groupe : la personne est capable, même si quelqu’un manque, d’effectuer son travail
   ex. : équipe de chirurgie v. groupe de vendeurs
3. ensemble de règles non écrites instaurées par l’équipe de manière tacite, doivent être rapidement intégrées pour être accepté par le groupe; peuvent être productives ou contre-productives
4. Coopération, efforts et stratégies du groupe
5. L’innovation (surtout), la performance et la satisfaction

Question 2

Les théories organisationnelles

Answer 2

Décrivent la structure et le fonctionnement d’une organisation
Peuvent traiter de :
- La structure de l’organisation (hiérarchie)
- Les caractéristiques de l’organisation (grande/petite, etc)
- Les relations entre les membres et l’organisation
- Les interactions entre les gens et la technologie dans les organisations

Question 3

La bureaucratie

Answer 3

Théorie prescriptive (prescrit comment devrait fonctionner l’organisation)
L’objectif : structurer le travail pour permettre à une organisation d’être plus efficace en fonction de certains principes

Question 4

Caractéristiques d’une organisation efficace (structure de travail)

Answer 4

Division du travail : Spécialisation de chacun des postes (ex : chaîne de montage; rôle spécifique; permet d’agrandir le bassin de recrutement vu moins de compétences requises; besoin de beaucoup de fonctionnaires pour diriger les employés)
Délégation de l’autorité : autorité de la personne
pour effectuer son travail
- Structure hiérarchique (pdg peut exécuter seul le travail donc délègue à ses cadres pour que la personne au dernier niveau peut réaliser sa tâche)
- Chaîne de commandement : juste besoin de l’autorité au dessus d’elle (?)
Éventail de commandement : Nombre de subordonnés sous un superviseur (compétences des subordonnés et niveau de supervision (autoritaire ou démocratique) du superviseur; si plus compétents, plus capable d’avoir un grand éventail; si plus autoritaire, plus petit éventail)
Services axiaux vs État major (« Line vs Staff ») (vient de l’armée; staff = activités concrètes ex : vendeurs ; line = personnes qui supportent ses activités ex : RH, comptabilité)

Question 5

Les théories X et Y

Answer 5

Théorie descriptive (décrit le fonctionnement d’une organisation telle qu’elle est)
S’intéresse aux interactions entre les subordonnées et superviseurs
L’attitude et les croyances du superviseur à propos de leur subordonnées détermine l’approche de gestion (management) qui en retour affecte les comportements des subordonnées (prophétie auto-réalisatrice)
Ex : plus je pense que mes employés sont incompétents, plus je vais les superviser, moins ils vont se sentir compétents

Question 6

Perception des employés dans la théorie X

Answer 6

Sont résistants aux besoins organisationnels
Manquent d’ambition
N’aiment pas les responsabilités
Pensent à eux seuls, pas à l’organisation
Sont résistants au changement
Ne sont pas très intelligents

Question 7

Perception des superviseurs dans la théorie X

Answer 7

Sont responsables d’organiser tous les éléments de l’organisation
Devraient diriger les activités des subordonnés
2 approches :
- soft : permissif, éviter les conflit (laissez-faire) -> perte d’efficacité
- hard : coercitif, superviser étroitement -> frustration des employés (comportements contre-productifs)

Question 8

Perception des employés dans la théorie Y

Answer 8

Ne sont pas résistants aux besoins organisationnels; ils le sont devenus à la suite d’expériences
Aiment travailler lorsqu’il est gratifiant
Sont capables de s’autoréguler s’ils croient aux objectifs organisationnels
S’engageront dans le travail s’ils y trouvent des
récompenses, surtout intrinsèques
(Si se développent pas, c’est l’organisation qui leur empêche)

Question 9

Perception des superviseurs dans la théorie Y

Answer 9

Doivent tout faire pour reconnaître et développer les capacités et l’autonomie de leurs employés
Doivent instaurer des conditions de travail qui permettent aux employés d’atteindre leurs buts personnels à travers les buts de l’organisation
Doivent organiser, non pas diriger le travail

Question 10

La théorie des systèmes ouverts

Answer 10

Théorie descriptive
L’organisation est vu comme un organisme (organisme vivant) important (imput) de l’énergie, qui transforme l’énergie en quelque chose d’autre et produit un bien ou service comme extrant (output)
Veut éviter sa «mort » (désorganisation) en maintenant un état d’homéostasie

Question 11

Concepts de la théorie des systèmes ouverts

Answer 11

1. Importer de l’énergie : Embaucher des personnes
2. Transformer l’énergie : Produire/Créer de biens et services
3. Extrant : Vendre les produits et services
4. Cycle d’évènements : Horaire de travail
5. Éviter l’entropie : Rester profitable comme organisation
6. Importer de l’information : Faire une étude de marché
7. Maintenir un état d’homéostasie : Équilibrer le budget annuel, entre les besoins de ses employés et de l’organisation
8. La spécialisation : Créer des titres d’emploi spécialisé
9. Coordonner et intégrer : Superviser les employés
10. Équifinalité : Il y a plusieurs manière efficace de gérer une organisation

Question 12

Modèle Lewin

Answer 12

C = f(P,E) 
Où 
C = Comportement
P = Personne
E = Environnement

Question 13

Modèle Lewin

Answer 13

C = f(P,E)
Où
C = Comportement
P = Personne
E = Environnement
Le comportement d’une personne est toujours en fonction de sa personnalité et de son environnement
Peut donc modifier l’environnement pour changer le comportement (si pas possible de changer la personnalité)

Question 14

Processus D.O.

Answer 14

Le sentiment d'urgence (chez l'organisation; besoin de changer sinon « mort ») 
Le diagnostic (où sont les problèmes) 
La détermination les objectifs 
L'implantation du changement  (l'intervention) 
Consolidation (est-ce que les objectifs ont été atteints? est-ce qu'il y a toujours des problèmes)

Question 15

Qu’est-ce que D.O. implique ?

Answer 15

Un effort considérable dans l’organisation ou dans des secteurs impliqués
Un changement important dans le fonctionnement de
l’organisation
Les employés de tous les niveaux de l’organisation (les leaders sont les plus importants)
Un agent de changement (interne ou externe)

Question 16

L’agent de changement

Answer 16

Personne ou groupes de personnes ayant une expertise et qui travaillent avec l’organisation pour l’aider à implémenter les changements désirés au sein de l’organisation.
Exemple : implantation d’un nouvel intranet
Son rôle est d’agir à titre de facilitateur pour garder les membres de l’organisation centrés sur les tâches et faciliter les communication.
Exemple : agir au niveau des conflits
Agent interne : membre de l’organisation du département RH ou de D.O.
Agent externe : firme de consultation en D.O.

Question 17

Quelques types d’intervention en D.O.

Answer 17

La gestion par objectifs
Les sondages organisationnels
La consolidation d’équipe
** Les T-Group **

Question 18

La gestion par objectifs

Answer 18

Technique de gestion du changement basée sur
la théorie de fixation des buts
Alignement des objectifs des employés avec ceux de l’organisation
Les objectifs sont fixés :
1. Au niveau de la haute direction
2. Au niveau des paliers de gestion intermédiaires
3. Au niveau des employés
Le but fixé devient un outil de motivation
Qui dirige l’effort
Qui permet d’évaluer la performance
Qui permet de coordonner les efforts individuels

Question 19

Les étapes d’implantation de la gestion par objectifs

Answer 19

L’exécutif fixe des objectifs pour l’organisation (ce qu’on veut atteindre dans un objectif de changement organisationnel)
Les gestionnaires sont formés pour fixer des objectifs (pour que les employés les comprennent et les appliquent)
Rencontres subordonné-superviseur pour fixer les objectifs (négociation)
Les employés travaillent à l’atteinte de leurs objectifs (moment de pause)
L’atteinte des objectifs est évalué (rétroaction)

Question 20

Évaluer la qualité des objectifs au niveau

organisationnel

Answer 20

Améliorer l’efficacité de la production (pas assez spécifique, non mesurable)
Améliorer l’image employeur (non spécifique et mesurable; obtenir la certification « employeur remarquable »)
Rendre nos employés plus performants (non spécifique et mesurable; investir 1 M$ en formation pour l’année fiscale 2019-2020)
Améliorer la réputation de l’organisation (augmenter le taux de satisfaction client de 20% pour l’année financière 2019-2020)
Améliorer le fonctionnement de l’organisation (diminuer le temps de traitement des dossiers à 2 semaines entre le dépôt de la réclamation et le remboursement et ce, d’ici la fin du trimestre)

Question 21

Qu’est-ce que
l’établissement d’objectifs trop ambitieux pourrait engendrer au niveau des
comportements du gestionnaire ?

Answer 21

Il faut que les employés atteignent leurs propres objectifs

Leadership trop autoritaire et supervision abusive (prêt à tout pour obtenir le rendement de ses employés)

Question 22

Étapes des sondages organisationnels

Answer 22

1. Déterminer les objectifs du sondage
2. Implanter le sondage
3. Analyser les résultats
4. Donner une rétroaction sur les résultats
   - dans un rapport
   - dans des réunions d’équipe

Question 23

La consolidation d’équipes

Answer 23

Ensemble de techniques qui permettent d’accroître
l’efficacité d’équipes de travail au niveau de :
Approche orientée tâches : apprendre comment travailler de manière plus efficace ensemble
- Gestion du travail de l’équipe (planification et organisation du travail, suivi, soutien à l’innovation)
Approche interpersonnelle : aider les membres de l’équipe à mieux communiquer et interagir ensemble
- Soutien interpersonnel
(coopération, communication, soutien psychologique, gestion des conflits)

Question 24

Les T-groups

Answer 24

Intervention visant à augmenter la communication
et les habiletés interpersonnelles des employés à travers l’utilisation d’exercice en groupe.
Les personnes reçoivent un rétroaction constructive de la part des autres.
Ce type de formation ont été très populaire, mais a reçu de nombreuses critiques
- Avait possiblement un effet négatif sur le climat de
travail
- Se transformait en groupe de psychothérapie

Question 25

Les T-groups

Answer 25

Intervention visant à augmenter la communication
et les habiletés interpersonnelles des employés à travers l’utilisation d’exercice en groupe.
Les personnes reçoivent un rétroaction constructive de la part des autres.
Ce type de formation ont été très populaire, mais a reçu de nombreuses critiques
- Avait possiblement un effet négatif sur le climat de
travail (faire attention aux effets de mode)
- Se transformait en groupe de psychothérapie

Question 26

Quelles types de méthodes

de formation pourraient être utilisées pour améliorer les habiletés interpersonnelles d’une personne ?

Answer 26

Le coaching

Le modelage

Question 27

Le rôle des interventions en D.O.

Answer 27

La gestion par objectifs : outil motivationnel
Les sondages organisationnels : cibler les besoins d’amélioration
La consolidation d’équipe : accroître l’efficacité des équipes
Les groupes de formations*** : le développement des habiletés personnelles

Question 28

L’efficacité des programmes de D.O.

Answer 28

Difficile de conclure sur l’efficacité de chacune des
méthodes
- Souvent, plus d’une technique est utilisés
- Difficile de faire de la recherche-action dans les
organisations
MAIS approche très valorisée par les organisations
occidentales…

Question 29

Les principales caractéristiques du changement

Answer 29

1. Le contenu du changement
2. L’ampleur du changement
3. L’étendue du changement

Question 30

Le contenu du changement

Answer 30

Qu’est-ce qui chnage ?
Principe de hiérarchisation (ordre supérieur à inférieur; mission change les produits et services, mais changement aux produits et services influence pas la mission)
Principe de cohérence interne (réaligner les éléments pour qu’il reste en accord avec la mission)
Mission -> positionnements stratégiques -> programmes -> produits et services

Question 31

L’ampleur du changement

Answer 31

À quelle vitesse le changement s’opère-t-il ? Par la profondeur du changement
Changement radical (+rapide)
- Changement important, fondamental qui vise le changement du
système lui-même et non les éléments à l’intérieur.
- L’ensemble du fonctionnement de l’organisation est questionner y compris ses objectif.
Changement incrémental
- Le changement est moins profond, on vise la correction progressive des problèmes et à augmenter l’efficience du système.

Question 32

L’étendue du changement

Answer 32

Qui est visé par le changement?

Question 33

La gestion du changement

Answer 33

Contenu X Ampleur X Étendue
Ordre inférieur -> incrémental -> local
Ordre supérieur -> radical -> global

Question 34

Le champ des forces

Answer 34

Forces facilitatrices (besoin de changement) -> équilibre quasi-stationnaire

Question 35

Les trois phases du changement

Answer 35

Situation initiale ->
Décristallisation (briser le statut quo, prise de conscience du besoin d’agir) ->
Déplacement (possibilité d’implanter le changement) ->
Recristallisation (retour au statut quo avec les changements, pour pas que les employés retournent à leurs vieilles habitudes) ->
Situation finale

Question 36

La décristallisation

Answer 36

Étape à laquelle il y a une prise de conscience: les façons de faire habituelles ne permettent pas/plus d’obtenir les résultats souhaités.
Un élément déclencheur permet la reconnaissance du besoin de changer

Question 37

Le déplacement

Answer 37

Étape qui requiert un effort
■ Rejeter la situation antérieure « push »
■ Rendre attrayante la nouvelle situation « pull »

Question 38

La recristallisation

Answer 38

Étape où un nouvel équilibre quasi-stationnaire s’établit en fonction des forces facilitatrices et restrictives
Pour favoriser la recristallisation
Bénéfices de la nouvelle situation > bénéfices de la
situation antérieure

Question 39

7 phases de préoccupations (+soutien)

Answer 39

1. Aucune préoccupation (déstabiliser)
2. Préoccupations centrées sur soi (rassurer)
3. Préoccupations centrées sur l’organisation (démontrer l’engagement des dirigeants, la légitimité)
4. Préoccupations centrées sur le changement (créer l’adhésion)
5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation (former et accompagner le destinataire)
6. Préoccupations centrées sur la collaboration (encourager les échanges, apprendre)
7. Préoccupé du transfert du changement dans les départements ou sites (valoriser l’expertise, favoriser l’émergence de pistes d’amélioration)

Question 40

Quelques erreurs fréquentes en gestion du changement

Answer 40

Estimer que la pertinence ou la raison d’être d’un
changement va de soi;
Prendre pour acquis que l’être humain est de nature
réfractaire au changement;
Sous-estimer le pouvoir et la capacité d’influencer de
différents groupes au sein de l’organisation ou à l’extérieur de l’organisation;
Se concentrer uniquement sur la préparation d’un plan de communication et son application;
Amorcer prématurément un changement au détriment d’une planification soignée;
Sous-estimer les coûts de la gestion du changement;
Minimiser le rôle des aspects humains.

Question 41

Quelques facteurs de succès

Answer 41

Implication de la haute direction***
Leadership transformationnel
Expériences antérieures positives de changements
organisationnels
Le niveau d’engagement au travail des employés
La flexibilité des employés
Ressources suffisantes

Question 42

Conférence

Answer 42

Remodèlement d’emploi
3 types de mandats : évaluation individuelle, accompagnement de développement professionnel et intervention d’équipe
Tests des compétences d’une équipe pour trouver les meilleurs solutions pour une meilleure efficacité
Faire attention de respecter le consentement et la confidentialité
« Actions initiées par l’employé afin de modifier les limites de son emploi, et ce, afin d’en augmenter le sens »
Wrzeniewski et Dutton : groupes engagé v. non engagé
Remodèlement des tâches : changement au niveau des tâches
Remodèlement des relations (pas autant d’impacts => pas tout le monde qui valorise cet aspect)
Remodèlement cognitif* : changement de la perception et du sens que l’employé donne à son emploi
Remodèlement développemental* : acquisition des nouvelles compétences, enrichissement de l’emploi
Remodèlement environnemental* : aspect physique
*plus importantes
Job crafting : tâches énergisantes vs drainantes