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Motivation Et Emotion > Cours 11- Interventions > Flashcards

Cours 11- Interventions Flashcards

1
Q

Les stades du changement

A

Pré-contemplation
Contemplation
Préparation
Action
Maintien
Accomplissement

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Q

Selon le modèle trans-théorique, quelles sont les possibilités associées au stade du changement

A

Progrès: de pré-contemplation à accomplissement
Rechute : accomplissement à pré-contemplation (inverse)

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3
Q

Le stade pré-contemplation est aussi appelé

A

Le stade de déni

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4
Q

Stade pré-contemplation

A

L’aidé ne perçoit pas le problème ou en minimise les conséquences, il ne voit pas de raison d’envisager de changement dans son comportement

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5
Q

À faire dans le stade de pré-contemplation

A

Élever son niveau de conscience face à:
-conséquences négatives
-divergence avec ses valeurs/objectifs
Renforcer sa confiance en soi et efficacité personnelle

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6
Q

Le stade de contemplation est aussi appelé

A

Stade de l’ambivalence

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7
Q

Stade de contemplation

A

L’aidé a pris conscience du problèmes et des conséquences négatives
Il envisage le changement, mais hésite encore

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8
Q

À faire stade de contemplation

A

L’aidé doit dépasser l’ambivalence
-faire le deuil des avantages du statu quo
-trouver dans le changement des avantages supérieurs ou équivalents

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9
Q

Stade préparation est aussi appelé

A

Stade de l’élaboration de la démarche de changement

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10
Q

Stade préparation

A

L’aidé a pris la décision de changer, mais il sait pas encore comment il va pouvoir procéder

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11
Q

À faire stade préparation

A

Planifier les étapes de mise en oeuvre qui permettront à l’aidé de s’engager concrètement dans l’action
-plan d’action: planifier les étapes
-planificateurs «si-alors» (plan d’urgence):
Envisager difficultés et développer des stratégies adéquates pour y faire face

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12
Q

Stade action aussi appelé

A

Stade de mise en oeuvre

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13
Q

Stade action

A

L’aidé réalise concrètement la démarche de changement
Il constate les obstacles à franchir et le travail nécessaire pour le faire
Affronte en situation réelle certains pièges
Rencontre des difficultés et fait des ajustements

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14
Q

À faire stade action

A

Fournir soutien et encouragements
Renforcer ses efforts et progrès afin de maintenir sa motivation

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15
Q

Maintien

A

Le changement a été réalisé et il faut le maintenir et le consolider

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16
Q

Pour faire un maintien

A

L’aidé doit régler des problèmes non-résolus ou des problèmes créés par le changement lui-même
Il faut entretenir la motivation en favorisant la prise de conscience
-des progrès réalistes
-des bénéfices qu’il peut retenir des changements opérés

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17
Q

Rechute

A

Retour au comportement initial et abandon de la démarche de changement
Une rechute complète peut amener l’aidé à retourner aux stades antérieurs

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18
Q

Accomplissement

A

Le nouveau comportement est maintenu même en mauvaises conditions

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19
Q

Les principales obstacles au changement sont

A

-implique la problématique de l’ambivalence
-obstacles relationnels

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20
Q

Ambivalence

A

Difficulté ou impossibilité de prendre une décision, de choisir entre 2 situations, désirs ou actions

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21
Q

3 cas de figure face à la problématique de l’ambivalence

A

1- face à 2 possibilités qui ne présentent que 2 avantages (ou 2 inconvénients) équivalents entres eux
2- face aux bons et mauvais côtés d’une même option
(Être à la fois attiré et repoussé par une option)
3- face à 2 possibilités qui présentent chacune des avantages et inconvénients

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22
Q

Utilité de l’ambivalence

A

-représente une avancée par rapport au déni
-rôle au sein des fonctions exécutives pour empêcher la précipitation et les prises de décision trop rapides

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23
Q

L’ambivalence devient nuisible lorsque

A

-fonctionne en dehors des fonctions utiles
-perdure dans le temps
-retarde ou empêche alors toute prise de décision

24
Q

Comment atténuer l’ambivalence

A

La personne doit résoudre elle-même son ambivalence

25
Q

Qu’est-ce qui nuit à atténuer l’ambivalence

A

Agir directement sur l’ambivalence est inefficace et contre-productif

26
Q

Pourquoi agir directement sur l’ambivalence est inefficace

A

Le rééquilibrage systématique empêchera de faire pencher durablement la balance d’un côté

27
Q

Pour atténuer l’ambivalence, la personne doit la résoudre elle-même, comment?

A

-s’approprier suffisamment l’une des options: en faire croître l’importance
-implique l’exploration de l’ambivalence
-peut être soutenue dans ce processus, mais il est important de respecter l’autonomie et éviter les interventions directives, conseils prématurés, tentatives de persuasion

28
Q

Quand est-ce que l’ambivalence est utile au changement

A

Pour permettre un temps nécessaire, prise de recul, réflexions, questionnement, débat interne sur avantages et inconvénients respectifs
-mène au développement de discours
-corrélés avec neuro-imagerie

29
Q

Développement de 2 types de discours en lien avec l’ambivalence

A

Discours-changement
Discours-maintien

30
Q

auto-entretien et auto-renforcement de l’ambivalence déclenchés par

A

-processus de changement lui-même qui apporte en faveur du statut quo
-pression en faveur du changement

31
Q

la balance décisionnelle

A

consiste à examiner les “pours” et les “contres” d’une situation donnée, et donc à comparer 2 options en fonction de leurs avantages et inconvénients respectifs
permet de donner une idée complète de la situation

32
Q

quand est-ce qu’on utilise la balance décisionnelle

A

lorsque l’aidé est réellement prêt à explorer son ambivalence (sinon perçu comme un moyen de persuasion/pression)

33
Q

2 composantes de la balance décisionnelle pour une même situation

A

avantages
inconvénients

34
Q

2 composantes de la balance décisionnelle pour des situations différentes et effets

A

avantages/inconvénients– statu quo
avantages/ inconvénients– changement

35
Q

types d’obstacles relationnels au changement

A

-réactance
-résistance
-les pièges de l’aidant

36
Q

les pièges de l’aidant

A

reflexe correcteur
piège de l’évaluation et des questions-réponses
piège de l’expertise
piège de la prise de parti

37
Q

réactance

A

consiste à faire le contraire de ce qui est demandé ou attendu quand on s’estime atteint dans sa liberté d’agir ou de choisir PAR RÉACTION

38
Q

quand est-ce qu’il y a réactance

A

-quand on prend trop directement parti pour un des versants de l’ambivalence
-associée à personnalité pathologique ou réactionnelle et occasionnelle (face à la remise en question de la liberté

39
Q

résistance

A

découle de facteurs psychologiques et comportementaux qui ralentissent la mise en place ou le déroulement de la démarche de changement

40
Q

différence entre réactance et résistance

A
  • la résistance est plus subtile et implicite
    -la résistance n’est pas forcement liée à l’intervention extérieur
41
Q

origine de la réactance et résistence

A

les 2 sont manifestées par l’aidé, mais peuvent être suscitées et entretenues par la relation aidant-aidé

42
Q

piège de l’aidant: réflexe correcteur

A

vouloir redresser, guérir, réparer, pévenir les dommages, ne pas supporter ce que ne va pas dans la bonne direction
se centrer sur le problème et tenter de la résoudre le plus rapidement possible

43
Q

piège de l’aidant: réflexe correcteur conséquences

A

amène à aller trop vite, précipiter les choses

44
Q

piège de l’aidant:le piège de l’évaluation et des questions-réponses

A

vouloir disposer, d’entrée de jeu, du maximum d’informations, dans le but de se débarasser au plus vite de certaines formalités désagréables

45
Q

piège de l’aidant:le piège de l’évaluation et des questions-réponses conséquences

A

déconnecte l’évaluation du reste de la prise en charge
l’aidé va être inconfortable ou se retrouver cantonné dans le rôle passif du simple donneur d’informations

46
Q

piège de l’aidant:le piège de l’expertise

A

l’aidant pense être le mieux placé pour identifier et régler le plus vite possible les problèmes de l’aidé, puisque par son experise il est celui qui “connait les réponses et qui sait quoi faire”.
il va prendre la direction des opérations et prendre beaucoup de place

47
Q

piège de l’aidant:le piège de l’expertise conésquences

A

conduit à mettre en place une relation asymétrique entre un expert actif et un aidé passif

48
Q

piège de l’aidant:le piège de la prise de parti

A

l’aidant prend trop directement parti pour une forme de changement
va tenter de persuader l’aidé d’aller dans cette direction en expliquant, démontrant, argumentant, en cherchant à prouver, etc.

49
Q

piège de l’aidant:le piège de la prise de parti conséquences

A

renforce l’ambivalence de son interlocuteur (l’aidé)

50
Q

ajustements nécessaires pour diminuer les obstacles relationnels

A

il serait préférable de se centrer sur l’aidé et ainsi favoriser la collaboration
favoriser l’émergence et le développement de la motivation intrinsèque au changement

51
Q

principal moteur au changement

A

motivation

52
Q

deux catégories de facteurs de la motivation à changer

A

facteurs liés aux inconvénients du statu quo
facteurs liés aux avantages du changement

53
Q

facteurs liés aux inconvénients du statu quo

A

conséquences négatives du comportement problématique sur la santé, la qualité de vie, relations, estime de soi

54
Q

facteurs liés aux avantages du changement

A

-mesures prises pour contrer les inconvénients du statu quo
-récompenses et gratifications
-facteurs liés aux bénéfices trouvés sur le changement lui-même

55
Q

motivation extrinsèque au changement

A

but recherché est extérieur aux bénéfices qui peuvent être trouvés dans le changement lui-même
souvent en réactions aux inconvénients du statu quo
peut être rapidement efficace, mais pas suffisant pour MAINTENIR le changement

56
Q

motivation intrinsèque au changement

A

sous-tendue par les bénéfices trouvés dans une action, effectuer l’action pour la satisfaction qu’elle procure
liés au avantages inhérents au changement
effets moins immédiats mais plus durables

57
Q

étapes de la motivation intrinsèque au changement

A

-appropriation de l’idée du changement
-prise de conscience de l’importance des avantages du changement
-mène à considérer le changement comme nécessaire
-développement de la confiance dans la capacité à réussir le changement
-sentiment d’être prêt à changer

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