Cours 10 Processus de groupe Flashcards
Les types de groupes
- Le groupe formel
- Le groupe informel
- Les groupes d’appartenance et de référence
- Le groupe restreint,
- La catégorie sociale
- La foule
Le groupe formel
- Le groupe a une fonction très spécifique
- Les membres sont nommés
Le groupe informel
- Dépend des préférences et des intérêts communs
- Adhésion volontaire
Les foules: la désindividuation
- L’individu perd contact avec son identité personnelle
- La désindividuation est associée surtout aux comportements agressifs et antisociaux, mais pas nécessairement:
- Laisser traîner de la nourriture dans une cafétéria
- Les émeutes suite à la coupe Stanley à Montréal
- La désindividuation peut parfois être associée à des comportements prosociaux si cela est la norme.
- Ex: courant de sympathie suite à l’attaque de la mosquée à Québec qui a amené une foule à se rassembler aux obsèques (comportement prosocial d’une foule.
Les facteurs déterminants de la désindividuation
- Anonymat: Perte de son identité personnelle
- Perte de contact avec le soi privé
- Le comportement dépend des indices environnementaux
- Écarte tout sentiment de responsabilité sociale
Formation des groupes: Pourquoi se joint-on à un groupe?
- Le modèle fonctionnaliste
- Le modèle de la cohésion sociale
Le modèle fonctionnaliste
Le groupe comme lieu d’assouvissement de besoins psychologiques
- Besoin d’appartenance
- Besoin de sécurité, soutien social 63% versus 33%
- Nécessaire à l’atteinte d’un objectif commun
Le modèle de la cohésion sociale
- On se joint aux gens qu’on aime (attirance interpersonnelle)
- Cohésion: la force des liens qui unissent les membres d’un groupe.
-
Facteurs facilitant la cohésion intragroupe
- La compétition inter-groupe augmente la cohésion intragroupe
- Succès antérieurs du groupe augmentent la cohésion intragroupe
Les conséquences de la cohésion
- Faible taux de roulement
- Participation élevée et assidue
- Plus de conformisme et plus de rejet de la déviance
- Plus grande adhésion aux normes
- Dépendamment de la norme, rendement plus élevé ou plus faible du groupe
Le groupe comme agent de socialisation
Les rôles
Ensemble des comportements attendus et jugés appropriés pour un individu occupant une certaine position dans un groupe
Le groupe comme agent de socialisation
Les normes
Règles implicites qui dictent ce qui est approprié ou inapproprié
Le groupe comme agent de socialisation
Le statut
- Différences relativement stables de prestige, de dominance, ou de contrôle
- Les rôles n’ont pas tous le même prestige et les normes ne s’appliquent pas à tous avec la même sévérité
L’influence d’un individu sur le groupe: le leadership
- Un don personnel de convaincre sans avoir recours à des moyens externes d’influence (à son pouvoir) autres que la communication.
- Aspect volontaire et enthousiaste de la soumission au chef de la part des subordonnés.
- Le leader représente le projet collectif, le but commun
- Le leader est une personne chez qui il semble exister un sentiment de fusion entre le destin individuel et collectif
Le leadership est différent de:
Du pouvoir: capacité d’influencer autrui en ayant recours à la force ou à des ressources économiques ou politiques
De l’autorité: forme de pouvoir qui s’appuie sur la structure sociale
3 approches du leadership
- Approche personnaliste : approche traditionnelle axée sur les traits ou sur les comportements
- Approche situationniste: approche axée sur la situation
- Approche interactionniste: approche à la fois personnaliste et situationniste
Les modèles traditionnels du leadership
2 types d’approches personnalistes:
- approche axée sur les traits
- approche axée sur les comportements
Types d’approches personnalistes
Approche axée sur les traits 6 catégories
- Les caractéristiques physiques : L’apparence, la taille, le poids, etc. n’ont pas pu être reliés au leadership.
- L’environnement social : L’éducation, la position sociale, etc. n’ont pas pu être reliées au leadership.
- L’intelligence : Le jugement, la capacité décisionnelle, le savoir, la facilité d’expression, etc. sont en relation constante, mais faible, avec le leadership.
- La personnalité : Vivacité d’esprit, intégrité, besoin de dominer, etc. sont en relation avec le leadership.
- Les caractéristiques liés à la tâche : La motivation face à une tâche, le besoin d’accomplissement, le sens de l’initiative, le sens des responsabilités, etc. sont en relation avec le leadership.
- Les habiletés sociales et interpersonnelles : Les leaders participent activement à plusieurs activités, ils sont en relation avec beaucoup d’individus, ils sont volontaires, etc. Ces caractéristiques sont en relation avec le leadership.
Types d’approches personnalistes
Approches axées sur les comportements
- Le style de leadership orienté vers la tâche : Les comportements du leader visent surtout l’accomplissement de la tâche.
- Le style de leadership orienté vers l’employé : Les comportements du leader tendent vers la création d’un bon climat de travail.
La grille de gestion de Blake et Mouton (1982)
Les 5 repères types de leadership
- La gestion autocratique (9 production-1 relations) ou gestion centrée sur la tâche
- La gestion paternaliste (1-9) ou évitement de conflits
- La gestion anémique (1-1) favorise l’émergence de leaders informels
- La gestion démocratique (9-9) ou leadership idéal
- La gestion intermédiaire (5-5) ou attitude de compromis
La grille de gestion de Blake et Mouton (1982)
Blake et Mouton (1982) ont développé une grille afin de déterminer les comportements d’un leader. Cette grille comporte cinq repères types de leadership qui se répartissent selon deux axes perpendiculaires soit l’intérêt pour la production sur l’axe horizontal et l’intérêt pour les relations sur l’axe vertical. Chaque axe est divisé en neuf degrés allant de faible intérêt (1) à intérêt très élevé (9) (voir figure 7.2).
L’ approche situationniste du leadership
L’approche axée sur les comportements ne tient pas suffisamment compte des impératifs situationnels, ce que fait l’approche axée sur la situation.
Le modèle du cheminement critique de House (1966)
Dans le modèle de House (1966), le leader doit influencer l’employé afin que celui-ci établisse un lien entre la satisfaction de ses besoins et l’atteinte des objectifs organisationnels
Le modèle de cheminement critique de House reconnaît 4 styles de leadership
- Le leadership directif : planifie, organise, évalue
- Le leadership orienté vers les objectifs : encourage ses subordonnés à fournir un rendement très élevé
- Le leadership participatif : consulte les employés
- Le leadership de soutien : établit des relation harmonieuses et un climat de travail agréable
Le modèle du cheminement critique de House
Afin de savoir quel style de leadership sera le plus efficace, il faut examiner deux types de variables situationnelles :
- Les caractéristiques des subordonnés : sentiment de compétence, lieu de contrôle, besoins des subordonnés
- Les caractéristiques propres au milieu de travail : complexité et ambiguïté du travail à accomplir (tâche), fonctionnalité du groupe de travail, système d’autorité officiel.
Le modèle de Hersey et Blanchard (1977)
Met l’accent sur la maturité des subordonnés qui varie selon les tâches » (axe horizontal en quatre niveaux de maturité allant de faible (M1: incompétent et laxiste) à élevée (M4: compétent et consciencieux) et ses effets sur le leadership, selon que le comportement du leader est orienté vers la tâche « Autorité » (axe horizontal en quatre niveaux allant de beaucoup d’autorité à Très peu d’autorité) ou vers les relations (axe vertical en deux niveaux allant de peu de relations à Beaucoup de relations).
Le modèle de Hersey et Blanchard (1977)
4 styles de leadership efficace
- M1 Le leadership autocratique (Très peu de maturité) : Beaucoup d’autorité et peu de relations interpersonnelles (donne des directives)
- M2 Le leadership de motivation (Peu de maturité) : Assez d’autorité et beaucoup de relations interpersonnelles (établit des relations harmonieuses et fournit un soutien professionnel)
- M3 Le leadership de participation (Assez de maturité) : Peu d’autorité et beaucoup de relations interpersonnelles (favorise la participation à la prise de décisions)
- M4 Le leadership de délégation (Beaucoup de maturité) : Très Peu d’autorité et peu de relations interpersonnelles (délègue lorsque les employés connaissent bien leur travail et s’y appliquent)
L’ approche interactionniste du leadership
Le modèle de contingence de Fiedler (1967)
Le modèle de Fiedler (1967) est le plus couramment utilisé pour évaluer le style de leadership adéquat dans une situation donnée.
Ce modèle comporte 3 variables
- Atmosphère,
- Structure de la tâche
- Pouvoir du leader
Qui produisent 8 situations allant de favorable (1) à défavorable (8). Il est à noter qu’on ne peut se prononcer sur les situations 6 et 7.
