chapitre 9- théorie des organisations Flashcards
définition d’une organisation
ensemble de personnes, de technologies, de processus et de communications coordonné pour accomplir la production d’un bien ou d’un service commun
- implique un système de contrôle
caractéristiques d’une organisation
- Un système
- Plusieurs personnes
- Technologies
- Communications
- Objectifs communs
taylorisme = gestion scientifique
La gestion scientifique consiste à définir un ensemble de procédures qui contribueront à créer un rendement supérieur et une main d’œuvre plus satisfaite
perception de l’homme par la philosophie tayloriste
- L’Homme travaille pour $
- L’Homme est fainéant.
- Sa fainéantise lui causera de travailler moins bien ce qui réduirait son $$ : la chose pour laquelle il travail
- DONC L’Homme est essentiellement irrationnel (!)
objectif du taylorisme
- forcer l’homme à être rationnel par l’étude du Temps et des mouvements
Etude du Temps et des Mouvements
- élimination des mouvements superflus, formation des travailleurs à l’exécution des mouvements essentiels
- contrainte des travailleurs à exécuter le travail comme il le faut, dans le temps requis
taylorisme : situation win-win
productivité augmente grâce à l’optimisation des chances, ce qui fait augmenter le rendement de l’organisation mais aussi le salaire de l’employé
critique de la gestion scientifique (taylorisme)
- suscite méfiance pcq les salaires ne correspondaient pas avec les accroissements de productivité
-Les études T et M peuvent être manipulées
-Le concept du ONE BEST WAY est problématique
Moins applicable dans beaucoup de milieux
théorie de Weber = bureaucratie
- époques d’entreprises familiales, ce qui cause beaucoup d’arbitraire
- but = créer un système qui permet d,éviter un système qui se perpetue dans l’ordre
- création d’un ‘jeu de règles’
- les postes doivent transcender les individus
- les gens ne sont pas importants, ce qui est important c’est leur fonction (=bureau)
hiérarchie du modèle bureaucratique
- responsabilité unitaire
- expertise
- autorité verticale
- règles formelles et écrites
- gestion supérieure
responsabilité unitaire
Chaque ‘bureau’ est
responsable pour un ensemble de fonctions stables
- = fonction, série de responsabilités spécifiques
expertise
- chacun est expert dans son poste
et les fonctions occupent 100% du temps de la personne
(pas de temps pour être irrationnel; protège l’employé).
autorité verticale
chaque bureau est contrôlé
par un bureau supérieur et contrôle un bureau subalterne.
L’autorité appartient au bureau ET NON PAS à la personne
(permet au bureau de fonctionner même si les gens changent)
règles formelles et écrites
Empêche l’arbitraire et assure la continuité.
la gestion supérieure
est sujette à des règles générales
qui peuvent être apprises.
critique de la conception de weber
- les responsabilités changent souvent (pas de responsabilité unitaire)
- les règles formelles et écrites réduisent l’adaptabilité des organisations
- l’autorité verticale décrit mal l’influence telle qu’elle existe dans les organisations
Bases du pouvoir (French et Raven)
- pouvoir formel (légitime, récompenses, punitions)
- pouvoir informel (affectivité, compétence)
différences french&raven vs weber
Contrairement à Weber, le pouvoir n’est pas seulement formel ou légitime.
L’informel est fort important
le mouvement des relations humaines
- tente de mieux rendre compte du rôle central que les individus jouent dans les organisations
- s’oriente davantage sur les aspects informels de la vie organisationnelle
McGregor : Théorie X/Y
- X et Y sont des théories implicites : deux façons de percevoir ce que sont les personnes dans un contexte de travail
- McGregor note que nos croyances au sujet des personnes influencent nos façons d’agir avec elles
- IMPORTANCE DES CROYANCES
-organisation qui suit la logique X ne doit pas s’attendre à avoir des employés créatifs et autonomes
-
Théorie X
Il travail pour l’argent
N’aime pas le travail et l’évitera si possible
Pour qu’il travaille, il faut l’y contraindre en le forçant et ou en le menaçant.
Compte tenu qu’il est fainéant il préfère être contrôler, préfère éviter les responsabilités, il est peu ambitieux et désire, avant tout la sécurité
—> gestion tayloriste nécessaire
Théorie Y
- travail aussi naturel que le jeu, c’est une source de satisfaction
- les punitions et contrôles externes ne sont pas nécessaires (auto-contôle et auto-gestion)
- engagement envers les objectifs est fonction des récompenses (celles qui remplissent les besoins d’ego)
- évitement des responsabilités est appris par des mauvaises expériences
- la créativité est largement distribuée
- le travail moderne sollicite peu la créativité et les habiletés
- il faut intégrer les buts des individus avec les buts de l’organisation
- succès organisationnel = succès personnel
- NO ONE BEST WAY
Théorie de l’intégration de Argyris
- explication de la théorie Y
- les personnes ont un besoin inné de se développer
- les organisations qui permettent le développement individuel s’accordent avec la nature humaine
- les organisations X (bureaucratiques) empêchent les individus de se développer (ce qui mène à la frustration et des comportements non productifs)
- solution pour les organisations X : engager des personnes ‘immatures’ ou changer le système
comment changer de système (faciliter la croissance naturelle) ?
- il faut passer du système I au système 4
- enrichir les taches
- modification du travail vers VISAR
théories qui définissent UNE façon d’être pour avoir des organisations bonnes pour les personnes et les entreprises
- bureaucratique
- Argyris
- X/Y
- weber
- taylor
etc
théorie des systèmes ouverts
- les entreprises fonctionnent dans un contexte environnemental
- compréhension des organisation en y intégrant la notion de l’environnement externe (dynamique et incertain)
Lawrence et Lorsch
- concepts qui nous aident à comprendre les principales sources de tensions (différentiation) et de convergences (intégrations) qui opèrent dans les entreprises et qui servent à nuire ou à favoriser le fonctionnement.
- comment l’organisation peut s’adapter à un environnement changeant ?
Katz & Khan
- l’organisation = système vivant
- importe des ressources. - utilise une proportion de ces ressources pour survivre
- exporte une partie d’elle qu’il aura transformé en produit ou service finale
différenciation (Lawrence & Lorsch)
- Le changement est source de conflits sur comment comprendre et réagir au changement.
- différence entre les dirigeants des divers départements de l’organisations
- tensions : différences de buts, de perspectives de temps, de styles interpersonnels
L’Intégration (Lawrence & Lorsch)
- représente les éléments qui permettent la gestion positive des conflits et qui produisent une réponse appropriée aux changements.
- réduction des différenciations
- s’il n’y a pas d’intégration, la différenciation causera affaiblissement ou même bris de l’organisation,
- méthode d’intégration dépend du conflit
entropie négative
- un processus normal de dégradation.
- Il faut investir des ressources pour combattre l’entropie.
- Si l’investissement pour combattre l’entropie est trop GRAND, on cours le risque de ‘mourir’.
- Si l’investissement pour combattre l’entropie est trop PETIT, on cours le risque de ‘mourir’.
caractéristiques des systèmes ouverts (Katz & Khan)
- importation des ressources
- transformation (produit-service)
- résultantes (produits livrés désirés et non désirés, ex : pollution)
- cycle d’évènements
- entropie négative
- entrée d’information (feedback)
- homéostasie dynamique
- différenciation
- coordination et intégration
- équi-finalité (pas de one best way)
inclusion partielle
Dans un système ouvert nous reconnaissons que les gens détiennent plusieurs rôles simultanément (famille, amie etc..). Il faut donc organiser le travail et les rôles de manière à y intégrer la reconnaissance de l’inclusion partielle. Cela augmente l’entropie négative si il est trop fort ou trop faible!
théorie de la facilitation des buts (path-goal)
- la satisfaction des employés et leur performance dépend de l’intéraction des caractéristiques situationnelles, les caractéristiques de l’employé et le style autoritaire de l’employeur
- la motivation des employés peut augmenter si le superviseur récompense les bonnes performances et en aidant les employés à atteindre leurs objectifs
comment agir en fonction des tâches (path-goal)
- si la tâche est plate, dangeureuse et stressante, un style supportive est le plus approprié
- si la tâche est instricturée, et les employés manquent d’expérience, un style directif est le plus approprié
théorie de l’échange Leader-Membre
- on observe la dyade leader-employé plutôt que les deux séparément
- Le leader efficace ne gère pas un groupe mais plutôt les individus. Traitement individuel des employés
- Attention: équité, favoritisme
- groupe in : ceux à qui le leader fait confiance et qui ont de l’influence dans le groupe, doivent en échange performer plus que le minimum
- groupe out : «hired hands», n’ont pas d’influence dans les décisions
- ces relations évoluent dans le temps
- pour rentrer dans le groupe ‘in’ il faut
être percu comme fiable et bons travailleurs
