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psychologie et monde du travail > chapitre 8 - le leadership > Flashcards

chapitre 8 - le leadership Flashcards

1
Q

Leadership dans le contexte du travail

A

Processus selon lequel une personne influence et exerce du contrôle sur les croyances, attitudes et comportements d’une autre personne dans le but d’atteindre des objectifs et buts désirables.

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2
Q

théorie des traits

A
  • 1920-40
  • les leaders se différencient des non-leaders par ce qu’ils sont (traits)
  • traits stables et relativement permannents (innés)
  • les études affirment une différence entre les leaders et non leaders
  • mais il est rare que ce soient les memes traits qui ressortent
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3
Q

théorie comportementales

A
  • 1950-70
  • émerge dans un contexte de victoire - les individus ordinaires peuvent tout accomplir
  • les leaders se différencient des non-leaders par ce qu’ils font
  • démocratisation du concept de leader
  • d’après les subordonnés les leaders efficaces se comportent différement des autres
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4
Q

théories situationnistes

A
  • 2000 à aujourd’hui
  • le charisme inspire les membres
  • leadership peut être compris quand on considère le leader faisant partie d’une situation
  • le style de leadership parfait n’existe pas, car les situations différentes requièrent des styles différents
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5
Q

les différences les plus stables entre les leaders et les non-leaders (théorie des traits)

A
  • intelligence
  • initiative
  • confiance en soi
  • individualisme

(mais cette relation est non-linéaire : un bon leader n’est pas plus intelligent qu’un non-leader ou que ses subordonnés)

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6
Q

impact culturel de la théorie des traits

A
  • l’individualisme comme trait de leader est accepté en occident mais mal vu en asie (culture collectiviste)
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7
Q

critiques de la théorie des traits

A
  • pas de concensus sur la définition d’un leadership «efficace»
  • incohérence dans les mesures et échantillons utilisés
  • trop de traits qui différencient les leaders/non-leaders
  • cette théorie ne nous explique pas qu’est-ce que le leadership
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8
Q

études ohio state (approche statistque à la théorie comportementale)

A
  • but = identifier les comportements «efficaces»
  • analyse factorielle des IC
  • facteurs indépendants qui émergent : considération (comportements qui focalisent sur les sentiments), structuration (comportements qui focalisent sur l’accomplissement du travail)
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9
Q

études pour définir quel genre de leadership est préférable (considération vs structuration), Fleishman & Harris 1962

A
  • plus la considération est élevée, plus le taux de roulement sera petit
  • plus la structuration sera élevée, plus le taux de roulement sera élevé
  • dans un milieu où la structuration est faible, que la considération est faible = +++ de griefs
  • dans un milieu où la stricturation est faible et la considération élevée = le moins de griefs
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10
Q

est il possible de changer de style de leadership ?

A

la formation est efficace, mais, sans le soutien de l’entreprise, ces effets disparaissent rapidement

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11
Q

études de leadership Michigan

A
  • étude expérimentale (pas statistique comme Ohio)
  • compare les comportements des leaders efficaces et non efficaces
  • efficacité = un superviseur qui gère un groupe qui est efficace au niveau du rendement
  • résultats similaires à ceux de Ohio
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12
Q

comportements du leader plus efficace (Michigan)

COMPORTEMENTS, pas des TRAITS

A
  • supervise moins étroitement
  • moins d’emphase sur la production comme telle
  • encourage la participation
  • donne plus de rétroaction, défend plus les employés
  • passe plus de temps avec les employés
  • est plus confiant dans son rôle de superviseur
  • se sent en plus grande sécurité dans l’entreprise
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13
Q

implications du comportement centré sur les employés

A
  • le superviseur est à l’écoute de ses employés

- la participation aux décisions devient un des éléments centraux

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14
Q

la participation

A
  • augmente la satisfaction et l’efficacité
  • démocratise l’autorité et l’information
  • améliore la qualité des décisions
  • rend les décisions plus acceptables
  • ne réduit pas le pouvoir du superviseur
  • donne un nouveau pouvoir au superviseur : enlever le droit de la participation aux décisions
  • le système participatif est donc préférable
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15
Q

système 1 de Likert

A

bureaucratique + autoritaire :

- patron décide et influence par punition

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16
Q

système 2 de Likert

A

autocratique :

- patron décide mais sensible aux besoins des autres (récompenses + punitions)

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17
Q

système 3 de Likert

A
  • consultatif :

- patron décide mais le groupe avise

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18
Q

système 4 de Likert

A

participatif :

  • le groupe décide avec le patron
  • communication bidirectionnelle complète
  • meilleur style
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19
Q

expérience de Lewin, lippit & white : la démocratie organisationnelle et la participation sont-elles de bonnes choses ?

A
  • dans un camp de vacances, attribution de styles différents au moniteurs
  • le style autoritaire occasionne plus de rendement mais il faut plus de supervision, alors que le style démocratique va perdurer même en absence de supervision
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20
Q

French, Israel & As :les limites à la démocratie

A
  • pour que la démocratisation se fasse, il faut que tout le monde soit d’accord, sinon ils vont le voir seulement comme un ajout aux tâches primaires
21
Q

qu’est-ce qui définit les situations différentes ?

A
  • les buts à être accomplis
  • la structure/organisation du groupe (prisonniers vs bénévoles)
  • caractéristiques/besoins des membres du groupe (nos besoins varient selon la situation)
22
Q

modèle de contingence de Feidler

A
  • S’intéresse au lien entre la performance des groupes et les attitudes des leaders
  • Les superviseurs plus efficaces sont-ils plus cléments ? Clément = ayant tendance à voir les autres plus positivement.
  • Mesure de la clémence : le Least Preferred CoWorker (LPC)
  • mesure corrélation LPC-efficacité
  • Fiedler conclut que l’attitude du leader (LPC) est importante mais qu’un leadership associé à un niveau élevé de LPC est préférable dans certains situations et qu’un leader faible en LPC est préférable dans d’autres situations.
23
Q

dimensions du leadership (Feidler)

A

3 dimensions :
 La relation personnelle existant entre le leader et les membres (Bon et mauvais)
 Le niveau de structure de la tâche (élevé ou faible)
 le pouvoir formel du leader (élevé ou faible)

(2x2x2 =8 octantes)

24
Q

ce qu’on fait quand le leader est inadéquat ?

Feidler

A
  • soit changer le leader

- soit changer la situation pour le leader

25
Q

selon Feidler, peut-on former un Leader ?

A

NON

26
Q

critiques de Feidler

A
  • personne ne sait ce que le LPC mesure réellement
27
Q

modèle décisionnel normatif (Vroom & Yetton)

A
  • chaque leader est capable d’adopter des comportements participatifs ou non
  • modèle qui vise à savoir quand il faut laisser participer et quand il ne faut pas le faire
  • Les besoins et les réactions des subordonnées doivent être pris en compte lors de la décision de les inclure ou de les exclure de la prise de décision.
28
Q

critique du modèle décisionnel normatif

A
  • pratique

- mais il est rare que des leaders puissent garder des changements de style à long terme

29
Q

que faire si leader est inadéquat (théorie des traits)

A
  • le leader n’a pas les caractéristiques d’un leader et doit être remplacé
30
Q

que faire si leader est inadéquat (théorie des comportements)

A

le leader ne sait pas comment agir et il faut le former

31
Q

que faire si leader est inadequat (theorie normative décisionnelle)

A

on forme le leader à varier son style dépendemment des circonstances spécifiques du problème à résoudre.

32
Q

théorie transformationnelle

A
  • époque d’innovations, il faut collaborer, il faut s’adapter, les subalternes cherchent un leader capable d’assurer la survie
  • bon leader = celui que les subalternes désirent suivre, capable de soulager leurs craintes
  • basé sur CROYANCES (vs traits ou comportements)
  • le bon leader est CHARISTMATIQUE
33
Q

les caractéristiques attribuées au leader charismatique

A

o Confiance en soi
o La vision
 Annonce un objectif idéalisé qui promet un avenir meilleur
 Exprime cette vision avec clarté (pertinente aux subalternes)
 Démontre un engagement personnel envers cette vision (avec cette vision, le leader fait un sacrifice personnel et prend des risques personnels)
 Comportement hors du commun (nouveau, non conventionnel)
 Est perçu comme agent de changement (contre le statut quo)
 Sensible aux environnements (réaliste au sujet des contraintes)

34
Q

peut-on apprendre à etre charismatique ?

A

on ne peut pas former une vision, mais on peut apprendre à la présenter :
o 1. Maintenir une perspective optimiste et la communiquer avec ses gestes et son corps, pas seulement ses paroles
o 2. Créer un lien avec les autres en s’adressant à leur réalité
o 3. Solliciter les émotions des subalternes, pas seulement leurs pensées.

  • ce leader est vu comme charismatique seulement si les subalternes ressentent de la détresse
35
Q

problèes des leaders charismatiques

A

 Hyper exigents, critiques et abusifs envers ceux qui ne partagent pas leur pts de vu.
 Perçus comme arrogants et inflexibles
 Les attributions de charisme sont flatteuses pour le leader, encourageant la tendance à évaluer les situations en fonction de la valorisation de l’ego qu’elle lui procure.
 Encourage les comportements extrémistes.

36
Q

Le leadership charismatique : Cas spécial de la théorie des traits, comportements et situationnels ?

A
  • Oui, car il s’agit de caractéristiques qui se véhiculent par des comportements dans certaines situations
  • NON, parce que les caractéristiques/comportements & situations appartiennent toutes aux perceptions des subalternes. La réalité objective n’est pas requise.
    o Un même comportement peut être vu comme charismatique ou pas.
37
Q

Leaders avec faibles LPC plus efficaces …

A

dans les situations très favorables ou très défavorables

38
Q

Leaders avec LPC élevé plus efficaces …

A

dans situation moyennement favorable

39
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question PAD

A

Quelles sont les chances que les employés acceptent la décision ?

40
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question GC

A

Est-ce que les employés acceptent la décision ?

41
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question EC

A

Quelles sont les chances de conflit avec les employés ?

42
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question SI

A

Les employés ont-ils l’information pertinente pour la décision ?

43
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question QD

A

Est-ce que la qualité de la décision est importante ?

44
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question AD

A

AD: Est-ce important que les employés soient en accord avec la décision ?

45
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question ID

A

Le leader a-t-il toute l’information requise pour prendre la décision ?

46
Q

Théorie Normative Décisionnelle : question SD

A

Le problème est-il bien structuré ?

47
Q

Différences entre les théories situationnistes et la théorie normative décisionnelle

A

Les situations sont ‘permanentes’ (TS) vs spécifiques aux situations (TND)
Les leaders ne peuvent changer de styles (TS) versus le peuvent (TND)
Les leaders ne peuvent pas être formés (TS) vs doivent l’être (TND)

48
Q

dans quelle situation apparait l’attribution de charisme chez les subalternes ?

A

exclusivement s’ils ressentent une profonde anxiété, malaise ou détresse.

49
Q

attribution de charisme en forte corrélation avec :

A
  • satisfaction
  • motivation
  • rendement des subalternes
  • être charismatique est donc une bonne chose !

psychologie et monde du travail (10 decks)

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