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psychologie et monde du travail > chapitre 2 - l'analyse de tâches > Flashcards

chapitre 2 - l'analyse de tâches Flashcards

1
Q

analyse de tâches

A
  • permet d’évaluer la valeur d’un emploi
  • processus systématique servant à identifier les contenus du travail : qu’est-ce qui se fait et les caractéristiques humaines requises pour le faire
  • objectif : établir des KSAO
  • techniques : observation, DACUM, FJA, PAQ, IT, IC
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2
Q

KSAO

A

K (knowledge)
S (skills)
A (aptitudes)
O (other)

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3
Q

utilisation pratique de l’analyse de taches

A
  • sélection, recrutement, dotation
  • évaluation et planification du rendement
  • la validation en selection
  • formation
  • évaluation des emplois, équité
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4
Q

validité (en pratique) fait référence à

A
  • non-contamination (ne pas inclure des variables qui ne font pas partie du travail)
  • non-deficience (ne pas exclure des variables qui font partie du travail)
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5
Q

processus traditionnels pour ramasser de l’info pour l’analyse de tache

A
  • DACUM

- observations directes

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6
Q

problèmes de l’observation directe

A
  • réactivité (quand on se sent observés on a tendance à agir différemment)
  • certains aspects du travail ne sont pas observables (réflexion)
  • 2 observateurs causent un problème de coût, 1 observateur - fidélité limitée
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7
Q

fidelite en milieu du travail

A
  • prend sens différent parce que les emplois ont tendance à changer, alors que la fidélité fait référence à quelque chose de stable
  • on parle alors de fidélité conspectuelle : degre avec lequel il y a convergence entre deux observatioins independantes (deux personnes independantes viennent de decrire le meme objet de la meme facon – confiance augmente )
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8
Q

DACUM

A
  • processus qui implique 4 à 12 experts

- qui identifient les dimensions du travail et le divisent en tâches et sous-taches

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9
Q

avantages du DACUM

A
  • peu de temps nécessaire pour l’analyse, directement interprétable
  • résultats Generalement acceptés par lessuperviseurs
  • utile pour les systèmes de validation par contenu, formations
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10
Q

désavantages du DACUM

A
  • si les experts sont mal choisis, le travail sera mal fait
  • retire les superviseurs pendant plusieurs jours
  • difficile à utiliser pour les systèmes de sélection et d’évaluation du rendement
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11
Q

PAQ (Position Analysis Questionnaire)

A
  • chaque emploi eset réductible à un nombre fini d’éléments
  • questionnaire standardisé comprenant 189 questions regroupeees en 6 dimensions
  • réponses sont analysees par un ordinateur qui produit un profil
  • permet de développer un profil KSAO pour l’emploi à partir des éléments
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12
Q

les dimensions du PAQ

A
  1. entrée de l’ information (auditive, visuelle, etc)
  2. Processus mental : niveaux de réflexions et de raisonnements mentaux
  3. Résultats : tâches de production et technologies requises
  4. Relations interpersonnelles : travail seul, en équipe, etc.
  5. Contexte du travail
  6. Divers
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13
Q

avantages du PAQ

A
  • complètement standardisé, exige peu d’analyse
  • le profil suggéré est lié à un système de sélection (BGTA)
  • permet la comparaison directe et quantitative entre les postes et entre les organisations
  • peut être utilisé directement pour l’évaluation des emplois et pour l’analyse de l’équité salariale (rémunération égale pour travail égal)
  • peut être utilisé pour étudier les biais des répondants en analyse de taches
  • disponible en français
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14
Q

désavantages du PAQ

A
  • long, ennuyant à repondre
  • produit une analyse de tâches et non une description des. taches
  • éléments ne couvrent pas adéquatement les fonctions superieures
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15
Q

Évaluation des emplois

A
  • définit la valeur du poste (=le salaire)
  • valeur = jugement social, donc évaluation des emplois reflète les valeurs sociales
  • Defi d’appliquer le système également pour tous les postes (équité )
  • le plus important est d’associer le même salaire aux postes qui ont le même nombres de points et d’avoir une relation linéaire entre le nombre de points et le salaire reçu
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16
Q

processus d’évaluation des emplois

A
  1. établir dimensions remunerables du travail (consequences d’erreur, responsabilité, éducation nécessaire, habiletes requises)
  2. chaque dimension reçoit un nombre de points
  3. chaque emploi reçoit un nombre de points pour chaque dimension
  4. les points sont additionnés pour faire un score relatif qui va correspondre à un salaire
17
Q

FJA (Functional Job Analysis) - principes

A
  • 3 dimensions du travail humain : les choses, les personnes, les informations
  • la complexité des actions requises pour chaque dimension varie pour les postes différents (complexité)
  • le temps de travail consacré à chaque dimension varie pour les postes différents (orientation )
  • tous les postes peuvent être décrits selon leur orientation et selon la complexité des activité dans chaque dimension
18
Q

mission du FJA

A

la FJA doit identifier de toutes les tâches du poste la plus complexe qui décrit le mieux la partie du poste qui le distingue (il faut prendre en considération la fréquence avec laquelle cette tâche est faite aussi)

19
Q

processus du FJA

A
  • les experts identifient les activités du poste en faisant appel à une syntaxe précise (verbes d’action, comportement spécifique)— ex : synthèse, coordination, analyse, compilation, computation
  • chaque phrase est comparée à un système standard qui contient une valeur numérique pre-etablie (négocier =1 , enseigner = 2)
  • le système standard est une hiérarchie de valeur compte tenu de l’orientation et de la complexité des activités
20
Q

avantages du FJA

A
  • fournit perspective intégrée des postes
  • permet la comparaison directe entre postes
  • processus fournit des informations fidèles (accords inter-juges élevés )
  • base de la classification canadienne des emplois + dictionnary of occupational titles
21
Q

désavantages du FJA

A
  • experts doivent être très bien formés

- ne fournit pas de description verbale du poste - rend la production de la description du poste plus difficile

22
Q

IT : Inventaire de Tâches

A
  • questionnaire contenant une liste de tâches précises qui pourraient faire partie d’un poste
  • chaque tâche est évaluée sur une échelle (temps consacré, aspects critiques, difficulté pour la maitriser, importance)
  • employés en poste y répondent typiquement
  • personnes faisant le même travail y répondent - moyenne = résultat final
  • objectif = identifier les tâches à faire et les catégoriser en terme de KSAO requis pour l’accomplir
  • Inventaire de Tâches ne donne pas directement les KSAO, mais seulement une liste de tâches
23
Q

critères importants pour l’inventaire de tâches

A
  • spécificité : chaque tâche est définie par un début et une fin
  • active : commence par un verbe jd’action et un objet pour chaque action
  • complète : inclut toutes les activités du poste
24
Q

avantages de l’IT

A
  • peut être combiné avec d’autres techniques
  • très utile pour la sélection (aptitudes, connaissances)
  • facilement traductible en description du poste
25
Q

désavantages de l’IT

A
  • questionnaires très longs, inclut bcp de tâches non pertinentes
  • sensibles aux différences émotionnelles entre les gens
  • problème potentiel de fidelite
  • difficile d’utiliser quantitativement
26
Q

les incidents critiques (IC)

A

= comportements concrets (vrais événements) qui indiquent des performances très bonnes ou très mauvaises

  • décrit l’événement, ses antécédents, et ses conséquences
  • ensuite catégorisés en dimensions (dimensions qui émergent = analyse de tâches)
27
Q

avantages des IC

A
  • permettent de créer une analyse de tâches qui décrit le travail tel qu’il est et non pas tel qu’il devrait être
  • à été accepté dans un contexte legal
  • est applicable directement pour d’autres processus (évaluation du rendement, identification des besoins de formation)
28
Q

désavantages des IC

A
  • lent, exige beaucoup de temps et de participant
  • rend la comparaison entre postes difficile
  • exige beaucoup d’IC
  • on court le risque d’oublier des aspects importants de la tâche
29
Q

pour comparer les postes on va plutôt utiliser

A

FJA, PAQ

30
Q

pour identifier les besoins de formation, on va plutôt utiliser

A

DACUM, IT, IC

31
Q

pour la sélection du personnel on va plutôt utiliser :

A

FJA, PAQ, IT

32
Q

Pour l’évaluation du rendement on va plutôt utiliser

A

IC

33
Q

critique de l’analyse de tâches de Cronshaw

A
  • principe central de l’analyse de tâches : nous payons, formons évaluons les gens pour ce qu’ils font
  • or dans une économie dynamique nous pourrions payer former et sélectionner les gens pour ce qu’ils sont ou ce qu’ils peuvent devenir
  • il est peut être plus important de définir ce qui va être

psychologie et monde du travail (10 decks)

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