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psychologie et monde du travail > chapitre 3 - evaluation du rendement > Flashcards

chapitre 3 - evaluation du rendement Flashcards

1
Q

definition evaluation du rendement

A

= processus systematique visant a decrire et a analyser le degre avec lequel la personne rencontre les objectifs de performance du poste

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2
Q

a quoi sert l’evaluation du rendement

A
  • equite distributrice
  • gerer la performance (porter diagnostic pour les besoins de formation)
  • identifier les besoins de formation
  • validation des instruments de selection
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3
Q

criteres de l’evaluation du rendement (6)

A
  1. fidele
  2. valide (non-deficient, non-contamine)
  3. justifiable
  4. predictible, mesurable
  5. peut distinguer entre les performances
  6. capable d’offrir de la retroaction pour ameliorer le rendement
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4
Q

critere ultime

A

= veritable rendement (qui ne peut pas etre mesure directement)
= idee de ce qu’est une bonne performance au travail, construit theorique

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5
Q

critere actuel

A

= les indications visibles du critere ultime, approximations du critere ultime
defi = mesurer les criteres actuels qui ont la plus forte relation avec le critere ultime

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6
Q

contamination du critere actuel

A
  • partie du critere actuel qui reflete autre chose que ce qu’elle est sensee mesurer
  • peut etre a cause des biais et dans le manque de validite
  • ex : demander a des critiques d’arts de juger une oeuvre d’art — resultats biaises pcq reponse subjective
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7
Q

deficience du critere actuel

A
  • le critere actuel ne recouvre pas entierement/adequatement le critere ultime - representation incomplete (validite de contenu)
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8
Q

critere composite

A
  • on combine les criteres individuels en un seule score

- les faiblesses d’un domaine peuvent donc etre compensees par les forces d’un autre

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9
Q

critere multiple

A
  • on ne combine pas les criteres individuels - plusieurs scores differents sont donnes
  • les faiblesses ne peuvent pas etre compensees par les forces
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10
Q

techniques objectives pour l’evaluation du rendement

A
  • les mesures n’exigent pas le jugement de l’evaluateur

- il y a des indicateurs de performance (nb d’unites produites, nb de ventes etc)

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11
Q

techniques impressionistes pour l’evaluation du rendement

A
  • les mesures impressionistes exigent un jugement d’evaluateur humain
  • utilisent analyse de tache
  • pour les echelles lineaires, pour les echelles a choix forces, pour les echelles comportementales
  • peut etre une evaluation 360 (clients, la personne ellee-meme, superviseur) — tendance a se sous-estimer dans les auto-evaluation
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12
Q

avantages des techniques objectives

A
  • facile et claires
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13
Q

desavantages des techniques objectives

A

peuvent etre :

  • inutilisables pour les postes plus sophistiques
  • deficientes
  • contaminees si la performance est inter-dependante / chances de succes inegales
  • pas de retroaction
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14
Q

avantages des techniques impressionistes

A
  • souvent utilisee

- permet retroaction pour amelioration future

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15
Q

desavantages des techniques impressionistes

A
  • sujet a des biais potentiels
  • dependent de l’opportunite d’observation des evaluateur
  • plue de temps / efforts pt meme formation
  • superviseurs n’aiment pas le faire
  • ancres subjectives (peu? souvent?)
  • processus de jugement est complexe
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16
Q

structures de l’appreciation du rendement (3)

A
  1. les echelles lineaires
  2. les echelles a choix forces
  3. les echelles comportementales
17
Q

echelle lineaire

A
  • focalise sur les dimensions provenant de l’analyse de taches
  • exige jugement humain
  • ancres des echelles tres importantes (les echelles sont differentes)
18
Q

biais de l’echelle lineaire (3)

A
  1. severite/indulgence (evaluer trop gentiment/trop severement pour tout le monde)
  2. tendance-centrale (evaluer tout/ tout le monde moyennement)
  3. halo
19
Q

erreur halo

A
  • tendance a evaluer la personne sur toutes les dimensions en fonction d’une croyance globale
  • la personne recoit donc le meme score pour toutes les dimensions, malgre des differences de performance dans ces dimensions (evaluateurs ne distinguent pas entre les dimensions)
  • se detecte lorsque les diverses dimensions de l’evaluation sont trop correllees
20
Q

comment reduire les biais de jugement?

A
  • contraindre l’evaluateur a etre juste = systeme a choix forces
  • aider l’evaluateur a etre juste
21
Q

approches de contrainte des evaluateurs

A
  • distribution forcee

- comparaison systematique par pairs

22
Q

distribution forcee (contrainte des evaluateurs pour reduire les biais de jugement)

A
  • le nombre de personnes dans chaque categorie de performance est pre-etabli (10% sont excellents, 20% sont passables, etc)
23
Q

avantage de la distribuition forcee

A
  • permet de controler les biais distributionnels (severite/indulgence/tendance centrale)
24
Q

desavantage de la distribution forcee

A

peut etre injuste, est generalement detestee

25
Q

comparaison systematique par paires (contrainte des evaluateurs pour reduire les biais de jugement)

A
  • chaque employe est compare avec chaque autre employe
26
Q

avantages de la comparaison systematique par paires

A

distinction plus fine

reduction de biais

27
Q

desavantages de la comparaison systematique par paires

A

probleme pratique - beaucoup de comparaisons a faire

- n’est pas en mesure d’offrir retroaction

28
Q

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)

A
  • objectif = separer l’observation et l’interpretation des comportements, clarifier les ancres de l’echelle en se focalisant sur les comportements
  • l’evaluateur est presente avec une liste de comportements (negatifs/positifs) et choisit ceux qui decrivent le mieux l’employe evalue
  • si l’evaluateur choisit pour cette personne plus de comportements favorables, alors l’evaluation sera positive
29
Q

etapes pour la construction du BARS (5.)

A
  1. identification des incidents critiques - collecte de donne initiale (=identification des comportements)
  2. epuration, dimensionalisation des incidents critiques (essentiellement une analyse de taches par IC) — il y aura autant de BARS qu’il y a de dimensions
  3. determination de la gradation des comportements (+/-), on obtient echelle, moyenne, ecart type
  4. construction du formulaire d’evaluation (on retient generaalement entre 7 et 11 IC)
  5. utilisation pour conduire l’evaluation de la performance
30
Q

les incidents critiques

A
  • le comportement observe
  • son contexte
  • sa consequence
  • collectes par des personnes qui connaissent le poste tres bien (employes, superviseurs, personnes ayant occupe ce poste avant, clients ,fournisseurs)
31
Q

elaboration des IC (etape 1)pour le BARS faite par

A

emoloyes, superviseurs, experts

32
Q

dimension des IC (etape 2) pour le BARS faite par

A

analyste

33
Q

cotation des IC (etape 3) pour le BARS faite par

A

evaluateurs

34
Q

construction du BARS (etape 4) faite par

A

analyste

35
Q

utilisation du BARS (etape 5) par

A

les evaluateurs (memes qui cotent)

36
Q

avantages du BARS

A
  • comportemental et focalise sur les dimensions critiques pour le travail
  • processus d’observation et d’evaluation sont separes
  • utilisateurs du systeme s’accordent sur les dimensions, le systeme est generalement accepte par les utilisateurs
  • directement utilisable pour la retroaction, selection, formation
37
Q

desavantages du BARS

A
  • construction est complexe
  • n’est pas transferable entre les emplois
  • probleme de la frequence (alternative = BOS, qui inclut la frequence du comportement comme variable)
38
Q

evaluation 360

A
  • faite par employe, pairs, clients, superviseur

- permet de mieux comprendre la complexite de la performance en fonction des sources de jugement

psychologie et monde du travail (10 decks)

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