Ch. 5 Flashcards
Quelles sont les deux méthodes de gestion de performance?
Informelle – jour le jour sans balises ni outils écrits ou officiel. (inconsistant) - PME
Formelle – base sur des politiques et des procédures écrites
Étapes du cycle de la gestion de performance
Établissement d’attentes et matière de performance
Suivi et coaching continu du travail
Évaluation des performances
Actions visant à reconnaître performance atteinte
Quelles sont les responsabilités des évaluateurs lors de l’exécution et le suivi du travail?
Créer des conditions de travail motivantes
Observer et documenter le rendement
Fournir une rétroaction et agir comme coach
Pourquoi est-il utile pour le superviseur d’observer l’employé?
Reflèter les valeurs de l’organisation
Offrir rétroaction claire et précise de la performance (et ainsi favoriser développement)
Quels sont les deux critères d’évaluation de la performance que les compagnies tiennent en compte?
Les résultats
Les comportements (compétences) - plus grande importance que dans le passé
Pourquoi faut-il éviter d’utiliser des critères de personnalité?
Difficiles à définir, mesurer, communiquer et interpréter
Menacent l’estime de soi
Nuisent à la qualité des relations avec le personnel
Peu liés à la performance
Qu’est-ce que la gestion par objectifs?
Processus de gestion de la performance qui établit d’abord des objectifs d’affaires, ensuite des objectifs par unité d’exploitation, et enfin des objectifs pour chaque employé.
2 A et 2 limites de la gestion par objectifs
A : Simple et facile à expliquer
Peut être utilisé pour toutes les catégories de personnel
Limites : Risque d’objectifs trop facilement atteignables
Incite à adopter des moyens / comportements dysfonctionnels pour l’atteinte d’objectifs.
Qu’est-ce que l’échelle de notation?
Appréciation par un évaluateur de l’atteinte d’un critère de performance en fonction d’échelles
2 A et 2 conditions de succès de l’échelle de notation?
A : Faciles à concevoir et remplir
Peuvent communiquer les valeurs de l’entreprise
Cds : il faut éviter qu’elles soient basées sur des traits de personnalité
Doivent s’appuyer sur des comportements observables
Qu’est-ce que la distribution recommandée?
Cotes de performance distribuées selon une courbe normale
Qu’est-ce qui se passe dans une séance de calibrage?
Gestionnaires échangent afin de favoriser une certaine cohérence ou équité dans leur interprétation des cotes de performance ainsi que dans l’octroi des récompenses accordées aux employés.
2A et 2I de la tendance vers l’abolition des cotes de performance?
A : se concentrer sur la performance, oriente les discussions sur les développements futurs
I : Risque de démotiver les E, perte d’appui pour les évaluations officielles
Sources d’évaluation pour la performance
Supérieur immédiat
Employé (autoévaluation) - fournir critères et formulaires pour faire l’exercice
Collègues - ex : lorsque sup. est peu en contact avec subordonnées
Déterminants de la performance individuelle
Environnement
Ressources
Groupe de travail
Traits individuels
Motivation au travail
Biais dans les évaluations de performance
Biais de l’info. récente
Effet de halo (opinion globale de la performance en s’appuyant sur un aspect de sa performance)
Effet de miroir / erreur de similarité
Négativisme (se focuser sur le négatif)
Erreur de la tendance semblable
Caractéristiques d’un bon suivi de performance à distance
Fournir rétroaction rapide, riche et régulière
Télésuperviseurs doivent rencontrer régulièrement leurs télétravailleurs
3 Atouts et 3 limites de l’aide offerte par les cadres
A : Relation de confiance établie, cadres sont souvent les premiers informés des difficultés d’un employé, peuvent intervenir sur diverses caractéristiques
I : cadres n’ont pas d’objectivité et détachement d’un professionnel externe, n’ont pas les compétences requises, peuvent être manipulateurs
Règles et principes à respecter pour l’approche disciplinaire
Enquêter en colligeant les faits
Imposer / exiger des normes de performance raisonnables et connues
Sanctions objectives et constantes
Principe de proportionnalité (punition doit être proportionnel à la faute)
Mener un entretien officiel disciplinaire
Quelles sont les mesures administratives (non disciplinaires) à portée corrective?
Avis verbal
Avis écrit
Quelles sont les mesures disciplinaires à portée corrective et punitive?
Avertissement disciplinaire écrit
Suspense sans salaire (CT, LT)
Congédiement - après 2-3 suspensions, après avoir épuisé les précédentes sanctions
Quels employés sont visés par un programme de gestion de la performance?
La très grande proportion du personnel dont la performance s’avère à tout le moins acceptable
Tendance actuelle p/r à la rétroaction
Rétroaction continue : tenue d’au moins 4 rencontres / année avec son supérieur pour discuter de la performance
Qu’est-ce que la méthode des incidents critiques?
Processus qui consiste pour les cadres à observer, à colliger et à décrire des comportements ou événements marquants, tant positifs que négatifs lors du suivi de la performance des employés
Exemples de rangement informel
Répartir un certain budget d’augmentations de salaire
Nommer 2-3 employés à des fins de reconnaissance
Problèmes avec les systèmes informatisés
Réduisent les intéractions face à face
Entraînent un recours abusif / excessif à la rétroaction 360 degrés
Qu’est-ce que l’évaluation 360 degrés?
Processus par lequel on recueille une rétroaction auprès de diverses personnes pour évaluer à quel point un cadre / professionnel maîtrise des compétences préétablies
Qu’est-ce qu’un entretien disciplinaire?
Tenu dès que le supérieur se rend compte que les critiques qu’il lui a faites de manière constructive ne donnnent pas les résultats voulus et que le problème se maintient ou s’aggrave.
Important de traiter le sérieux de l’enjeu.
Après 3 entretiens qui n’ont pas amélioré la situation, le cadre doit envisager démarche disciplinaire
Conseils pour mener une bonne entrevue de performance
Se comporter comme un coach et un facilitateur
Poser des questions et traiter de faits précis qui se passent actuellement
Quels sont les cas de sous-performance
Problèmes personnels
Performance insuffisante
Nuisances à la production
Problèmes interpersonnels
Non-respect de politiques org.
Problèmes de loyauté / abus envers propriété de l’org
