Capitolo 6 Flashcards
MULTICANALITA’
La multicanalità moltiplica le occasioni di contatto con la domanda --> Opportunità per le imprese --> +: - opportunità di vendita - capillarità distributiva - awareness dell’azienda - intimacy col cliente
DARK SIDE DELLA MULTICANALITA’
Quando non è adeguatamente gestita può creare:
- conflitti orizzontali e verticali nei canali distributivi
- riduzione delle performance competitive
- depauperamento delle relazioni con il trade
- riduzione del patrimonio di fiducia dell’azienda
VETTORI CHE HANNO FAVORITO LA MULTICANALITA’
- Il contesto legislativo –> liberalizzazione dei canali in ossequio al principio della libera concorrenza
- Le imprese industriali –> distribuzione estensiva e ricerca di nuovi sbocchi; maggiore è l’estensività che si propone di conseguire la politica distributiva, più intensa risulterà la multicanalità perseguita dall’impresa.
- La distribuzione –> nuovi format distributivi; oggi il retail esprime un’incredibile varietà e continuamente nuovi formati distributivi (retailing collegato a luoghi di partenza e arrivo, ai mezzi di trasporto, agli stili di vita, al turismo, alla prossimità e al risparmio del tempo)
- La domanda –> varietà di esigenze e opportunità di segmentazione; continua innovazione di forme e canali distributivi è dettata anche dall’evoluzione delle esigenze del cliente; divengono sempre più varie per l’emergere di nuovi segmenti di domanda; così aumentano le opportunità di segmentazione per il retail e lo sviluppo della multicanalità necessaria per raggiungere segmenti di acquirenti sempre più eterogenei e distanti
- La tecnologia –> pervasività dei canali virtuali: potenziale informativo e a-spazialità (riconducibile alla a-fisicità dei negozi); poliedricità distributiva si è accresciuta ancora di più in seguito allo sviluppo dell’ICT e all’emergere dei canali virtuali; tali canali però esasperano il potenziale di conflitto tra canali
CONFLITTO E PERFORMANCE
Il conflitto è uno tra i principali elementi in grado di incidere negativamente sulla performance di canale;
quanto maggiore è la conflittualità tra i soggetti, tanto minore è la loro soddisfazione e il risultato conseguito dai soggetti.
Con elevato livello di conflitto è necessario accrescere l’accordo tra le parti, per evitare l’insorgere dell’insoddisfazione e l’innescarsi di comportamenti devianti.
Nonostante la relazione tra conflitto e performance sia stata da molti rappresentata in forma lineare, alcuni studi empirici hanno evidenziato la necessità di considerare un livello-soglia: relazione positiva tra conflitto e performance fino a un certo livello, superato il quale il segno della relazione si inverte
–> Il conflitto può quindi essere funzionale o disfunzionale
Conflitto funzionale: un certo livello di sana dialettica competitiva è elemento utile alla performance del canale
Assenza di conflitto: in presenza di monopolio spaziale; può determinare comportamenti inerziali e scarsa propensione all’innovazione
In una situazione di multicanalità diffusa, la relazione tra conflitto e performance evolve in modo quasi naturale e con il supporto di adeguate politiche di comunicazione verso gli intermediari
NATURA DEL CONFLITTO
CONFLITTO = stato derivante da una situazione in cui un componente del canale percepisce il comportamento di un altro soggetto tale da impedirgli di conseguire i propri obiettivi o, comunque, di svolgere in maniera efficiente il proprio ruolo nell’ambito del sistema distributivo
–> Controparte vista come ostacolo/minaccia
CAUSE DEL CONFLITTO
- Divergenza nel sistema di obiettivi –> divergenza tra gli obiettivi economici perseguiti da ciascun soggetto
- Divergenza nelle aspettative di ruolo –> è necessario che ciascun soggetto abbia un ruolo ben definito e svolga compiti ben precisi per contribuire al risultato complessivo di canale; se un componente non agisce in linea con le aspettative, emergono situazioni di conflitto
- Divergenza nelle percezioni –> divergenza nelle percezioni delle parti; il comportamento deriva dalla percezione che il soggetto ha della realtà e dell’interpretazione che ne viene tratta; se c’è divergenza nelle percezioni, può esserci un comportamento disomogeneo, che può produrre situazioni di conflitto. Le divergenze percettive possono anche essere dovute a un’inadeguatezza dei flussi di comunicazione che si svolgono tra le parti –> misperception difficilmente sanabile
–> Conflitto –> - Performance
Una volta che la situazione conflittuale è stata innescata, possono derivarne diversi tipi di comportamento non funzionali alla massimizzazione della performance di canale; quindi è opportuno evitare la nascita del conflitto e gestirne prontamente le potenziali cause, evitando la degenerazione in situazione conflittuale
I TRE ELEMENTI ALLA BASE DELLA MULTICANALITA’
Multicanalità: ampio spettro di architetture distributive, caratterizzate da peculiarità e connotazioni diverse tra loro.
- Mercati –> quando a diversi mercati corrispondono diversi canali, il problema della multicanalità non assume sotto il profilo manageriale altrettanta rilevanza rispetto al caso in cui si manifesti una compresenza di canali sullo stesso mercato. La presunta impermeabilità dei mercati è elemento sempre meno efficace per garantire la gestione della multicanalità
- Canali –> Gestione del canale lungo e della relazione con l’ingrosso; COPIA p,159
- Sbocchi –> Differenziazione dei servizi commerciali; i diversi sbocchi, e a volte anche i singoli intermediari, offrono una differente intensità e combinazione di servizi commerciali. I differenziali nelle condizioni economiche praticate dai diversi format possono essere supportati da un’opportuna differenziazione del servizio e del binomio merce-servizio; ove, invece, a parità di servizio si manifestino palesi differenziali nei prezzi praticati, il problema potrebbe generare problemi più gravi, e andrebbe quindi governato ex ante, con un’opportuna pianificazione delle condizioni economiche praticate al trade
Profili di rischio: la diversa combinazione di una multicanalità generata dalla compresenza di diversi canali o sbocchi suscita profili di rischio differenti, che vanno gestiti con modalità differenziate –> una possibile opzione è evitare multicanalità con strategie distributive focalizzate su un unico canale e con un unico sbocco.
Limite: ridurre le opportunità di contatto con la domanda potenziale, con inevitabili ripercussioni sui volumi di vendita –> necessario attivare più canali/sbocchi, predisponendo le dovute precauzioni volte a:
- evitare situazioni conflittuali (strategie preventive)
- gestire bene le conseguenze negative (azioni di recupero della relazione)
Strategie preventive:
- differenziazione del prodotto
- differenziazione del servizio commerciale
Gestione ex post del conflitto: la non gestione da parte dell’impresa delle situazioni conflittuali può risultare molto dannosa e rendere irrecuperabile nel lungo la relazione con il canale o lo sbocco danneggiato.
TIPOLOGIE DI MULTICANALITA’
Matrice Varietà di Canali / Varietà di Sbocchi
- scarsa / elevata : impresa MULTISBOCCO –> Settore cosmetico: canale breve con farmacie, profumerie e supermercati
- elevata / elevata: IMPRESA MULTISBOCCO E MULTICANALE –> Macchine per ufficio: vendita diretta, via catalogo, canale breve tramite GSS e utilizzo di grossisti
- scarsa / scarsa : IMPRESA MONOSBOCCO E MONOCANALE –> Grocery: solo supermercato
- elevata / scarsa : IMPRESA MULTICANALE –> Abbigliamento: sbocco boutique, raggiunto mediante il canale diretto, breve e lungo
DIFFERENZIAZIONE
Il rischio di free-riding: quando il medesimo prodotto è presente in sbocchi specializzati, che forniscono informazioni, e in formule distributive despecializzate, che praticano prezzi più convenienti.
Il piccolo punto specializzato non è in grado di sostentere l’aggressività delle politiche di prezzo dei negozi despecializzati; potrebbe quindi rifiutarsi di dare il servizio informativo, determinandone una banalizzazione o discriminandolo negativamente rispetto ad altri prodotti
Si risolve tramite differenziazione del prodotto; così si riduce la opportunità di un confronto intrabrand fra prodotti identici commercializzati da sbocchi e canali diversi. Differenziazione può essere fatta a livelli e intensità diversi:
- differenze nel brand: introducendo fighting brand o marchi fantasia per singoli canali/sbocchi
- differenze nei modelli e diversa profondità assortimentale offerti a sbocchi diversi; differenziazione sul modello non si limita al criterio cronologico, ma può essere riferita anche alla tipologia e alla complessità del prodotto
- differenze nel modello (componenti, tecnologie e materiali): nel medesimo modello possono esserci componenti, tecnologie, materiali e ingredienti differenti, alcuni possono essere esclusiva di determinati sbocchi; bisogna valutare intensità e rilevanza della differenziazione, che potrebbe essere non adeguata a risolvere i problemi di sovrapposizione derivanti dalla multicanalità
- livello di servizio: differenze a livello di servizio, non solo di prodotto
- differenziazione estetica: limitata agli aspetti esteriori del prodotto, come confezione, packaging, formato
Quanto maggiori sono i fattori di differenziazione, tanto minore sarà la sovrapposizione del prodotto e il rischio che possano verificarsi sovrapposizioni e conflitti tra diversi canali e sbocchi distributivi
La differenziazione di prodotto potrebbe far emergere diseconomie imputabili alla varietà e all’impossibilità di cogliere sinergie commerciali. Non è quindi sempre praticabile, e può essere utile fare differenziazione di servizi commerciali sia in alternativa che congiuntamente
DIFFERENZIAZIONE DEL SERVIZIO COMMERCIALE
Vedi slide
I diversi sbocchi distributivi producono specifici servizi per la domanda, e i servizi sono diversi proponendosi di soddisfare diversi bisogni dei consumatori. Ciascuna formula distributiva produce quindi servizi differenziati:
- Piccole superfici despecializzate: servizio di prossimità, negozi di vicinato
- Piccole superfici specializzate: pre-selezione, consigli e servizi informativi fondati sulla relazione personale instaurata con il cliente
- Grandi superfici despecializzate: convenienza dell’offerta, ampiezza dell’assortimento e one stop shopping
- Grandi superfici specializzate: profondità dell’assortimento, confronto in shop, numerosità di servizi accessori
- E-commerce: enormi possibilità, può offrire servizi logistici e informativi ad altissimo livello
Anche se il prodotto è omogeneo, il valore generato dai servizi può essere un’importante fonte di differenziazione –> formula distributiva e relativi servizi diventano elemento di differenziazione –> servizio può assumere importanza e rilevanza non trascurabili
Per conseguire elevati livelli di capillarità è fondamentale sorvegliare l’operato dei diversi intermediari commerciali, garantendo una rigorosa differenziazione delle condizioni di vendita ed evitando situazioni di discriminazione
AZIONI PER GESTIRE LA MULTICANALITA’
Quasi sempre la multicanalità è stata vista come conflittuale e competitiva, e spesso non è stata sfruttata per paura di cannibalizzazione tra canali e conflitti con gli intermediari interni.
Per le imprese industriali, multicanalità passa da competitiva a co-opetitiva
Matrice Differenziazione di Prodotto / Differenziazione di Servizio:
- contenuta / elevata : Differenziare i prodotti fra i canali
- elevata / elevata : Consolidare le differenze nel binomio merce-servizio commerciale
- contenuta / contenuta : Differenziazione di canale/servizio o del prodotto
- elevata / contenuta : Differenziare i canali e il servizio
COOPETITION
Da: multicanalità interpretata secondo una visione competitiva e conflittuale.
–>
A: CREAZIONE DI VALORE attraverso una multi-point strategy (strategie di accrescimento dell’ubiquità della marca), in una prospettiva di differenziazione dell’offerta; impresa industriale può usare servizi e forme di distribuzione come fattore di differenziazione, creando nuove dimensioni di valore per il cliente e accrescere la sua fiducia e soddisfazione
–> collaborazione implicita
–> Necessità di integrazione con gli elementi che hanno permesso di costruire nel tempo la brand & channel equity
MULTI-POINT STRATEGY INTEGRATA
Bisogna tenere in conto le scelte strategiche passate, che hanno determinato il successo di un brand/prodotto –> passaggio a una multi-point strategy integrata con gli elementi che hanno permesso di costruire nel tempo la brand and channel equity attuale.
–>progettare pacchetti di offerta coerenti in logica retail based, per evitare il depauperamento della brand equity, e di minimizzare il rischio che la multi-point strategy conduca alla diretta cannibalizzazione dei canali e all’insorgere dei conflitti di canale
L’INTEGRAZIONE PER NON DEPAUPERARE LA BRAND EQUITY
Ci sono tre strategie per implementare multicanalità, minimizzando il rischio di diretta cannibalizzazione dei canali e dell’insorgere di conflitti:
- selezionare nuovi sbocchi nettamente differenziati sul piano dei servizi commerciali;
- differenziare i brand o i formati di prodotto ove si verifichi una sovrapposizione nel servizio commerciale;
- garantire le medesime condizioni di contesto che hanno determinato la brand equity esistente–> mantenere il medesimo brand e ricreare le condizioni commerciali che ne hanno determinato il successo sul mercato garantisce i canali preesistenti rispetto al rischio di depauperamento della brand equity, minimizzando il rischio di insorgere di conflitti
Molti studi dimostrano che non necessariamente l’introduzione di uno stesso prodotto/linea in ulteriori canali comporta cannibalizzazione, ma spesso c’è aumento di domanda globale e anche di quella dei canali tradizionali; canali distributivi diversi garantiscono servizi diversi e possono:
- soddisfare esigenze di consumo prima non soddisfatte
- generare acquisti d’impulso che portano alla creazione di domanda aggiuntiva stabile
Ci sono quindi nuove opportunità di marketing per le imprese: è così possibile creare nuovo valore per il cliente, massimizzarne la soddisfazione e fedeltà alla marca, minimizzando i rischi connessi all’accrescimento del conflitto di canale e accrescendo la fiducia a livello di sistema industria-distribuzione
LE AZIONI DI RECOVERY
Se ci sono problemi relativi a una gestione non ottimale della multicanalità, vanno gestiti ex post (la mancata reazione può essere più dannosa)
- chiara comunicazione verso il mercato dei distributori–> affrontare il problema e prendere le distanze da comportamenti aggressivi sotto il profilo della politica commerciale
- condivisione del problema con i soggetti danneggiati –> risolvere il problema in modo collaborativo, arginando il danno economico della parte lesa; si convincono gli intermediari che hanno causato il problema a desistere dai loro comportamenti aggressivi per evitare che il problema si ripresenti
- ritiro del prodotto o sospensione delle forniture e discriminazione negativa per gli intermediari che hanno avuto comportamenti scorretti o hanno danneggiato l’immagine dell’impresa; va verificata la compatibilità di tali comportamenti con le indicazioni della normativa per la tutela della concorrenza
- minaccia di rifiuto di rinnovo dei contratti di fornitura/distribuzione –> credibile solo in situazioni di potere e dipendenza sbilanciate, ovvero quando il marchio industriale può vantare forte notorietà e fedeltà sui mercati finali, e un’impossibilità o oggettiva difficoltà del distributore di sostituirlo negli approvvigionamenti
