Cap. 3 - Barnard Flashcards
Contesto socio-culturale in cui si sviluppa il pensiero di Barnard
- Progressivo declino dell’individualismo utilitaristico in favore di maggiore enfasi sulla rilevanza dell’agire cooperativo (società come entità cooperativa). Declina l’ipotesi della “plebaglia”.
- Progressiva distinzione tra proprietà e management dell’impresa ed emergere di uno schema tricotomico: proprietà-management-dipendenti. Viene posta enfasi sulla distinzione tra fini organizzativi e moventi personali, sulla ricerca di consenso e legittimazione dell’attività direzionale piuttosto che le decisioni autocratiche.
La parabola del masso
Barnard usa la parabola del masso per evidenziare due elementi dell’agire organizzativo: il rapporto tra gli aspetti informali e formali della cooperazione, e la distinzione tra i fini organizzativi e i moventi personali.
Elemento informale > comunicazione, relazione tra le persone
Elemento formale > decisione di cooperare per raggiungere uno scopo comune
Presupposti antropologici dell’azione cooperativa
Il presupposto antropologico è diverso da quello della “plebaglia”: l’uomo è caratterizzato da molteplici scopi ma anche da numerosi limiti all’azione individuale (es. fisici, sociali ecc.) che lo spingono a cooperare con altri.
* Nel momento in cui cominciano a cooperare sistematicamente per conseguire uno scopo, i soggetti entrano nella realtà organizzativa formale (intesa come sistema cooperativo in senso forte: ci si danno delle regole, dei compiti, si prevedono degli incentivi ecc.)
* In una organizzazione formale, il fine organizzativo non è riconducibile alla semplice somma dei moventi individuali
Organizzazione formale e informale
I rapporti informali creano condizioni favorevoli all’agire cooperativo (es. scoperta di atteggiamenti, opinioni e usanze comuni), ma non lo garantiscono di per sé in quanto privi di fini consapevoli. Non danno luogo all’agire organizzato.
L’organizzazione informale, per durare e condurre alla realizzazione di obiettivi comuni e scopi consapevoli, necessita di formalizzazione.
Tra organizzazione formale e informale in realtà si instaura un’osmosi, in quanto entrambe creano le condizioni per il reciproco sviluppo (es. creazione di un gruppo sportivo o culturale dentro un’azienda).
Fini organizzativi e moventi personali
Quando un fine comune viene perseguito tramite un’organizzazione formale, esso diviene il fine dell’organizzazione (che va distinto dai moventi dei singoli individui, anche se talvolta è coerente con essi).
Ogni membro di un ’ organizzazione ha una personalità organizzativa che deriva dal ruolo e una personalità individuale che deriva da interessi/idee personali e che ispira il movente del singolo.
Poiché il fine organizzativo non coincide mai esattamente con i moventi dei singoli individui, affinché i suoi membri siano soddisfatti e disposti ad impegnarsi, il manager deve essere capace di identificare e conciliare queste due personalità, permettendo all’individuo di perseguire i propri moventi personali attraverso l’organizzazione.
L’economia degli incentivi
Per assicurarsi che un individuo cooperi, il manager deve essere in grado di usare l’economia degli incentivi.
- Incentivi materiali: di tipo monetario; condizioni fisiche generali; benefici di posizione; sicurezza del posto.
- Incentivi non materiali: gratificazioni morali; stima; prestigio; familiarità; condizioni di “comunione”.
Barnard dà più rilievo al secondo tipo di incentivi, alla dimensione morale dell’agire cooperativo, alla necessità di iniziative di persuasione volte a creare le condizioni (politiche, sociali, culturali) per “cambiare i desideri di un numero sufficiente di persone” e fare in modo che gli incentivi disponibili diventino adeguati.
La funzione caratterizzante dell’autorità all’interno di un’organizzazione è quindi la gestione degli incentivi per ottenere un equilibrio tra PREFERENZE SOGGETTIVE, VINCOLI DI RISORSE e FINI ORGANIZZATIVI.
Efficacia ed efficienza
Sono le due dimensioni fondamentali dell’azione organizzativa,
- Efficacia: misura in cui l’organizzazione riesce a raggiungere i propri fini (intesi in termini concreti, come produzione di un certo bene e/o servizio)
- Efficienza: misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a far parte di un sistema cooperativo (es. tramite retribuzioni, profitti, gratificazioni morali ecc.). Talvolta gli strumenti utilizzati a questo fine sono in contrasto tra loro (es. salari e profitti), e la realizzazione dell’efficienza non è un’operazione semplice.
Efficacia ed efficienza non sono necessariamente correlate; anzi, la ricerca di un equilibrio tra le due dimensioni è spesso oggetto di tensioni e dilemmi. La ricerca di una mediazione tra le due dimensioni è l’essenza della funzione direttiva svolta dal management.
L’autorità
La fonte dell’autorità non è da cercarsi nella forza di coercizione, ma nel fatto che questa sia riconosciuta.
In particolare, si ha autorità quando i sottoposti riconoscono il carattere di ordine/comando a particolari tipi di comunicazione che provengono dalla posizione del dirigente.
Affinché l’autorità sia efficace:
- I comandi devono essere conformi ad alcuni codici riconosciuti validi
- Deve esserci un sistema di comunicazioni ben funzionante (ordini comprensibili, non in contrasto con i fini generali dell’organizzazione, compatibili con gli interessi legittimi delle persone che devono eseguirli, e verosimilmente eseguibili).
Area di indifferenza
L’obiettivo dell’azione di un manager non è che l’individuo si identifichi completamente con la propria personalità organizzativa, ma che aumenti al massimo la propria AREA DI INDIFFERENZA. Per area di indifferenza si intende la DISPONIBILITA’ A ESEGUIRE GLI ORDINI. In altri termini il manager deve gestire gli incentivi affinché aumentino il più possibile gli ordini che l’individuo è disposto ad accettare a prescindere dalle preferenze individuali.
- Più ampia è l’area di indifferenza, più efficace è il sistema di autorità.
- Più alta è l’efficienza dell’organizzazione (ovvero la capacità di soddisfare i moventi individuali), più ampia sarà l’area di indifferenza (ovvero la gamma di prestazioni a cui gli individui sono disponibili).
Le funzioni del dirigente
- Assicurare un efficiente sistema di comunicazioni (funzione chiave)
- Garantire l’acquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per il funzionamento dell’organizzazione (dalle risorse umane a tutto ciò che può essere oggetto di transazione)
- Determinare i fini dell’organizzazione (funzione che è in realtà distribuita tra i vari membri dell’organizzazione stessa)
Il dirigente in grigio
Barndard delinea la figura di un buon dirigente, che assume le caratteristiche di un dirigente in grigio:
- garantisce l’equilibrio con atti discreti e poco visibili, piuttosto che decidere con atti coercitivi
- la sua personalità è caratterizzata principalmente da senso di responsabilità, affidabilità, coerenza rispetto a valori e principi organizzativi (doti fondamentali per legittimare l’autonomia del management)
- è importante che sia un manager non proprietario, perché solo una figura altra rispetto alla proprietà può dominare i dilemmi morali. È il primo a sperimentare il dualismo tra movente individuale e fini organizzativi, e quindi è capace di mediare tra le due parti in modo autonomo.
