Cap. 10 - Gouldner Flashcards
Obiettivo
L’obiettivo di Gouldner è dimostrare che il modello weberiano di burocrazia è minato da una contraddizione problematica: quella tra competenza e disciplina/gerarchia.
Tramite una ricerca empirica guarda al processo di burocratizzazione nel suo divenire, lo analizza oltre i concetti di efficienza ed impersonalità.
Il caso di studio
Gouldner studia uno stabilimento che estrae gesso da una miniera e lo imballa in superficie. Questa realtà, di proprietà di una grande società americana, si trovava nella regione dei grandi laghi e da essa dipendeva economicamente un intero villaggio. È un impianto di dimensioni medio-piccole, che ha delle realtà organizzative ben distinte: la miniera, il reparto produttivo e gli uffici dell’amministrazione.
Gouldner vi si reca nel 1948, in un momento chiave per la transizione perché il vecchio direttore Dough era morto ed era stato recentemente sostituito dal giovane Peel.
I due stili di dirigenza
La vecchia direzione Dough era ispirata a un modello di indulgenza: assenteismo molto elevato, nessun licenziamento, assegnazione informale dei compiti e clandestinità legalizzata. Questo clima molto permissivo era causa di produttività molto ridotta, ma aveva reso Dough un dirigente molto apprezzato con una leadership carismatica.
Peel, giovane istruito mandato “dall’alto” per aggiustare la situazione, trova un clima di resistenza diffusa ai cambiamenti in direzione burocratica che cerca di imporre. Per ottenere dei risultati, rinuncia all’integralismo del modello burocratico e scende a compromessi: modifica i criteri di promozione e si crea un gruppo di fedelissimi che gli danno sostegno.
Riflessioni sul modello burocratico a partire dal caso della fabbrica di superficie
Studiando il processo di burocratizzazione in fieri messo in atto da Peel, Gouldner deduce che la realizzazione di tale processo non obbedisce mai solamente alla finalità di aumentare il perseguimento razionale degli scopi, ma è sempre condizionata e filtrata dalla situazione nella quale il gruppo dirigente si trova ad operare. In altri termini, la burocratizzazione è sempre uno strumento di chi detiene il potere, e quindi ne riflette le preoccupazioni, gli interessi e le intenzioni.
La miniera
Minatori e operai di superficie formavano due gruppi sociali distinti e antagonisti. I minatori erano un gruppo sociale estremamente compatto, per accedere al quale bisognava attraversare specifici riti di iniziazione. La gerarchia formale non era rispettata, e al contrario ne esisteva una parallela informale, che vedeva al vertice i puntellatori (perché avevano il compito più pericoloso e avevano in mano la sicurezza degli altri minatori). I nuovi arrivati dovevano svolgere le mansioni più spiacevoli per molto tempo prima di essere accettati.
In questo contesto il tentativo di burocratizzazione di Peel fallisce completamente: le promozioni da lui offerte sono prive di valore, in quanto il rispetto per i superiori è subordinato al riconoscimento delle competenze.
Ha leadership chi è più esperto, perché il lavoro è molto pericoloso.
L’inconciliabilità di disciplina e competenze
Nell’idealtipo i concetti di disciplina e competenze coesistono, ma Gouldner suggerisce che nelle organizzazioni reali non è così. Nelle situazioni con forte professionalità, in cui le competenze sono riconosciute e fondamentali per essere abili nel proprio lavoro, le competenze prevalgono sul rispetto della gerarchia.
Nelle situazioni più povere di contenuti professionali, in contesti standardizzati e ripetitivi, senza necessità di personalizzazione, il principio della gerarchia sovrasta quello di competenza.
Conclusioni
In definitiva, per Gouldner il contributo di Weber non è in grado di interpretare l’intera fenomenologia burocratica e non è in grado di ispirare la progettazione di modelli burocratici adeguati per organizzazioni complesse. Serve superare la burocrazia classica progettando organizzazioni articolate in molteplici modelli e strutture interagenti.
