Cap. 12 - Crozier Flashcards
Importanza del contesto nazionale nell’indagine di Crozier
Il modello culturale e storico francese è un elemento fondamentale per comprendere l’analisi di Crozier e i suoi risultati. Il sociologo è consapevole che i suoi risultati non hanno validità universale, in quanto la storia di una nazione plasma le sue istituzioni politico-amministrative.
L’analisi delle burocrazie
Crozier non considera le disfunzioni della burocrazia solo come effetti inattesi di un modello, ma le vede come componente fondamentale di un modello gestionale errato, statico e incapace di cambiare.
Per capire i funzionamenti della burocrazia bisogna tener conto delle strategie dei soggetti all’interno dell’organizzazione.
“L’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore. L’uomo è una mente, un progetto, una libertà.”
Con questa frase Crozier fa riferimento al fatto che nell’analisi delle organizzazioni è opportuno riconoscere chegli individui sono capaci di pensare, progettare, e di fare scelte non previste dall’organizzazione.
Le disfunzioni burocratiche sono conseguenza di razionali strategie di lotte di potere (variabile strategica considerata finora marginalmente) all’interno delle organizzazioni.
Le caratteristiche del monopolio industriale del tabacco
- La produzione non segue regole di mercato e di profitto, ma è programmata da un ufficio ministeriale;
- Le assunzioni sono vitalizie, c’è retribuzione egualitaria, vige il principio di promozione per anzianità;
- I sindacati hanno un ruolo chiave nella garanzia dei diritti dei lavoratori;
- Ci sono regole non scritte (ad esempio: Se ci sono volontari per un posto disponibile, il posto va alla persona più anziana; Se non ci sono volontari, il posto va trasferito al più giovane dei non-volontari).
Le operaie di produzione
- Membri di categorie protette (vedove o orfane di guerra, mogli di mutilati o reduci), sono prive di abilità effettive, ma sono state assunte dai sindacati tramite contratti collettivi.
- Consapevoli dei privilegi della loro posizione, sono molto interessate a mantenerli;
- Avversione al nuovo: rifiutavano cambiamenti di ruolo, non interessate a fare carriera, sospettose verso le tecnologie.
Gli operai manutentori
- Importante componente tecnico-professionale;
- Erano gli unici a poter intervenire in caso di guasti per via di un accordo stipulato con i sindacati
- I guasti erano frequenti, e la produzione doveva essere interrotta per valutare e riparare il danno
- Gruppo che gode di grande autonomia operativa e sono molto motivati a difenderla contro ogni ingerenza della direzione
I quadri intermedi
- Erano burocrati assunti dal ministero tramite concorso, avevano il ruolo di funzionari
- Non avevano competenze tecniche sulla produzione
- Ruolo svuotato: non avendo competenze specifiche, potevano fare solo da guardiani delle norme
- Sono frustrati perché concretamente privi di potere: non possono disporre dei dipendenti e sono subordinati alla direzione centrale
- Per resistere alla frustrazione si ricavano nicchie di potere con piccoli favori ai dipendenti diretti
La direzione centrale
- Ruolo di basso profilo, perché non ha competenze che la qualifichino sul piano strategico. Gli obiettivi erano fissati dall’esterno, mentre i metodi e processi sono stabili e la loro verifica è affidata ai quadri intermedi.
- Avevano limitato intervento nella gestione del personale, e l’unica competenza reale è la logistica dei padiglioni.
Anche in questo caso c’è uno svuotamento dell’autorità, perché alla posizione formalmente apicale non corrisponde potere reale.
Chi ha il potere reale?
Il potere reale è in mano ai manutentori, perché sono gli unici con la competenza tecnica necessaria per la prosecuzione dei lavori. Possono decidere se arrestare la produzione e per quanto tempo. Mentre i manutentori lavorano per valutare e riparare il danno, le operaie hanno occasione di riposarsi e sono riconoscenti.
I manutentori possono scegliere di fermare la produzione perché gestiscono da soli un’intera risorsa, la competenza tecnica, che dà loro grande potere discrezionale, li rende indispensabili.
Hanno anche potere di ricatto, perché se scioperano la produzione non può essere avviata.
Elementi comuni alle due burocrazie studiate
- Dominio di regole impersonali e astratte, e conseguenza debolezza diffusa della gerarchia
- Mancanza di contatti organici tra le varie categorie professionali, tendenza a diventare dei compartimenti stagni.
- Mancanza di competizione in termini di competenza professionale, la valutazione di colleghi e superiori è basata su criteri psicologici
- Diffusa incapacità di mutamento e adattamento al nuovo.
Una prospettiva utopica dell’esercizio dell’autorità
I reali rapporti di potere osservati da Crozier non rispecchiano la struttura formale dell’organizzazione, e quindi non sono un riflesso dell’autorità legittima. Questo lo porta ad affermare che l’esercizio impersonale e prevedibile dell’autorità formale (la burocrazia) è una prospettiva utopica. Nella realtà esistono sempre margini dovuti all’imponderabile, situazioni in cui le procedure previste non sono sufficienti e si creano spazi di relazione inattesi.
Gli esseri umani non sono sempre riconducibili a comportamenti predeterminati, ma hanno strategie che mettono in atto quando ci sono spazi di discrezionalità.
Potere come controllo dei margini di incertezza
Il potere è quindi espressione di discrezionalità esercitata da un attore su un altro. Viene messa in pratica una strategia, una scelta che non è prevista dalle regole e quindi è sconosciuta, e per l’altro diventa incertezza nel prevedere un comportamento.
Tutti coloro che per qualsiasi ragione detengono il monopolio di determinate conoscenze (tecnici, informatici, analisti di gestione, controllers, etc.) o che riescono a ricoprire ruoli nuovi o per qualche altro aspetto non predeterminabili o formali
godono di una posizione di potere che gli altri, compresi i loro capi gerarchici, non hanno.
Potere e autorità
Per Crozier potere e autorità sono molto diversi nelle burocrazie. Il potere consiste tipicamente nella possibilità di controllare i margini di incertezza in un sistema fortemente codificato.
La possibilità legittimata di ottenere obbedienza a qualche specifico comando (in virtù della gerarchia), di cui parlava Weber, non è potere ma autorità.
Il vero potere è scelta, iniziativa, strategia, possibilità di influenzare e condizionare il comportamento altrui al di fuori delle regole previste dalla struttura formale. Il potere è discrezionalità.
Le lotte di potere
In questo contesto, le lotte di potere sono conflitti in cui chi detiene un margine di incertezza cerca di conservarlo, chi lo subisce cerca di ridurlo. All’interno delle lotte si manifestano i comportamenti strategici degli attori.
Il circolo vizioso
L’impersonalità delle norme, la centealizzazione delle decisioni, l’isolamento gerarchico e i margini di incertezza producono frustrazione, distacco, ridotta efficienza e rigidità. L’unico strumento che la dirigenza ha per far fronte al disagio è un irrigidimento delle norme, che ha l’effetto avverso di innescare meccanismi di difesa della propria discrezionalità. Si torna nuovamente a una situazione di lotta interna che produce inefficienza, e si instaura un circolo vizioso.
Cambiamento attraverso le crisi
Siccome la burocrazia non ha strumenti per generare cambiamento interno, può cambiare solo per crisi. La crisi è un avvenimento raro, traumatico, che paralizza il funzionamento normale, suscita partecipazione emotiva e stimola modelli di azione.
Nella crisi emergono le potenzialità creative degli individui e vengono allo scoperto le esigenze di cambiamento. A questo punto il potere politico centrale interviene imponendo dall’alto una riforma capace di acquietare le cause di disagio.
