APP Flashcards
Definice proces
Procesy jsou vyjádřením pracovních postupů organizace, ve kterých zdroje (pracovníci, informační systémy apod.) transformují vstupy na výstupy.
- souhrn logicky navázaných strukturovaných aktivit či úloh, jejichž výsledkem je specifický produkt či služba pro konkrétního zákazníka. Přidaná hodnota stále zvyšuje po sobě následujícími kroky produkčního cyklu.
Základní popis procesu
Cíl Vlastník Zákazník Činnosti Vstupy Výstupy Zdroje
Proces - vstup
je chápán jako požadavek nebo událost, který má za následek spuštění procesu. (Požadavek zákazníka na obsluhu)
Proces - výstup
Výstup je chápán jako výrobek nebo služba, která je výsledkem procesu a který je vstupem pro další proces (interní zákazník), nebo který dále spotřebovává externí zákazník.
Zdroj
Proces využívá zdroje na přeměnu vstupu na výstupy. Některé zdroje jen využívá (informace, stroje), jiné spotřebovává (peníze, materiál).
Zdroji rozumíme vše, co je potřebné ke splnění procesu například: pracovníci, strojní vybavení, finanční prostředky, informace, technologie, čas a materiál.
Zákazník
Zákazník je chápán jako externí osoba, firma, nebo interní zákazník (další proces), komu je výstup procesu určen. Jeden proces může mít více zákazníků.
Činnost
Činnost je chápána jako úkon, který spotřebovává zdroje za účelem transformace vstupu na výstup.
Proces se může skládat zcelé řady činností podle toho, jak vysoká úroveň detailnosti je požadována. Může být na jedné straně proces výroby desek plošných spojů jako dostačující úroveň detailnosti a na straně druhé může být proces vrtání jedné díry do desky plošného spoje.
Charakteristika procesu
- slouží zákazníkovi
- vymezitelnost (hranice, vstup, výstup)
- uspořádanost (činností v čase a prostoru)
- hodnota (v průbehu procesu se zvyšuje hodnota produktu pro zákazníka)
- náklady
- čas
- místo
- vlastník (zodpovědná osoba za fungování procesu)
Typy procesů
- Manažerské – procesy pro řízení operací v systému (strategické řízení, vrcholové vedení)
- Provozní – jejich výsledkem je produkce požadovaných výstupů (výroba, nákup, marketing)
- Podpůrné – umožňují a podporují existenci stěžejních procesů – provozních i manažerských (účetnictví, personalistika, technická podpora)
Popis procesu
- jednoznačně vymezený začátek,
o dán primárními vstupy
o v průběhu mohou vystupovat i sekundární vstupy - jasně definované konkrétní kroky realizace
- jednoznačně vymezený konec
o primární výstupy pro primární zákazníky procesu (hmotné či nehmotné)
o mohou být i sekundární výstupy (vedlejší produkty procesu, mohou být primárními pro jiné procesy)
Postup modelování procesu
Identifikace procesu (na základě cílů/výstupů)
Základní popis procesu
Přiřazení kategorie
Verifikace vazeb s ostatními procesy
Zpracování karty procesu
Validace vlastníkem procesu/managementem firmy
Identifikace procesu
Základní krok celého postupu
Identifikace klíčových výstupů
Identifikace vstupů z jakých jsou tvořeny
Identifikace nutných podmínek, činností a produktů které je nutno zajistit
Přínosy procesního řízení
Hlavní:
1) Detailní popis procesů a přiřazení zdrojů, který dává možnost nákladového plánování na úrovni hlavních procesů v organizaci a využití metody ABC (Activity Based Costing)
2) Možnost provádět simulace a analýzy vedoucí k optimalizaci procesů
3) Odhalení a odstranění úzkých míst
——————————————————————————————-
Řízení:
1) Určení konkrétních a měřitelných cílů ve vazbě na strategii
2) Trvalý monitoring cílů
3) Odhalitelnost příčiny stavu neplnění cílových ukazatelů
4) Jednoduché a rychlé řízení změn
——————————————————————————————-
Personální zdroje:
1) Trvalý monitoring výkonnosti dílčích procesů a činností s propojením na konkrétního zaměstnance
2) Jasná definice pracovních pozic, odpovědností a kompetencí
——————————————————————————————-
Logistika:
1) Jasná organizace materiálových toků
——————————————————————————————-
Typy zákazníků podnikových procesů
- Primární – příjemci primárních výstupů, mezičlánek k nepřímému
- Sekundární – příjemci sekundárních výstupů, stojí mimo vlastní proces
- Nepřímí – zákazníci primárních zákazníků, nejsou příjemci primárních vstupů daného procesu, ale jsou na nich závislí
- Externí – stojí zcela mimo podnik (distributor, koncový prodejce)
- Finální spotřebitel
Typy zákazníků podnikových procesů
- Primární – příjemci primárních výstupů, mezičlánek k nepřímému
- Sekundární – příjemci sekundárních výstupů, stojí mimo vlastní proces
- Nepřímí – zákazníci primárních zákazníků, nejsou příjemci primárních vstupů daného procesu, ale jsou na nich závislí
- Externí – stojí zcela mimo podnik (distributor, koncový prodejce)
- Finální spotřebitel
Komponenty modelu podnikových procesů
1) množina procesů a aktivit, které se realizují uvnitř organizace
- jsou uspořádány hierarchicky (např.: základní podnikové procesy – podprocesy – aktivity atd. až k definované úrovni detailu);
2) textový popis každého procesu či aktivity;
- obvykle podle definované šablony, z důvodů konzistence a kompletnosti obsažených informací,
- někdy velmi podrobné: účel aktivity, spouštěcí mechanismy, časování, doba trvání, požadavky na zdroje atd.;
3) grafická znázornění (obvykle diagramy pracovních toků)
- znázorňují vztahy mezi aktivitami v modelu,
- na vyšších úrovních jsou toky mezi procesy obvykle jednoduché (jednodušší diagramy),
- na nižších úrovních bývají modely toků a tím i diagramy obecně složitější.
4) vstupy a výstupy;
- jde o typ informací vstupujících do a vystupujících z každé aktivity,
- obsahují zdroj resp. určení každého informačního toku i samotnou charakteristiku dat;
5) klíčové výkonnostní indikátory
- jde o měřítka pro ohodnocení stupně funkčnosti procesu.
Velmi důležité jsou diagramy. Poskytují:
- grafické znázornění údajů prezentovaných v textovém popisu procesů,
- zjednodušují identifikaci a nároky některých komponent (technologická infrastruktura, okolí systému, jiné aplikace, …).
Metody získávání informací
- Empirické – pozorování, analogie, dotazník, test, experiment, reflexe, měření
- Exaktní – analýza-syntéza (rozklad-souhrn), indukce-dedukce (k obecnému-jedinečnému), abstrakce-konkretizace, benchmarking
- Specifické – matematické, statistické, scénáře, strom cílů, Rozhodování za rizika, Rozhodování za nejistoty
- Metody tvůrčího myšlení – brainstorming, brainwriting, morfologická analýza
Co je to FMEA?
Failure Mode and Effects Analysis
a) Identifikovat a vyhodnotit možnou závadu výrobku/procesu a důsledky této závady
b) Určit opatření, která by mohla pravděpodobnost výskytu možné závady omezit
c) Celý proces dokumentovat
FMEA - objekt
- Objekt – jakákoliv část, kterou je možné se individuálně zabývat
- FMEA výrobku obvykle nezahrnuje interakci hardwaru s lidmi.
- FMEA procesu naopak zahrnuje činnost lidí
FMEA - porucha, poruchový stav, důsledek poruchy, způsob poruchy, závažnost poruchy, kritičnost poruchy
Porucha – ukončení schopnosti plnit požadovanou funkci
Poruchový stav – stav neschopnosti plnit požadovanou funkci (bez vnějšího důvodu např. údržba, nedostatek vstupů)
Důsledek poruchy – následek na provoz, funkci nebo stav objektu
Způsob poruchy – jak dochází u objektu k poruše
Závažnost poruchy - významnost nebo stupeň důsledku poruchy na provoz objektu
Kritičnost poruchy - kombinace závažnosti důsledku a četnosti výskytu
Důvody použití FMEA
představuje systémový přístup k prevenci nekvality,
• snižuje ztráty vyvolané nízkou nekvalitou výrobků,
• optimalizuje návrh a vede ke snížení počtu změn ve fázi realizace
(umožňuje „dělat věci správně napoprvé“),
• umožňuje ohodnotit riziko možných vad a na jeho základě stanovit
priority opatření, vedoucích ke zlepšení kvality návrhu,
• podporuje účelné využívání zdrojů,
• vytváří velice cennou informační databázi o výrobku, využitelnou
pro podobné výrobky,
• poskytuje podklady pro zpracování nebo zlepšení plánu kvality,
• je důležitou součástí kontrolního systému v oblasti tvorby návrhu,
• pomáhá zvýšit spokojenost zákazníka,
• náklady vynaložené na její provedení jsou jen zlomkem nákladů,
které by mohly vzniknout při výskytu vad.
Základní východiska FMEA
1) Včasnost
2) Produkt nebo proces je objekt
3) Induktivní charakter, rozkládá objekt na elementární prvky
4) Vliv selhání prvků nižší úrovně na systém
5) Analyzovat všechny typy poruch v prvcích
6) Způsoby poruch nezávislé
7) Pracná, různé technologie, odborníci…
Kapacitní plánování
Kapacitní plánování a rozhodování je nedílnou součástí práce výrobních manažerů, které souvisí svyužitím dostupných kapacit. Zaobírá se otázkami konstrukce výrobku, technickým postupem při jeho výrobě, layoutem zařízení a organizací pracovišť.
Vyrobit, či koupit? - kritéria
Jedná se o ekonomické a kapacitní rozhodnutí, které by mělo být podloženo následujícími kritérii:
Volná výrobní kapacita – nárůst výroby je spojen srůstem investičních nákladů…
Nedostatečná odborná znalost – odborné znalosti mohou být bariérou výroby…
Kvalita – vsoučasné době je kladen důraz na kvalitu a od výrobců se očekává specializace, tudíž produkty za hranicí specializace se nakupují.
Dlouhodobě stabilní poptávka – při stabilní poptávce se vyplácí vlastní výroba, a naopak při výkyvech poptávky je doporučena spolupráce více výrobců.
Úspora nákladů – hlavní kritérium při rozhodování, zda nakoupit nebo vyrobit…
Kapacitní plánování - Projektovaná kapacita, Efektivní kapacita, Aktuální výkon, Výkonnost, Využití
Obecně se používají tři pojmy kapacity:
Projektovaná kapacita – optimální výstup, kterého může být dosaženo.
Efektivní kapacita – reálně získané množství výstupů vyrobené za plánovaných podmínek
Aktuální výkon – reálně dosažený výkon. Nikdy nepřesáhne efektivní kapacitu zdůvodu zmetkovitosti, defektů, poruch atd.
Při zjišťování efektivity výrobního systému se využívají dva pojmy:
Výkonnost = aktuální výkon / efektivní kapacita
Využití = aktuální výkon / projektovaná kapacita
Časové fondy
Klíčovým ukazatelem pro zjištění výrobní kapacity je doba aktivity výrobního zařízení. Ta se vyjadřuje pomocí časových fondů, které představují plánované počty dnů aktivní činnosti zařízení za rok Rozlišujeme: kalendářní časový fond Tk, nominální časový fond Tn, využitelný časový fond Tp, časový fond výrobního zařízení Te
Normy spotřeby času
třídění pracovního času pracovníka, ze kterého se při normování vychází.
čas normovaný:
čas práce;
čas obecně nutných přestávek;
čas podmíněně nutných přestávek;
čas nenormovaný:
ztráty způsobené pracovníkem;
ztráty způsobené technicko-organizačními nedostatky;
ztráty způsobené vyšší mocí.
Dále je možné jednotlivé normované časy rozdělit do třech kategorií:
čas jednotkový (čas výroby jednoho kusu);
čas dávkový (čas výroby jedné celé dávky, bez ohledu na počet kusů vdávce);
čas směnový (čas využitý směnou bez ohledu na počty výrobků a dávek).
Koeficient využití času pracovní směny (TK1):
TK1 = (T1 + T2) / T
T1 je čas práce;
T2 je normativ času obecně nutných přestávek;
T je čas směny.
Koeficient osobních ztrát
TK2 = (TD + T’2 - T2) / T
Podíl zbytečné spotřeby času způsobené technickými a organizačními nedostatky
TK3 = (TE1 + TE2) / T
TE1 je vícepráce;
TE2 jsou opravy, poruchy, materiálové a organizační nedostatky
Celkové procento ztrát
TK4 = (TD + T’2 - T2 + TE) / T
kde T´2 je skutečně naměřený čas obecně nutných přestávek;
T2 je normativ času obecně nutných přestávek;
TD je ztráty způsobené pracovníkem.
TE jsou ztráty technicko-organizační.
Koeficient možného zvýšení produktivity práce odstraněním času osobních ztrát
TK5 = (TD + T’2 - T2) / ( T - (TD + T’2 - T2 + TE))
kde T´2 je skutečně naměřený čas obecně nutných přestávek;
T2 je normativ času obecně nutných přestávek;
TD je ztráty způsobené pracovníkem.
TE jsou ztráty technicko-organizační.
Metody normování
metoda rozborově výpočtová metoda rozborově průzkumná metoda rozborově porovnávací metoda sumární metoda statistická metoda odhadová
Metoda six sigma
Patří mezi nástroje řízení kvality a metody kontinuálního zlepšování procesů
Měření a analýza výkonu podniku/procesu, včetně návrhů zlepšování
Název odvozen od řeckého písmena „σ“
Sigma popisuje standardní odchylku od očekávané střední hodnoty
Metoda není omezena jen na prostředí výrobního podniku, lze ji aplikovat ve všech oborech podnikání
Tři významy Six Sigma
Statistický význam v rámci měření chybovosti procesu
Dosažení úrovně kvality produktu či procesu, kdy na 1 milion příležitostí může připadat maximálně 3,4 chyb
Kvantitativně založený a strukturovaný přístup vedoucí ke zlepšování kvality produktů a procesů prostřednictvím týmové práce
Manažerská filozofie založena na předpokladu neustálého zlepšování, které se pojí s rozhodováním na základě reálně naměřených hodnot
6 principů metody six sigma
- Ryzí zaměření na zákazníka: Porozumět požadavkům a očekáváním zákazníkům
- Řízení založené na faktech a informacích: Stanovení klíčových postupů k posouzení obchodní výkonnosti. Posbírat data, zanalyzovat a určit, které potřebujeme a zjistit, jak je maximálně využit.
- Zaměření na procesy a jejich zlepšování: Ovládnout procesy podle metody Six Sigma znamená udržet si konkurenční výhodu a předávat skutečnou užitnou hodnotu zákazníkům
- Proaktivní management: Proaktivní je opakem reaktivního přístupu, tj. předstihnout události.
- Spolupráce bez hranic: Zlepšit spolupráci mezi společnostmi, jejich prodejci a zákazníky
- Honba za dokonalostí a tolerance neúspěchu: Nově nápady a přístupy s sebou přinášejí i určité riziko. Z důvodů nezaleknutí se jich, přinášejí zlepšovací techniky i nástroje k řízení rizik
Indexy Six Sigma
K ověření, že společnost produkuje výstupy, které odpovídají požadované kvalitě definované úrovně Sigma, jsou dále definovány tzv. indexy způsobilosti procesu
Index Cp
porovná se skutečný a povolený rozptyl dat
Index Cpk
stejný princip, oproti indexu Cp penalizuje i odchýlení od střední hodnoty
Index Cpm
Oproti předchozímu pracuje s ideální nikoliv reálnou střední hodnotou
5 základních kroků implementace Six Sigma v podniku
1) Identifikace klíčových procesů a klíčových zákazníků
Porozumění nejproblematičtějších míst, které brání správnému vztahu s vnějšími zákazníky
2) Definice požadavků zákazníků
Základy sledování standardní výkonnosti odrážející skutečné potřeby zákazníka
Přesné měření efektivity procesů
3) Sledování současné výkonnosti vzhledem k požadavkům zákazníka
Vyhodnocení výkonnosti každého procesu vzhledem k požadavkům zákazníka
Vytvoření systému měření klíčových výstupů a sledování plnění specifických služeb
4) Analýza možných řešení, výběr a uvedení zlepšení do praxe
Nalezení potenciálních možností zdokonalení a rozvinutí procesně orientovaného řešení podpořené analýzou a kreativním myšlením
Zavedení procesů do praxe k dosažení měřitelných a udržitelných výhod
5) Rozšiřování a integrace systému metody Six Sigma v podniku
Zavedení takových praktik, které povedou ke zlepšeným provozním hodnotám a která zajistí průběžná měření, přezkušování a obnovu produktů, služeb či postupů
Tímto krokem se organizace dostává do fáze přeměny na organizaci typu Six Sigma
DMAIC cyklus
Podobný PDCA
Tento této strategie vychází z počátečních písmen následujících slov: Define – definovat Measure – měřit Analyze – analyzovat Improve – zlepšit Control – řídit
Typy zákazníků podnikových procesů
- Primární – příjemci primárních výstupů, mezičlánek k nepřímému
- Sekundární – příjemci sekundárních výstupů, stojí mimo vlastní proces
- Nepřímí – zákazníci primárních zákazníků, nejsou příjemci primárních vstupů daného procesu, ale jsou na nich závislí
- Externí – stojí zcela mimo podnik (distributor, koncový prodejce)
- Finální spotřebitel
Komponenty modelu podnikových procesů
1) množina procesů a aktivit, které se realizují uvnitř organizace
- jsou uspořádány hierarchicky (např.: základní podnikové procesy – podprocesy – aktivity atd. až k definované úrovni detailu);
2) textový popis každého procesu či aktivity;
- obvykle podle definované šablony, z důvodů konzistence a kompletnosti obsažených informací,
- někdy velmi podrobné: účel aktivity, spouštěcí mechanismy, časování, doba trvání, požadavky na zdroje atd.;
3) grafická znázornění (obvykle diagramy pracovních toků)
- znázorňují vztahy mezi aktivitami v modelu,
- na vyšších úrovních jsou toky mezi procesy obvykle jednoduché (jednodušší diagramy),
- na nižších úrovních bývají modely toků a tím i diagramy obecně složitější.
4) vstupy a výstupy;
- jde o typ informací vstupujících do a vystupujících z každé aktivity,
- obsahují zdroj resp. určení každého informačního toku i samotnou charakteristiku dat;
5) klíčové výkonnostní indikátory
- jde o měřítka pro ohodnocení stupně funkčnosti procesu.
Velmi důležité jsou diagramy. Poskytují:
- grafické znázornění údajů prezentovaných v textovém popisu procesů,
- zjednodušují identifikaci a nároky některých komponent (technologická infrastruktura, okolí systému, jiné aplikace, …).
Metody získávání informací
- Empirické – pozorování, analogie, dotazník, test, experiment, reflexe, měření
- Exaktní – analýza-syntéza (rozklad-souhrn), indukce-dedukce (k obecnému-jedinečnému), abstrakce-konkretizace, benchmarking
- Specifické – matematické, statistické, scénáře, strom cílů, Rozhodování za rizika, Rozhodování za nejistoty
- Metody tvůrčího myšlení – brainstorming, brainwriting, morfologická analýza
Události BPMN
- Jakákoliv událost v procesu (začátek, konec, změna stavu objektu, přijetí zprávy,…)
o Jsou to reprezentanti událostí v procesu, které přímo ovlivňují chod procesu.
o Mají vliv na tok procesu a obvykle mají příčinu nebo dopad. - Popisují zákonitosti pořadí nebo načasování činností v procesu
o Události se smí používat pouze tehdy, pokud přímo ovlivňují tok či načasování aktivit procesu.
o Mohou být vloženy na hranici činností, pak signalizují událost, která se stala uvnitř činnosti.
Počáteční – message, time, rule, link, signal, Průběžné – message, time, rule, link, signal, Koncové – message, error, cancel, link
Fáze v BPA
- Určení projektového rámce
- Definování rámce projektu (identifikace zájmové sféry podnikání garantem, úvodní desk research manažerem, odvození klíčových podnik. procesů manažerem, dokumentace manažerem (use case), kontrola use case účastníky, revize rámce, odsouhlasení use case garantem)
- Vyvinutí plánu postupu a zajištění potřebných zdrojů (identifikace úloh manažerem, odhad nároků pro uskutečnění úloh a přípravu výstupů, sestavení rozvrhu projektu manažerem, přiřazení procesních analytiků, shrnutí času, nároků, rozvrhu, personálu, zhodnocení detailního plánu.revize, schválení) - Sběr dat a dokumentace procesu
- Získání základních informací (Desk research, zaznamenání informací, kontrola)
- Provedení osobních rozhovorů a zdokumentování dat o procesech – výstupy: diagram aktivit, časový diagram, popisy procesů (kontakt experů, rozhodnutí o účasti, sestavení otázek, pohovor, utřídění poznatků, kontrola od účastníků, revize, textový popis diagramu aktivit, kontrola, revize, zpravocání jednotného integrovaného diagramu aktivit, sestavení časového diagramu, kontrola, revize, konsolidace všech výstupů manažerem, odsouhlasení garantem) - Procesní analýza a návrh doporučení
- Analýza stávaících procesů (identifikace úzkých míst a oblastí pro zlepšení, kontrola manažerem, revize, odsouhlasení garantem)
- Vývoj a navržení doporučení (navržení opatření pro vylepšení, kontrola všech, revize, schválení garantem)
Metodika podnikových procesů MMABP
- Metodika určena k vytvoření modelu systému procesů
- Základem je technika analýzy událostí
- Východiskem je předpoklad, že činnost podniku lze modelovat jako: cíle podniku, skutečnosti ovlivňující splnění cílů, vzájemné souvislosti skutečností
- Vychází z:
o principu modelování (základem k implementaci jsou reálné vnější skutečnosti nezávislé na organizaci),
o principu různých architektur procesu
o principu abstrakce (analýza identifikovaných skutečností prostřednictvím hierarchických abstrakcí) - Analýza událostí a vnějších reakcí, Analýza elementárních procesů, Specifikace klíčových procesů, Specifikace podpůrných procesů
Stakeholders v BPA
Garant (sponzor; potvrzení rámce, schválení změn v projekt. rámci, nasazení specifických zdrojů, manažerská podpora, schvalování klíčových výstupů, zajištění včasných rozhodnutí ovlivňujících úspěch),
Manažer (lídr; získání informací pro definování rámce, vývoj detailního plánu, organizování zdrojů, dohled nad provádění plánu, účast na zprávách o plnění milníků),
Analytik procesu (zhodnocení plánů a návrh úprav, desk research, interview, sběr dat, dokumentace stávajících procesů, identifikace úzkých míst, příležitost ke zlepšení, doporučení, report finálních výstupů),
Účastník procesu/Procení expert (verifikace rámce, poskytnutí znalostí při osobních rozh., verifikace aplikačního výstupu při analýze, účast na zhodnocení fin. výstupu)
Systém měření výkonnosti
- integrální částí systému vylepšování podnikových procesů
- každý podnik se strategií neustálého zlepšování však nutně potřebuje procedury pro periodické měření důležitých aspektů své výkonnosti
- měl by zajišťovat nějaký způsob systematického měření výkonnosti v podniku
- výkon monitorujeme ve třech úrovních: úroveň podniku, procesu a výkonná (jednotliví pracovníci, činnosti)
Obecné požadavky na systém měření výkonnosti
- Měřit správné ukazatele (stanovení vhodných ukazatelů pro jednotlivé úrovně)
- Nastavit ucelený systém měření (firma, procesy i jednotlivé činnosti musí být poměřovány z hlediska společného cíle; jednotný systém měření umožňuje identifikaci nedostatku až do konkrétního procesu a jeho konkrétní činnosti – návrh nápravného opatření).
- Správně využívat výsledků měření (zjistit nedostatky a jejich odstraněním zlepšit výkonnost)
- Zvažovat náklady na měření (náklady na přípravu, provedení měření, zpracování naměřených dat – v kontextu s potenciálním zlepšením, riziky, …)
SIPOC
- Supplier (Dod.) - Input (Vstupy) - Process (Proces) - Output (Výstupy) - Customer (Zák.)
- určuje hranice procesu
- pro popis procesů metodou, která zajišťuje identifikace všech reálných a potřebných vazeb mezi procesy, předávaných mat. a inf., stejně jako identifikaci duplicitních činností a výstupů
- Všeobecná mapa procesu SIPOC je chronologické zobrazení nejvýznamnějších 3-6 kroků, událostí nebo operací v procesu. Poskytuje základ pro definování procesu ve zjednodušené vizuální podobě. Dává zjednodušený pohled na celkový proces.
Proč SIPOC? - SIPOC pomáhá pochopit proces a potvrdit rozsah projektu. Je to most mezi problémem a rozsahem projektu v zadání projektu a detailní mapou procesu.
- Slouží jako komunikační prostředek, který pomáhá objasnit proces i ostatním lidem uvnitř i mimo podnik.
Komponenty podnikových procesů
- Množina procesů a aktivit – realizují se uvnitř organizace
- Textový popis každého popisu procesu či aktivity – obvykle v šablonách
- Grafické znázornění – obvykle diagramy pracovních toků
- Vstupy a výstupy – informace které vstupují do a z aktivit
- Výkonnostní indikátory – měřítka pro ohodnocení stupně funkčnosti procesu
Získávání informací
- Empirické – pozorování, analogie, dotazník, test, experiment, reflexe, měření
- Exaktní – analýza-syntéza, indukce-dedukce, abstrakce-konkretizace, benchmarking
- Specifické – matematické, statistické, scénáře, strom cílů
