9 VLW

Question 1

GAP (Lücken) Analyse

Answer 1

• Basis bildet die Szenario Technik
• Ziel: Darstellung der zukünftigen Wirklichkeit, aufdecken strategischer Differenzen
  
  • Praktion gesagt: SOLL Zustand mit auf Basis aktueller Aktivitäten prognostizierter Zustand
• Sinnvoller Einsatz: komplexe Entscheidungssituationen (viele Marken / Umweltbedingungen) und Gefahr, relevante Merkmale aus dem Augen zu verlieren

zu Bild: der grauer Bereich, ist der Bereich den wir ausfühlen konnen

Question 2

Merkmale der Gap Analyse

Answer 2

• Aufspüren und interpretieren von Schwachstellen geplanter Strategien
• Gegenüberstellung geplanter Zielgröße und erweiterten Entwicklung
• Strategische Lücke (Gap) rechtzeitig zu kennen und gegensteuern zu können
• Strategische Anregung: zukünftig identifizierte Lücke deutet Änderungen in den Ausgangsbedingungen der ursprünglichen Strategie an
• Diese Anregung dient der notwendigen Spezifikation / Modifikation der gewählten Strategie
• Kann für verschiedene SGF verwendet werden

Question 3

Praxisbeispiel gap analyse

• Ein Hersteller von Elektronik möchte durch Diversifikation und den Einsatz von ergänzenden Produktentwicklungen seinen Jahresabsatz um 5% steigern. In der letzten GuV wurden Umsatzerlöse in Höhe von 150 Mio. € ausgewiesen. Dies soll wie folgt umgesetzt werden:
  
  • Garantieverlängerung um 3 Jahre (150€ pro Gerät), es werden lt. Marktstudien maximal 10.000 Stück verkauft
  • Veredelung des Gehäuses mit Klavierlack & Wasserdichte Herstellung (235€ pro Gerät), es werden lt. Markstudien maximal 5.000 Stück so konfiguriert
  • Lieferung, Aufbau, Installation & Einweisung vom Profi beim Gerätekauf (79,99€ pro Gerät), die Geschäftsführung erhofft sich 25.000 NutzerInnen
• Aufgabe: führen Sie eine GAP Analyse durch und bewerten Sie anschließend die gewählte Strategie hinsichtlich ihrer Wirksamkeit

Answer 3

mögliche Prüfungsaufgabe.

Question 4

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Answer 4

• Von Harry Igor Ansoff entwickelt
• Verknüpfung der externen Umwelt (Märkte) mit der internen Umwelt (Produkte), Bezeichnung auch als „Produkt-Markt-Matrix
• Rein auf Wachstum ausgerichtete Matrix, weitere Aspekte der strategischen Unternehmensführung (z.B. Kundenorientierung, Technologieführerschaft, Image, etc. werden nicht berücksichtigt)
• Größter Nutzen in Form von Impulsen und Entscheidungshilfen für Unternehmen, die Wachstumsstrategien suchen
• Mit Hilfe dieses Tools können gezielt Stoßrichtungen für unterschiedliche Wachstums Szenarien entwickelt und miteinander verglichen werden
• Achtung: Es können keine fertigen Strategien entwickelt werden, lediglich die Grundlage dafür wird mit Hilfe dieser Matrix geschaffen
• Achtung: Auch Kombinationen der Strategien können und werden in der Praxis angewendet, das theoretische Modell sieht dies allerdings nicht vor

zu Bild: die Märkte beziehen sich auf das Unternehmen

Question 5

Marktdurchdringung (Produkt-Markt-Matrix)

Answer 5

• Kernziel: Verwendung bestehender Produkte auf bereits bestehenden Märkten intensivieren
  
  • Das bedeutet praktisch: aktuelle Produkte an eigene Kunden, Neukunden, Kunden der Konkurrenz zu verkaufen
  • Absatzahlen steigern (Produktumsatz erhöhen, Produktnutzung erhöhen)
  • Marktanteile gewinnen (Nichtverwender gewinnen, Konkurrenten verdrängen)
• Erhöhung bzw. Anpassung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten
• Birgt Risiko, den Anschluss an den Markt zu verlieren und langfristig „überholte Produkte“ anzubieten
• Vorteile Marktdurchdringung: relativ einfach und mit wenig Aufwand einsetzbar
• Strategisch sinnvoll, wenn das Marktvolumen nicht ausgeschöpft wurde und eine Marktsättigung (verweis auf die Analyse Produkt / Markt Lebenszyklus) noch nicht erfolgt ist

Question 6

Produktentwicklung (Produkt-Markt-Matrix)

Answer 6

• Kernziel: Entwicklung neuer Produkte für bereits bestehende Märkte
  
  • Das bedeutet praktisch: zusätzliche Produktvarianten anbieten bzw. komplett neue Produkte entwickeln
• Schaffung bzw. Vorantreiben von Innovationen
• Höhere Wachstumschancen als bei reiner Marktdurchdringung, mäßiges Investitionsrisiko
• Vorteile Produktentwicklung: Abnehmergruppe bzw. Marktumfeld bereits bekannt (Stichwort Upselling), aufgebaute Reputation kann genutzt werden
• Strategisch sinnvoll, wenn Kompetenz des Unternehmens sich auf spezifische Marktumgebung und Kunden fokussiert und NICHT auf Produkte, daher häufig bei Nischen angewendet

Question 7

Marktentwicklung (Produkt-Markt-Matrix)

Answer 7

• Kernziel: neue Märke unter Beibehaltung des bestehenden Produktangebotes erschließen
  
  • Das bedeutet praktisch: Ausdehnung des bisherigen Verkaufsgebietes (von regional auf national, von national auf international, etc.)
• Gewinnung neuer Marktsegmente und neuer Zielgruppen (z.B. neue Verwendungsmöglichkeiten von Produktvarianten)
• Intensive Marketingaktivitäten, hohe Wachstumschancen, da Marktumfeld noch nicht bearbeitet, mittleres Risiko
• Vorteile: bestehendes Know-How (RbV) kann genutzt werden, innerbetriebliche Leistungserstellung bleibt unverändert
• Strategisch sinnvoll, wenn Kompetenz des Unternehmens auf spezifische Produkte / Lösungen fokussiert, wird häufig bei Massenartikeln angewendet

Question 8

Diversifikation (Produkt-Markt-Matrix)

Answer 8

• Kernziel: Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte
  
  • Das bedeutet in der Praxis: teilweise komplett neue Orientierung des Unternehmens und komplett neue strategische Ausrichtung
• Horizontale Diversifikation: Erweiterung des bestehenden Programms mit Produkten in sachlichem Zusammenhang (z.B. Automobil Kleinwagen / Mittelklasse / Oberklasse)
• Vertikale Diversifikation: Vergrößerung der Tiefe des bestehenden Programms mit vorgelagerten oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (z.B. Automobil produziert Reifen oder Glasscheiben allein, Angebot von Finanzprodukten seitens der Hersteller)
• Laterale Diversifikation: Umsetzung komplett neuer Aktivitäten auf Feldern, die mit dem bisherigen Programm keine Verbindung aufweisen (z.B. ein Flugzeugbauer würde Nutzfahrzeuge in sein Angebot aufnehmen)
• Strategisch besteht ein sehr hohes Risiko, aber auch sehr hohe Wachstumschancen, da traditioneller Rahmen komplett verlassen wird
• Strategisch sinnvoll, wenn es im bisherigen Umfeld keine oder sehr begrenzte Chancen gibt, bzw. wenn Unternehmen den Anspruch auf Risikodiversifikation in mehreren SGF besitzen

Question 9

Zusammenfassung Entscheidungsphase

Answer 9

• Sie kennen wesentliche Modelle des strategischen Managements, sowie deren Einsatzgebiet / Anwendung
• Sie sind in der Lage, bekannte strategische Möglichkeiten zu erörtern und für Ihre Situation passende Ableitungen zu treffen
• In Abhängigkeit der Umfeldanalysen und der Zielstellung des Unternehmens bestehen unterschiedliche Tools, Ergebnisse zusammen zu führen und Entscheidungen vorzubereiten
• Grundsätzlich können Modelle / Strategien auch in Kombination eingesetzt werden