13 VLW

Question 1

(Schritt Interprettation)Bewertung von strategischen Ansätzen

Answer 1

• Nach Abschluss der Generierung und Identifikation möglicher strategischer Stoßrichtungen / SGF muss die im Hinblick auf die Zielstellung optimale Alternative ausgewählt werden
• Auswahl muss möglichst rational erfolgen, Inkonsistenzen und Intuitionen sind auszuschließen
• Quantitative Faktoren (harte Fakten) und qualitative Faktoren (soft facts) müssen dabei berücksichtigt werden

Question 2

(Schritt Interprettation) Scoring Modelle

Answer 2

• Scoring Modelle zerlegen die zu treffende Entscheidung in einzelne Blöcke, denen jeweils ein Punktwert zugeordnet wird
• Die Gewichtung der Wertigkeit einzelner Blöcke im gesamten Kontext wird vorher festgelegt
• Nach Abschluss der Bewertung ergibt sich in der Addition ein gesamter Punktwert, die Alternative mit dem höchsten Wert stellt dann die optimale gewichtete Lösung für das Unternehmen dar
• Scoring Modelle sind vielseitig einsetzbar und relativ leicht in der Anwendung
• Achtung: Es besteht die Gefahr der Subjektivität durch den Anwender, darum ist es ratsam, diese Analyse durch unterschiedliche Instanzen durchführen zu lassen

Question 3

Umsetzung und Kontrolle

Answer 3

• In dieser Phase erfolgt die konkrete Veranlassung der Planrealisation
• Sie lernen Tools für die nachhaltige Implementation und Umsetzung kennen
• Kontrolle = SOLL/IST-Abgleich und Ableitung geeigneter Maßnahmen zur Korrektur, sofern nötig
• bildet den Abschluss des Management Zyklus, nach Kontrolle und Gewinn neuer Erkenntnisse startet der Prozess mit der Analysephase

Question 4

Planung der Strategieumsetzung

Answer 4

• Entwickelte Strategien müssen operationalisiert (in konkrete tägliche Aufgaben umgesetzt) und anschließend implementiert (angewendet) werden
• Damit dies erfolgreich gelingen kann, ist es als strategischer Manager notwendig, Kennzahlen zu entwickeln, die dazu geeignet sind, den Fortschritt und die Zielrichtung zu erkennen und diese laufend abzugleichen (die Kennzahlen z.B. Lizensen soll sicher sein, dass die Lizens lang genug läuft)
• Außerdem ist es strategisch notwendig, mögliche Abweichungen frühzeitig in die Planung mit einzubeziehen und damit umgehen zu können

Question 5

Konzept der Balanced Scorecard (BSC)

Answer 5

• Entwicklung in den 1990er Jahren durch Kaplan und Norton
• bedeutendstes Tool in der Strategieumsetzung, wird in Abwandlungen in der Großzahl von Unternehmen eingesetzt
• Bedeutung: ausgewogener / gewichteter Umsetzungsbogen (d.h. die Puntke sollen gleiche gleichwertigkeit haben)
• Kernausdruck: Zur strategischen operativen der Ziele ist eine ausgewogene Mischung von Kennzahlen aus diversen Perspektiven notwendig
• Es werden nicht nur (traditionelle) Finanzkennzahlen berücksichtigt, die Erweiterung durch die Kundenperspektive, interne Prozessablaufperspektive, Entwicklungsperspektive auf 4 Dimensionen
• Die gewichteten Perspektiven bilden somit die Balance zwischen interner / externer Ansicht, objektiven und subjektiven Merkmalen, kurz- und langfristigen Zielen

Question 6

BSC Bereiche

Finanzen

Answer 6

• Strategien orientieren sich historisch (Verweis Shareholder-Orientierung und deren Schwächen) an der Optimierung finanzieller Kennzahlen und Größen
• Diese werden festgelegt, dabei sind Wechselwirkungen (Markentwicklungen, Abnehmerverhalten etc.) nicht zwingend zu berücksichtigen
• Finanzielle Kennzahlen sind dennoch im strategischen Management sehr entscheidend, daher werden diese aktuell und zukünftig weiterhin zwingend benötigt
• In der Finanzperspektive werden vom Unternehmen aus eigene Zielgrößen (z.B. ROI, Cash Flow, Marge, Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter) festgelegt und fortlaufend überwacht

Question 7

BSC Bereiche

Interner Prozesse

Answer 7

• Ausrichtung der Perspektive auf innerbetriebliche Wertschöpfungsprozesse (Verweis: Wertkette nach Porter)
• Aus dem heraus werden durch das Unternehmen individuelle Ziele festgelegt, die dazu dienen, das strategische Ziel zu erreichen, z.B.: Fehlerquote maximal 2%, Durchlaufzeiten für einen Auftrag maximal 10 Tage, Lagerung maximal 5 Tage, Materialverbrauch um 1% absenken
• Damit ist aus den Erfahrungen der Vergangenheit die Perspektive in die Zukunft gerichtet

Question 8

BSC Bereiche

Entwicklung

Answer 8

• Diese Perspektive konzentriert sich auf den Innovationsprozess des Unternehmens und damit langfristig
• Mögliche Zielbereiche:
  
  • Ausbildung und Motivation von Mitarbeitern
  • Verringerung Krankenstand und Fluktuation
  • Verhältnis neue Produkte / bestehende Produkte
  • Optimierung der Produktentwicklungszeiten
• Optimum: Entwicklung der gesamten Organisation auf eine lernendes und wachsendes Gebilde hin

Question 9

BSC Beriche

Kunde (oder Markt)

Answer 9

• Im Fokus der Betrachtung stehen Wünsche und Erfordernisse von Abnehmern
• Identifikation des relevanten Marktes (je SGF) und Bildung zielgerichteter SGE
• Mögliche Kennzahlen:
  
  • Steigerung der Liefertreue
  • Erhöhung der Kundenzufriedenheit / Senkung der Reklamationskosten
  • Anteil von A Kunden erhöhen

Question 10

BSC im Zusammenspiel

Answer 10

• Jede Perspektive enthält ihre wesentlichen Maßnahmen und Zielgrößen auf das strategische Ziel hin ausgerichtet
• Alle Perspektiven sind in ihrer Werthaltigkeit identisch
• Das Wesen der BSC besteht nun darin, dass operative Geschäft innerhalb des Rahmens zu führen und darauf bedacht zu sein, dass alle Teilziele gemeinsam das letztendliche Ziel bilden
• Damit wird die reine Fokussierung auf nur eine Dimension weitestgehend vermieden (z.B. der Verkäufer eines Unternehmens würde sich auf die Kundenperspektive, nicht unbedingt auf Finanzkennzahlen konzentrieren)