4 VLW Flashcards
1
Q
STEAKHOLDER VS. SHAREHOLDER
A
2
Q
Pros der STEAKHOLDER VS. SHAREHOLDER
A
3
Q
SHAREHOLDER VALUE MANAGEMENT, der relevanter unterschied zu Stakeholderansatz, spwie Vor-und Nachteile.
A
- Shareholder-Orientierung zielt darauf ab, für eingesetztes Kapital eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften
- Aus diesem Grund sind alle Strategien auf Basis dieser Anforderung festzulegen
- Shareholder bilden die Eigentümer (Investoren) des Unternehmens und stellen Kapital dafür zur Verfügung
- Sie erzielen Einkünfte anhand von Profit des Unternehmens bzw. anhand von steigenden Aktienkursen
- Grundsätzliches Interesse des Shareholder ist es, den Unternehmenswert langfristig zu steigern
- Vorteile der Shareholder-Orientierung:
- Eindeutige Orientierung und Handlungsleitfaden für das Management
- Ableitung klarer, monetärer Ziele
- Einfache Operationalisierung
- Problematiken der Shareholder-Orientierung:
- Unterschätzung der Relevanz von Kooperationen
- Vertrauen der Umwelt in das Unternehmen
- Ethische Verantwortung (Bsp. Umwelt)
- Wissenstransfer in das Unternehmen / Innovationsstau
4
Q
STAKEHOLDER VALUE MANAGEMENT, der wesentlicher unterschied zu Shareholderansatz
A
- Steakholder-Orientierung zielt darauf ab, dem Ausgleich zwischen mehreren Anspruchsgruppen an das Unternehmen gerecht zu werden
- Aus diesem Grund sind Strategien auf Basis weitreichender Anforderungen festzulegen und müssen einem breiten Spektrum von (teils sehr unterschiedlichen) Interessen entsprechen
- Stakeholder bilden alle am Unternehmen interessierte oder damit zusammenhängende Interessensgruppen ab!
- Sie erzielen Einkünfte anhand von Profit des Unternehmens bzw. anhand von steigenden Aktienkursen
- Grundsätzliches Interesse des Shareholders ist es, den Unternehmenswert langfristig zu steigern
5
Q
Stakeholder Analyse, beispiel Anhang Apple
(Letzte Folie der “Ausgangsituation”-Phase)
A
Shareholder sind immer auch Stakeholder, aber Stakeholder sind nicht immer Shareholder.
Stakeholkder Analyse:
6
Q
ANALYSEPHASE-Begriff
(Erste Folie der “Analyse”-Phase)
A
- Beinhaltet die systematische und strukturierte Sammlung von Informationen zur externen Umwelt und interner Faktoren
- Dabei geht es um das Aufspüren, Nutzbarmachen von Chancen, zukünftigen Trends, aber auch von Risiken
- Ziel von Analysen ist es, Wissen zielorientiert und im Verwendungszusammenhang aufzubereiten
- Faktoren, die das Unternehmen direkt oder auch indirekt beeinflussen bzw. beeinflussen können, stehen im Fokus
- Außerordentlich bedeutungsvolle Phase, dient als Grundlage aller weiteren Entscheidungen
- Informationen und Wissen über Einflussfaktoren sind als strategische Wettbewerbsvorteile anzusehen
7
Q
UMWELTANALYSE
A
- Externe Umwelt umfasst die nicht fest mit dem Unternehmen verbundenen Elemente
- Diese sind durch das Management nur teilweise bzw. gering beeinflussbar
- Um einen optimalen Umgang damit zu gewährleisten, wird ein präzises Bild dieser Faktoren benötigt
- Dazu gehören: Staaten (Politik), Wettbewerber, Abnehmer, Lieferanten, Gesellschaft
- Auf den nachfolgenden Folien lernen Sie wesentliche Tools zur Analyse der Anspruchsgruppen kennen
- Wissenschaft unterscheidet:
- Makro-Umwelt (Graues Held/ das große ganze)
- Mikro-Umwelt (Blaue Felder)
8
Q
MAKRO-UMWELT
A
- Bei der Makro-Umwelt handelt es sich um die Analyse grundsätzlicher, allgemeingültiger Rahmenbedingungen, die individuell schwer bzw. nahezu nicht verändert oder beeinflusst werden können
- Sie beeinflussen die Handlungsspielräume direkt oder indirekt
- Analyse fokussiert demnach auf Branchen- und Marktübergreifende Spezifika sowie wahrscheinliche Entwicklungen
- Jedes Unternehmen definiert die konkrete Makro-Umwelt für sich bzw. ihre Problemstellung individuell
- Praxisbeispiel KMU: Hier ist die Makroumwelt oft bereits das Staatsgebiet der BRD oder sogar bereits das Bundesland
- Praxisbeispiel Großkonzern: Hier kann als Makro-Umwelt ein Kontinent oder sogar global eingeschätzt werden
9
Q
Makro-Umwelt ->PESTEL ANALYSE Definition, sowie Vor- und Nachteile
A
PESTEL ist das englische Akronym für 6 einzelne Suchfelder:
- Political (Politische Entwicklungen)
- Economic (Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen)
- Social (Sozio-kulturelle Entwicklungen)
- Technological (Technologische Entwicklungen)
- Environmental (Ökologische Entwicklungen)
- Legal (Rechtliche Entwicklungen)
Vorteile:
- Simpel und praxisnahe Anwendung durch vorgegebene Struktur und Suchfelder
- Konzentration auf wesentliche Inhalte, Wechselwirkungen und Abhängigkeiten können daraus erkannt werden
- Bewusster Blick über das eigene Umfeld bzw. die eigene Branche hinaus
Kritik:
- Leitfragen je Suchfeld müssen individuell entwickelt werden, um relevante Informationen zu erhalten (hierbei können Fehler passieren)
- Keine Möglichkeit, Ergebnisse zu Objektivieren (Stichwort: Intersubjektivität) d.h. die Ergebnisse und die Bewertung bleibt für jeden individuell.
(+Nebo Bsp)
10
Q
MIKRO UMWELT
A
- Untersuchung des direkten Interaktionsumfelds / wirtschaftliche Umgebung des Unternehmens
- Durch bewusste und gezielte Handlungen kann eine Beeinflussung von Entwicklungen und Ausprägungen vorgenommen werden
- Konkrete Tools und Inhalte sind nicht standartmäßig vorgeben, werden durch das Unternehmen individuell angepasst
11
Q
MIKRO UMWELT - BRANCHENSTRUKTURANALYSE NACH PORTER
A
- Grundgedanke (MbV) liegt darin, die Attraktivität einer Branche zu erklären, Modell geht davon aus, je weniger Wettbewerb in einer Branche herrscht, umso größer sind die Gewinnchancen
- Möglichkeiten der Kooperation werden nicht betrachtet
- Gliederung der Branchensituation in 5 Triebkräfte
12
Q
BEDROHUNG DURCH NEUE KONKURRENTEN
A
- Neue Konkurrenz bedroht das Gewinnpotential etablierter Unternehmen, daher besteht ein Interesse, dies zu verhindern
- Kernfrage des Analysebereichs: Welche Markteintrittsbarrieren sind vorhanden, sind diese ausreichend?
- Markteintrittsbarrieren sind:
- Skalenerträge (ausreichend große Betriebe um Stückkostendegression zu optimieren)
- Verbundersparnisse (ein Unternehmen kann 2 Produkte zusammen günstiger produzieren als 2 gentrennte Unternehmen)
- Investitionen (Notwendiges Anlagevermögen, um überhaupt produzieren zu können)
- Wechselkosten (welcher Aufwand entsteht beim Kunden für den Lieferantenwechsel)
- Zugang zu Nachfragern und Vertriebskanälen (wie und wo kann der Kunde Produkte überhaupt kaufen)
- Staatliche Unterstützung (Steuern, Zölle, Beschränkungen, Subventionen)
13
Q
VERHANDLUNGSSTÄRKE DURCH ABNEHMER
A
- Abnehmer bestimmen durch ihre Präferenzen die strategische Attraktivität einer Branche
- Kernfrage des Analysebereichs: wie mächtig sind Abnehmer und inwiefern beeinflussen sie das Geschehen?
- Merkmale sind:
- Grad der Konzentration
- Bedeutung des Produktes für den Abnehmer
- Anteil an Gesamtkosten des Abnehmers
- Geschäftssituation der Abnehmer im Allgemeinen
- Möglichkeiten von Rückwärtsintegration bei Abnehmern
- Versorgung der Abnehmer mit Informationen
